時(shí)間：2022-11-21 11:46:03
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關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司,知識(shí)管理
20世紀(jì)末全球化的趨勢(shì)已不可阻擋，新世紀(jì)跨國(guó)公司都把如何更好地全球化作為自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在全球化過(guò)程中，知識(shí)管理顯得越來(lái)越為重要，以前跨國(guó)公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)往往只是按其本國(guó)需求而設(shè)計(jì)，然后到世界市場(chǎng)去銷(xiāo)售，到現(xiàn)在跨國(guó)公司的產(chǎn)品和服務(wù)卻是全球知識(shí)管理的結(jié)果。比如，一個(gè)IT企業(yè)提供的最新計(jì)算機(jī)產(chǎn)品其設(shè)計(jì)是在美國(guó)硅谷進(jìn)行的，芯片是在韓國(guó)生產(chǎn)的，軟件是在印度設(shè)計(jì)的，整機(jī)組裝是在中國(guó)大陸進(jìn)行的，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)則是在香港進(jìn)行的。對(duì)于跨國(guó)公司而言，在世界各地建立一套生產(chǎn)、分銷(xiāo)和銷(xiāo)售的有效網(wǎng)絡(luò)并不能構(gòu)筑其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有通過(guò)識(shí)別、整合分散在世界各地的知識(shí)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，從而設(shè)計(jì)出符合全球市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)，這才是跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之所在。換句話(huà)說(shuō)，就是通過(guò)向世界學(xué)習(xí)來(lái)創(chuàng)新。
一、傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論中的知識(shí)管理模式
壟斷優(yōu)勢(shì)理論和產(chǎn)品生命周期理論是西方較早的對(duì)外直接投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論。壟斷優(yōu)勢(shì)理論由美國(guó)學(xué)者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心觀(guān)點(diǎn)為壟斷優(yōu)勢(shì)是企業(yè)對(duì)外直接投資的根本原因。企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)分為兩類(lèi)：一是包括生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營(yíng)銷(xiāo)能力等所有無(wú)形資產(chǎn)在內(nèi)的知識(shí)資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)；二是企業(yè)憑借規(guī)模巨大而產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品生命周期理論是美國(guó)哈佛大學(xué)教授弗農(nóng)(RaymondVernon)于1966年提出，他主要從產(chǎn)品和技術(shù)壟斷的角度分析了產(chǎn)生對(duì)外直接投資的原因，認(rèn)為產(chǎn)品生命周期的發(fā)展規(guī)律決定了企業(yè)必須為占領(lǐng)國(guó)外市場(chǎng)而進(jìn)行對(duì)外直接投資。產(chǎn)品生命周期可分為三個(gè)階段：創(chuàng)新階段、成熟階段和標(biāo)準(zhǔn)化階段。在產(chǎn)品創(chuàng)新階段，應(yīng)首先在像美國(guó)這樣的發(fā)達(dá)國(guó)家小進(jìn)行，因?yàn)樵陂_(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、采用新技術(shù)以及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量上這些國(guó)家都具有優(yōu)勢(shì)地位，在產(chǎn)品成熟階段，隨著國(guó)外仿制品的出現(xiàn)，創(chuàng)新企業(yè)就應(yīng)到海外設(shè)立子公司。西歐經(jīng)濟(jì)、技術(shù)水平和消費(fèi)需求與美國(guó)比較相似，而生產(chǎn)成本低于美國(guó)，所以美國(guó)的企業(yè)首先投資于西歐。在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化階段，創(chuàng)新企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)逐漸消失，生產(chǎn)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)已轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本較低和勞動(dòng)密集型經(jīng)濟(jì)模式的國(guó)家和地區(qū)，一般為發(fā)展中國(guó)家。
從上述兩理論，我們可以看出知識(shí)管理模式為單向的知識(shí)輸出，即跨國(guó)公司帶著其在母國(guó)市場(chǎng)上獲得的技術(shù)訣竅、管理技能以及生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)，在東道國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行制造、銷(xiāo)售來(lái)充分利用這些經(jīng)驗(yàn)。這樣一方面跨國(guó)公司可以獲得全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)，另一方面由于母國(guó)市場(chǎng)和東道國(guó)市場(chǎng)間技術(shù)訣竅和管理知識(shí)間存在的差異跨國(guó)公司可以進(jìn)行套利活動(dòng)?？鐕?guó)公司在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)既可以為其他的跨國(guó)公司顧客提供服務(wù)，又可以利用其能運(yùn)用全球資源的能力對(duì)當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)者施加壓力。其知識(shí)管理模式可以用圖1概括如下：
鄧寧的國(guó)際生產(chǎn)折衷理淪對(duì)于前面提到的壟斷優(yōu)勢(shì)理論和產(chǎn)品生命周期理論有一定的改進(jìn)，即除了強(qiáng)調(diào)跨國(guó)公司擁有的壟斷知識(shí)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)移，也強(qiáng)調(diào)利用東道國(guó)市場(chǎng)的知識(shí)和資源?？鐕?guó)公司將生產(chǎn)制造及其他低價(jià)值的活動(dòng)轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國(guó)家，獲得成本優(yōu)勢(shì)，而將高附加值的活動(dòng)，如研究與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、戰(zhàn)略、融資等活動(dòng)留在國(guó)內(nèi)。從知識(shí)管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識(shí)輸出模式，即在知識(shí)輸出的過(guò)程中要和當(dāng)?shù)氐闹R(shí)和資源結(jié)合起來(lái)，適應(yīng)當(dāng)?shù)鼗男枰?/p>
這種單向階梯性的以輸出為主的知識(shí)管理模式在跨國(guó)公司中屢見(jiàn)不鮮。全球運(yùn)動(dòng)服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國(guó)俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌管理、質(zhì)量控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)和其它相關(guān)職能的神經(jīng)中樞。它在一些低成本區(qū)位的國(guó)家如中國(guó)、印度尼西亞和泰國(guó)以契約的方式建立了穩(wěn)定的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，并在這些亞洲國(guó)家建立了質(zhì)量控制和采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)它還在全球重要的市場(chǎng)建立了營(yíng)銷(xiāo)中心。其他跨國(guó)公司如西門(mén)子、寶潔、通用汽車(chē)等也是如此發(fā)展壯大的。
隨著世界全球化的發(fā)展，跨國(guó)公司也在不斷改進(jìn)這種模式，并將這種模式發(fā)展到了極致?？鐕?guó)公司在全球競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)了根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的差異調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和管理系統(tǒng)，同時(shí)他們依然尋求保持全球一體化戰(zhàn)略和運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)?！皬娜蛑郏瑥漠?dāng)?shù)刂帧边@句口號(hào)正是最好的說(shuō)明。然而無(wú)論這種模式有何改進(jìn)，隱藏其中的一個(gè)邏輯是：全球化意味著用母國(guó)產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)和優(yōu)勢(shì)去征服世界，然而這在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已顯得過(guò)時(shí)，“向世界學(xué)習(xí)”成為全球競(jìng)爭(zhēng)的主旋律。
二、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨國(guó)公司知識(shí)管理新模式
1996年，經(jīng)濟(jì)發(fā)展與合作組織首次正式提出了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的概念，這一新概念一經(jīng)提出就得到了廣泛的歡迎和認(rèn)同。究其原因，是因?yàn)槿藗兌颊J(rèn)識(shí)到知識(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人類(lèi)進(jìn)步所起的巨大作用。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是建立在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟(jì)。工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里的戰(zhàn)略資源是資本，而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)則是知識(shí)和信息。知識(shí)經(jīng)濟(jì)改變了全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，并對(duì)傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式提出了挑戰(zhàn)，一種新的全球知識(shí)管理模式呼之欲出。
(一)知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的挑戰(zhàn)
1．知識(shí)經(jīng)濟(jì)大大改變了全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境(1)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是建立在知識(shí)的識(shí)別、整合和創(chuàng)新基礎(chǔ)上，而不是其它。美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，知識(shí)正成為真正的資本與首要的財(cái)富”。這個(gè)說(shuō)法毫不夸張。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和以此為基礎(chǔ)的成本降低。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展必須通過(guò)知識(shí)的積聚和創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)。代表美國(guó)新經(jīng)濟(jì)的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時(shí)間內(nèi)就超過(guò)了通用汽車(chē)、福特等老牌跨國(guó)公司在股票市場(chǎng)上的市值。因此，知識(shí)是長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一源泉。知道如何利用其知識(shí)優(yōu)勢(shì)的個(gè)人和組織將增大其產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)出中的份額。(2)企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)所需要的知識(shí)來(lái)源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過(guò)去，跨國(guó)公司開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)多半是將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售管理經(jīng)驗(yàn)帶到東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，并適當(dāng)根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r加以修正。隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，許多發(fā)展中國(guó)家的崛起，使得世界真正成為一個(gè)全球化的市場(chǎng)，若還是依賴(lài)跨國(guó)公司總部的做法已不能滿(mǎn)足企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)的需要。其中最明顯的跡象是企業(yè)間的技術(shù)聯(lián)盟和合作的日益增多以及許多跨國(guó)公司將研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)置在靠近顧客的市場(chǎng)。(3)通信技術(shù)的發(fā)展和運(yùn)輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動(dòng)。美國(guó)管理學(xué)家錢(qián)德勒在《看得見(jiàn)的手》一書(shū)中談到鐵路和電報(bào)的出現(xiàn)是促成工業(yè)革命發(fā)生的重要因素，同樣現(xiàn)代運(yùn)輸業(yè)和通訊業(yè)的發(fā)展也是促成世界經(jīng)濟(jì)由工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的革命要素?？罩羞\(yùn)輸、電信和計(jì)算機(jī)的成本自1950年以來(lái)已大幅度下降，以計(jì)算機(jī)和電信業(yè)為例，成本的大幅度下降以及像電視會(huì)議和電子郵件技術(shù)的廣泛應(yīng)用已經(jīng)使得對(duì)范圍廣泛的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的協(xié)調(diào)不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運(yùn)輸成本由于集裝箱的發(fā)明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動(dòng)更為方便、快捷和廉價(jià)，從而為跨國(guó)公司在世界范圍內(nèi)進(jìn)行知識(shí)管理提供了有利的條件。2．知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的知識(shí)管理模式的挑戰(zhàn)(1)全球的生產(chǎn)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)并不能構(gòu)成全球經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)有效的全球生產(chǎn)、分銷(xiāo)和銷(xiāo)售的網(wǎng)絡(luò)是建立全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，而非充分條件。全球化經(jīng)營(yíng)不能確保其有全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。90年代初，百事可樂(lè)公司制定了一個(gè)將其國(guó)際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標(biāo)——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，百事可樂(lè)公司發(fā)起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經(jīng)營(yíng)遍及全球廣大地區(qū)。不過(guò)這種全球擴(kuò)張并沒(méi)有轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲩L(zhǎng)和贏利。實(shí)際上，到了1997年，百事可樂(lè)公司已經(jīng)從諸如南非這樣的一些主要市場(chǎng)上撤出，擺在面前的是國(guó)際飲料經(jīng)營(yíng)近10億美元的虧損。此外，大部分產(chǎn)業(yè)中的主要競(jìng)爭(zhēng)者都已知曉如何進(jìn)行全球化經(jīng)營(yíng)，更有許多進(jìn)行數(shù)字革命的公司已經(jīng)在使用互聯(lián)網(wǎng)迅速地為全世界提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)。(2)單一國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求不再是許多產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)力量。過(guò)去，跨國(guó)公司都是根據(jù)本國(guó)市場(chǎng)的需求來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，并將此產(chǎn)品和服務(wù)銷(xiāo)售到世界各地。特別是美國(guó)市場(chǎng)由于其消費(fèi)能力高、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量大往往成為新產(chǎn)品和服務(wù)的誕生地。但這決不意味著美國(guó)市場(chǎng)的需求就可以完全代表世界市場(chǎng)的需求。特別是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，許多引導(dǎo)市場(chǎng)的需求出現(xiàn)在一些跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的邊緣市場(chǎng)。比如對(duì)移動(dòng)電話(huà)的新需求更多地出現(xiàn)在中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家。如果跨國(guó)公司不能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地識(shí)別這些分散的和多元化的市場(chǎng)需求，并且利用其全球知識(shí)管理的力量，則將會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中敗北。(3)跨國(guó)公司僅利用從母國(guó)市場(chǎng)上建立起來(lái)的壟斷知識(shí)和訣竅已不能在全球競(jìng)爭(zhēng)中取勝?；谀竾?guó)市場(chǎng)上建立的壟斷知識(shí)和技術(shù)訣竅不再能保證跨國(guó)公司在全球競(jìng)爭(zhēng)中勝出，因?yàn)榭梢粤羁鐕?guó)公司超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能分散在世界各地的具有專(zhuān)長(zhǎng)的專(zhuān)家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識(shí)別和獲取分散在世界范圍內(nèi)的新技術(shù)、能力和技術(shù)訣竅，并將它們整合，從而創(chuàng)造出世界一流的產(chǎn)品和服務(wù)。(4)有價(jià)值的知識(shí)通常是復(fù)雜的和棘手的，因此為知識(shí)管理增加了很大的難度。由于有價(jià)值的知識(shí)通常是細(xì)微的、復(fù)雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠(yuǎn)距離和不熟悉的環(huán)境當(dāng)中，無(wú)疑為知識(shí)的識(shí)別、整理和積聚帶來(lái)了很大的困難。比如了解總部設(shè)在世界另一端的顧客企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)，或者弄清楚先進(jìn)計(jì)算機(jī)模擬技術(shù)和機(jī)器人在藥品開(kāi)發(fā)中的應(yīng)用就是這樣的例子。先進(jìn)的通信技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)或許能為復(fù)雜知識(shí)的傳遞和互動(dòng)提供便利，然而這并不能保證對(duì)復(fù)雜知識(shí)的理解。企業(yè)需要新的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過(guò)程來(lái)獲取、解碼、編碼和整合利用這些復(fù)雜知識(shí)，并將其有效地傳遞給能有效應(yīng)用這些知識(shí)的人。
一、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與特點(diǎn)
中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)起步較晚。從總體上看，大多數(shù)企業(yè)尚處于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初級(jí)階段。經(jīng)營(yíng)方式包括了商品出口、勞務(wù)出口（及對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作）、直接投資等方式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到1998年底，中方海外投資存量63.3億美元，在全球的比重微不足道。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：
1、行業(yè)與區(qū)域分布
目前，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉足160個(gè)國(guó)家和地區(qū)，投資涉及的行業(yè)從初期集中在貿(mào)易方式發(fā)展到資源開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運(yùn)輸、工程承包、醫(yī)療衛(wèi)生、餐飲旅游以及咨詢(xún)服務(wù)等領(lǐng)域。從行業(yè)分布看，中國(guó)在海外投資的行業(yè)依次為貿(mào)易、資源開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運(yùn)輸?shù)取?/p>
從地區(qū)分布來(lái)看，呈現(xiàn)兩個(gè)特點(diǎn)。一是大量涉外企業(yè)集中在港澳、東南亞、獨(dú)聯(lián)體等相鄰國(guó)家和地區(qū)。原因是地理位置和人文的相近，相對(duì)而言風(fēng)險(xiǎn)較小，開(kāi)拓市場(chǎng)比較容易。其次我國(guó)對(duì)外直接投資尚處于低級(jí)階段，比較優(yōu)勢(shì)尚不突出，投資與發(fā)展中國(guó)家尤其是鄰近國(guó)家和地區(qū)往往更容易使比較優(yōu)勢(shì)得到發(fā)揮。二是歐美發(fā)達(dá)國(guó)家所占比重近年明顯增長(zhǎng)，且占了相當(dāng)大的比重。這也反映出發(fā)達(dá)國(guó)家成為發(fā)展中國(guó)家東道國(guó)地位重要性日益增強(qiáng)。（見(jiàn)下表）
1998年中國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資區(qū)域分布（含港澳地區(qū)）
地區(qū)投資額（億美元）比例（%）
我國(guó)港澳地區(qū)35．959
北美洲8．914
大洋洲4．57
亞洲3．76
歐洲3．25
非洲3．15
拉丁美洲2．54
2、跨國(guó)投資的主體結(jié)構(gòu)
目前中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的主體有四類(lèi)。
（1）外貿(mào)專(zhuān)業(yè)公司和大型貿(mào)易集團(tuán)。主要包括中央政府和各級(jí)地方政府直屬的外貿(mào)專(zhuān)業(yè)公司和大型貿(mào)易集團(tuán)，如中國(guó)化工進(jìn)出口總公司，中國(guó)電子進(jìn)出口總公司等。這些貿(mào)易大公司的優(yōu)勢(shì)是長(zhǎng)期從事進(jìn)出口貿(mào)易，逐漸形成了具有一定規(guī)模的海外市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，掌握熟練的營(yíng)銷(xiāo)技巧，有靈通的信息系統(tǒng)，穩(wěn)定的業(yè)務(wù)渠道，融資便利。這類(lèi)貿(mào)易性大公司是中國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的主力
（2）生產(chǎn)性企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)。如首鋼集團(tuán)、海爾集團(tuán)公司、格蘭仕集團(tuán)等著名企業(yè)。此類(lèi)大型生產(chǎn)性企業(yè)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)是，有外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)，有相對(duì)成熟的生產(chǎn)技術(shù)和一定的研究與開(kāi)發(fā)能力，在國(guó)內(nèi)有龐大的生產(chǎn)基地和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。這些大企業(yè)跨國(guó)投資一般都是避開(kāi)國(guó)際大跨國(guó)公司的鋒芒，在國(guó)際市場(chǎng)的不同部分，技術(shù)的不同層次，生產(chǎn)的不同工序，產(chǎn)品的不同類(lèi)型上向國(guó)際市場(chǎng)滲透。這些企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略大多是在20世紀(jì)90年代中期以后提出，并逐步實(shí)施的。由于他們?cè)谫Y金、技術(shù)、人才、市場(chǎng)、管理等方面都有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而這類(lèi)生產(chǎn)性企業(yè)集團(tuán)的海外經(jīng)營(yíng)起步雖晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴(kuò)張。
（3）大型金融保險(xiǎn)多功能服務(wù)公司包括中國(guó)銀行等五大專(zhuān)業(yè)銀行、中國(guó)人民銀行、中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)公司等。這些公司資金雄厚，提供專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，有良好的信譽(yù)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大。
（4）中小型企業(yè)。主要是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、國(guó)有或集體所有制中小企業(yè)。這些企業(yè)數(shù)量多，投資規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)品種單一，但在中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中占有不可忽視的地位，而且近年來(lái)發(fā)展迅速。
二、中國(guó)公司國(guó)際化的路徑和戰(zhàn)略
在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，國(guó)際上有實(shí)力的跨國(guó)公司林立，中國(guó)企業(yè)走向世界的道路并不平坦，以什么方式發(fā)展壯大自己？與國(guó)外跨國(guó)公司在國(guó)際舞臺(tái)上共舞，出發(fā)前，該如何尋找好切入點(diǎn)？出征后，應(yīng)怎樣不斷調(diào)整，在競(jìng)爭(zhēng)中保持和發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)？是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化道路上需要不斷思索的問(wèn)題。
企業(yè)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，其經(jīng)營(yíng)擴(kuò)展的區(qū)域也是從一個(gè)國(guó)家到幾個(gè)國(guó)家再到全球的過(guò)程，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷史中可以清楚的看到這一點(diǎn)。對(duì)于很多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是自覺(jué)或者不自覺(jué)的選擇，但在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，進(jìn)行有效的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃是在國(guó)際市場(chǎng)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的重要基礎(chǔ)。戰(zhàn)略主要涉及組織的遠(yuǎn)期發(fā)展方向和范圍，追求在理想狀況下，是資源與變化的環(huán)境，尤其是市場(chǎng)與消費(fèi)者或者客戶(hù)相匹配，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。即使規(guī)模達(dá)不到，但先有目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃，仍是非常重要的。戰(zhàn)略失誤不僅會(huì)導(dǎo)致國(guó)際成長(zhǎng)目標(biāo)難于實(shí)現(xiàn)，而且還可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入重圍。
企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與對(duì)外直接投資的初始位置，基本決定了該企業(yè)跨國(guó)發(fā)展與全球戰(zhàn)略形成的路線(xiàn)、策略和行為。也就是說(shuō)，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的初始位置不同，基本決定了跨國(guó)發(fā)展與全球戰(zhàn)略在路線(xiàn)、策略、行為等方面的不同。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與跨國(guó)發(fā)展的位置是由企業(yè)所處行業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)狀況和企業(yè)自身技術(shù)自主程度所決定的。我國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)比較晚，我國(guó)的跨國(guó)公司開(kāi)始國(guó)際化時(shí)，其行業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)中已充滿(mǎn)了跨國(guó)公司，并且這些企業(yè)的核心技術(shù)主要是從外國(guó)引進(jìn)的，基本屬于后發(fā)展型跨國(guó)公司。因此我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)方面，普遍重視技術(shù)和信息的獲?。辉诮M織形式方面，較多的采用部分股權(quán)；在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的區(qū)域選擇方面，往往優(yōu)先選擇與本國(guó)的“相近性”較大的國(guó)家和地區(qū)，這種“相近性”包括地理上的和經(jīng)濟(jì)文化等方面。
1、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的地區(qū)選擇
中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化之路，目前已經(jīng)有兩種模式凸現(xiàn)出來(lái)：一種是以海爾為代表的“先難后易”式；另一種則是以TCL為代表的“先易后難”式。
海爾是國(guó)內(nèi)最早開(kāi)始國(guó)際化的企業(yè)之一，也是在國(guó)際上影響力最大的中國(guó)家電企業(yè)。海爾一開(kāi)始即把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了美國(guó)、意大利等歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，試圖以美國(guó)、意大利等發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、激烈的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)鍛煉自己并得到成長(zhǎng)，并希冀這些高難度市場(chǎng)的成功能夠帶動(dòng)其他發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)的成功。海爾的國(guó)際化策略對(duì)它的品牌形象影響是顯而易見(jiàn)的。海爾模式客觀(guān)上要求企業(yè)必須具備強(qiáng)大的品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新力，因?yàn)橹挥衅放坪彤a(chǎn)品才是支撐市場(chǎng)的最銳利武器。另外，發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者往往是品牌意識(shí)非常強(qiáng)的群體，新品牌進(jìn)入之初很難被消費(fèi)者認(rèn)可與接受，這就決定了發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)開(kāi)發(fā)需要一個(gè)漫長(zhǎng)的周期，客觀(guān)上要求企業(yè)必須具備雄厚的資金實(shí)力，要能承受得起暫時(shí)的挫折乃至一定時(shí)間內(nèi)的虧損。
日前有證券分析人士對(duì)海爾國(guó)際市場(chǎng)的資本研究后發(fā)現(xiàn)，海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的現(xiàn)金流可能是負(fù)數(shù)，這也就更加確認(rèn)了對(duì)于一個(gè)采用“先難后易”模式進(jìn)入國(guó)際化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它必須承受得起“陣痛”。美國(guó)的《商業(yè)周刊》曾刊文《海爾的艱難國(guó)際化之旅》，對(duì)海爾在美國(guó)和其他發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)上的艱難探索進(jìn)行了分析，得出了以下兩個(gè)結(jié)論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、GE等國(guó)際品牌形象來(lái)說(shuō)，有一定的差距，目前僅僅是占據(jù)了發(fā)達(dá)國(guó)家的低端市場(chǎng)的一部分份額；另一點(diǎn)是，海爾的研發(fā)還有一定距離，這些國(guó)家的市場(chǎng)是一種成熟的市場(chǎng)，對(duì)于市場(chǎng)的細(xì)分需求是很關(guān)鍵的，這要求企業(yè)不斷推出滿(mǎn)足個(gè)性化需求的產(chǎn)品和個(gè)性化的市場(chǎng)群體。
對(duì)于中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用海爾模式的投入巨大風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較大。因?yàn)槊绹?guó)、意大利、英國(guó)等國(guó)家是當(dāng)今世界上最發(fā)達(dá)的國(guó)家，其技術(shù)力與產(chǎn)品力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家。一個(gè)相對(duì)落后的發(fā)展中國(guó)家向最發(fā)達(dá)國(guó)家輸出技術(shù)與產(chǎn)品，其難度之大可想而知。事實(shí)也是這樣，中國(guó)企業(yè)真正在美國(guó)市場(chǎng)取得成功的還不多。當(dāng)然，換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，像海爾這樣的中國(guó)企業(yè)進(jìn)入美國(guó)這樣的市場(chǎng)也有其便利的一面：這些國(guó)家的市場(chǎng)秩序非常成熟，非市場(chǎng)因素對(duì)企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實(shí)力，這樣的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)起來(lái)反而相對(duì)容易一些。
TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國(guó)文化背景比較相近的東南亞國(guó)家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國(guó)家，然后一步一步向發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)張和滲透。TCL彩電經(jīng)過(guò)3年的拼搏，在越南市場(chǎng)已經(jīng)做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場(chǎng)，TCL彩電成長(zhǎng)也很快。聯(lián)系最近TCL收購(gòu)德國(guó)彩電企業(yè)施耐德一事，表明TCL向更大范圍擴(kuò)張已經(jīng)初顯端倪。
像TCL這樣模式的企業(yè)在國(guó)內(nèi)家電業(yè)比較多，比如說(shuō)海信、榮事達(dá)等。這種模式的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較小，而益處顯而易見(jiàn)：第一，釋放了其強(qiáng)大的產(chǎn)能過(guò)剩的壓力，更加突出規(guī)模經(jīng)濟(jì)，彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的相對(duì)需求不足。第二，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化最大的障礙，是缺乏國(guó)際化人才以及對(duì)國(guó)際貿(mào)易規(guī)則的了解。這種方式能夠使中國(guó)企業(yè)積累國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，儲(chǔ)備在全球經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化人才，熟知國(guó)際化規(guī)則等。第三，進(jìn)退方便。避免其大規(guī)模的投資和企業(yè)資源的浪費(fèi)。從目前TCL的情況來(lái)看，效果比較理想。2001年，TCL出口創(chuàng)匯達(dá)到7.16億美元，2002年前7個(gè)月達(dá)到5.69億美元，預(yù)計(jì)全年將超過(guò)10億美元，成為國(guó)內(nèi)國(guó)際化效益最顯著的企業(yè)。這種模式有點(diǎn)像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對(duì)于這些第三世界國(guó)家和東南亞國(guó)家來(lái)說(shuō)，日本產(chǎn)品占據(jù)著其高端市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)只能占據(jù)中、低端市場(chǎng)，而這些國(guó)家里中、低端市場(chǎng)的利潤(rùn)空間非常低，在一段時(shí)間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進(jìn)入的是發(fā)展中國(guó)家，對(duì)這些有望進(jìn)入國(guó)際品牌的企業(yè)的品牌形象來(lái)說(shuō)，有一定弱化影響。不管是這些市場(chǎng)的不發(fā)達(dá)還是在這些市場(chǎng)所占據(jù)的位置來(lái)說(shuō)，不利于其今后進(jìn)入歐、美等發(fā)達(dá)國(guó)家。
仔細(xì)研究這兩種國(guó)際化之路，結(jié)合世界制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略特點(diǎn)可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業(yè)跟海爾的國(guó)際化模式很類(lèi)似，都是先入主發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，而一些處于成長(zhǎng)性的企業(yè)則跟TCL的模式很類(lèi)似。也就是說(shuō)，海爾模式更適合于成為世界跨國(guó)公司的戰(zhàn)略，而TCL模式則更適合于準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)的企業(yè)。
2、中國(guó)企業(yè)國(guó)際化路徑選擇
低成本擴(kuò)張，境外收購(gòu)、合資、獨(dú)資建廠(chǎng)，進(jìn)行境外加工貿(mào)易是當(dāng)今世界上跨國(guó)公司盛行的投資方式和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式，也是發(fā)展最快、最有前途的方式。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于變產(chǎn)地為銷(xiāo)地，有利于突破各種關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘，迅速形成規(guī)模，降低成本，擴(kuò)大品牌影響力，直接開(kāi)拓目標(biāo)市場(chǎng)。
根據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論，企業(yè)獲取優(yōu)勢(shì)的最基本戰(zhàn)略有兩種：低成本和差異化。我國(guó)企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)一般都不掌握核心技術(shù)而難以搞產(chǎn)品差別化，因而大多數(shù)都會(huì)選擇低成本戰(zhàn)略以成長(zhǎng)。當(dāng)企業(yè)以規(guī)模經(jīng)濟(jì)行為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)勢(shì)時(shí)，往往會(huì)選擇海外發(fā)展，以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，在我國(guó)的企業(yè)中比較有代表性的行業(yè)如電子、食品、紡織服裝等很大一部分都是以這種模式成長(zhǎng)為跨國(guó)公司的。所以先以規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)勢(shì)，在跨國(guó)發(fā)展成為我國(guó)跨國(guó)公司的成長(zhǎng)的主要模式。在這方面最有代表性的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是海爾集團(tuán)，1984年組建時(shí)規(guī)模很小并虧損，90年代中期成長(zhǎng)為中國(guó)最大的家電企業(yè)，具備了低成本優(yōu)勢(shì)。1996年起在海外建廠(chǎng)，東南亞、美國(guó)、西亞、北非、歐洲都有海爾的足跡。規(guī)模和范圍是相輔相成的，規(guī)模是產(chǎn)品的規(guī)模，范圍是經(jīng)營(yíng)的范圍，這兩個(gè)在戰(zhàn)略管理中是非常重要的問(wèn)題，雙方都帶來(lái)各自的積極性，也就是能帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，范圍能帶來(lái)范圍經(jīng)濟(jì)。追求規(guī)模目的，主要是通過(guò)大的規(guī)模形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，更好的降低成本。海爾就因此獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)了低成本優(yōu)勢(shì)，也使原在國(guó)內(nèi)的售后服務(wù)和品牌優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展到國(guó)際范圍。但是低成本擴(kuò)張的戰(zhàn)略并不一定是和所有的中國(guó)企業(yè)，這個(gè)模式的特征是必須在全球獲得規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才有可能整合全球市場(chǎng)。但是不同的行業(yè)，其成本結(jié)構(gòu)是不一樣的。對(duì)于電器行業(yè)60%是制造成本，還有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海爾這樣得大公司才比較容易利用這種方式取得成功。而對(duì)于產(chǎn)品差別性比較小，品牌要求比較低的行業(yè)就有很大的不同。比如作為集裝箱行業(yè)的中集集團(tuán)通過(guò)整合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)輸上獲取巨大的成本優(yōu)勢(shì)，然后再整合這個(gè)行業(yè)，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)?，F(xiàn)在已經(jīng)占有全球集裝箱市場(chǎng)的46%。另外東道國(guó)的地理位置和國(guó)內(nèi)環(huán)境也會(huì)對(duì)跨國(guó)公司的成本造成影響。所以中國(guó)企業(yè)在利用低成本優(yōu)勢(shì)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)要考慮多方面因素，以更大的把握實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。
在當(dāng)今的國(guó)際市場(chǎng)，收購(gòu)與兼并已成為跨國(guó)資本流動(dòng)的最主要的方式。這也將是中國(guó)企業(yè)打通國(guó)際市場(chǎng)的主要手段。收購(gòu)與兼并比新建自己的企業(yè)能更快地進(jìn)入海外市場(chǎng)。收購(gòu)現(xiàn)成的企業(yè)通常意味著收購(gòu)合格的員工，當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T，得到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)知識(shí)和同當(dāng)?shù)仡櫩秃驼年P(guān)系。在一些市場(chǎng)上，如果當(dāng)?shù)氐墓I(yè)已飽和，容不下更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，收購(gòu)與兼并也許是唯一的進(jìn)入方式。中國(guó)企業(yè)在利用收購(gòu)與兼并的途徑進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，在選擇行業(yè)時(shí)，首先要看這個(gè)企業(yè)有沒(méi)有一個(gè)比較好的行業(yè)結(jié)構(gòu)，還有就是進(jìn)入壁壘比較高。不僅獲得成本上的優(yōu)勢(shì)，而且也能獲得進(jìn)入的價(jià)值。中國(guó)企業(yè)通過(guò)收購(gòu)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，如果不從根本上改變行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，就不能排除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用同樣的方式跑到中國(guó)來(lái)，對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)，改變它的成本結(jié)構(gòu)、獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終被人家以牙還牙。同低成本戰(zhàn)略一樣，收購(gòu)和兼并也要根據(jù)行業(yè)的不同做出適當(dāng)?shù)倪x擇對(duì)于品牌、技術(shù)、進(jìn)入壁壘比較高，同時(shí)生產(chǎn)成本特別是勞動(dòng)力成本高，不僅僅在組裝上的成本優(yōu)勢(shì)，而且在整個(gè)價(jià)值鏈上的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)都很高的行業(yè)就具有比較好的并購(gòu)基礎(chǔ)。比如那些有品牌或?qū)＠线M(jìn)入壁壘的制造行業(yè)，雖然現(xiàn)在行業(yè)利潤(rùn)可能很低，但如果放到中國(guó)可能還有30%-40%的成本下降空間，可以通過(guò)降低成本，獲取更高的利潤(rùn)。這樣的企業(yè)，在美國(guó)或歐洲，可能是相對(duì)比較小的、本地化的企業(yè)，因?yàn)楹艽蟮钠髽I(yè)，可能早就跑到中國(guó)來(lái)了。由于長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)提高了進(jìn)入門(mén)檻，通過(guò)收購(gòu)和兼并來(lái)進(jìn)入這些企業(yè)是一個(gè)非常好的方法。中國(guó)企業(yè)通過(guò)這種方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的案例已經(jīng)有很多。今年11月4號(hào)TCL和湯姆遜正式簽訂協(xié)議，雙方合并DVD和彩電的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)，成立TCL湯姆遜電子公司，其中TCL國(guó)際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份，TCL湯姆遜因此將一舉成為全球彩電行業(yè)最大的制造商。TCL認(rèn)為歐美市場(chǎng)更為成熟并且已經(jīng)被其它品牌所壟斷。在這些地方發(fā)展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風(fēng)險(xiǎn)。采取兼并當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的方式降低了自己的成本和風(fēng)險(xiǎn)。
在技術(shù)、知識(shí)、產(chǎn)品的創(chuàng)新速度不斷加快的情況下，企業(yè)管理創(chuàng)新是企業(yè)高管層面進(jìn)行的一種變革管理方式的嘗試，目前看來(lái)，我國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新主要存在十個(gè)大趨勢(shì)，也是企業(yè)管理主題的某種轉(zhuǎn)變：一是從著眼于利潤(rùn)最大化到專(zhuān)注于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。以往不少企業(yè)都將利潤(rùn)最大化作為唯一管理主題，所以很容易鼠目寸光，漸漸就被市場(chǎng)淘汰，因此而夭折的企業(yè)不在少數(shù)，所以，目前的企業(yè)開(kāi)始將管理重點(diǎn)放在可持續(xù)發(fā)展上，更為注重成長(zhǎng)持續(xù)性的問(wèn)題；二是從要素競(jìng)爭(zhēng)向運(yùn)營(yíng)能力競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變。企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力的重要性在今天越來(lái)越明顯，特點(diǎn)是生產(chǎn)上根據(jù)顧客需求確定產(chǎn)品批量、提升服務(wù)質(zhì)量，營(yíng)銷(xiāo)上以顧客為中心，組織上注重資源杠桿優(yōu)勢(shì)等；三是企業(yè)合作模式從一般模式發(fā)展到網(wǎng)絡(luò)組織、供應(yīng)鏈協(xié)作、虛擬企業(yè)等模式上；四是人力資源的重要性開(kāi)始受到廣泛關(guān)注，員工的技能與知識(shí)成為重要的資源；五是考核方式從單一績(jī)效考核發(fā)展到全面的績(jī)效管理；六是信息技術(shù)獲得更多關(guān)注，逐漸改變了企業(yè)運(yùn)作方式；七是產(chǎn)品為中心與顧客導(dǎo)向交織發(fā)展；八是企業(yè)從對(duì)自身利益的片面追求向更多地履行社會(huì)責(zé)任發(fā)展；九是創(chuàng)新管理方式成為普遍受重視的問(wèn)題；十是管理制度與管理創(chuàng)新的并舉正日益明朗。當(dāng)然，以上所述是世界范圍內(nèi)的企業(yè)管理發(fā)展趨勢(shì)，當(dāng)然以世界排名靠前的多數(shù)跨國(guó)企業(yè)為主要代表，在我國(guó)的跨國(guó)企業(yè)中，企業(yè)管理模式的創(chuàng)新仍處在探索階段，以上的十個(gè)趨勢(shì)我國(guó)的跨國(guó)企業(yè)也有涉及，但相對(duì)來(lái)講程度仍然參差不齊。不過(guò)，對(duì)于我國(guó)跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，還是有一些管理創(chuàng)新方面的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，筆者正是試圖通過(guò)對(duì)此進(jìn)行分析，總結(jié)出我國(guó)跨國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新的基本要素。下面簡(jiǎn)單介紹一下筆者的研究對(duì)象：華為技術(shù)有限公司，以生產(chǎn)、銷(xiāo)售通信設(shè)備為主，屬于一家民營(yíng)通信科技公司，總部在廣東深圳，1987年成立，華為產(chǎn)品及解決方案目前已在全球超過(guò)一百七十個(gè)國(guó)家受到應(yīng)用，服務(wù)于全球前五十強(qiáng)運(yùn)營(yíng)商中的四十五家及全世界三分之一的人口。在2014年《財(cái)富》雜志評(píng)選出來(lái)的世界五百?gòu)?qiáng)中，華為排行第二百八十五位，跨國(guó)指數(shù)42.08，超過(guò)發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司一百?gòu)?qiáng)的平均跨國(guó)指數(shù)，也是筆者所選的三個(gè)研究對(duì)象中跨國(guó)指數(shù)最高的一家。
2我國(guó)跨國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新的基本要素與理論模型分析
2.1我國(guó)跨國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新的基本要素
以華為技術(shù)有限公司、海爾集團(tuán)公司、TCL集團(tuán)股份有限公司為例，參考有關(guān)學(xué)者對(duì)此類(lèi)問(wèn)題的研究方法，筆者將研究維度確定在管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)、管理手段的創(chuàng)新、管理任務(wù)的創(chuàng)新、管理目的創(chuàng)新四個(gè)方面。經(jīng)過(guò)對(duì)相關(guān)資料進(jìn)行整合、分析和歸納，也經(jīng)過(guò)對(duì)相關(guān)研究的學(xué)習(xí)與分析，筆者認(rèn)為，在對(duì)我國(guó)跨國(guó)公司管理創(chuàng)新問(wèn)題進(jìn)行研究時(shí)，應(yīng)考慮到以下要素，包括動(dòng)因、主體、最終目的、直接目的、活動(dòng)過(guò)程、措施、系統(tǒng)性、智能型、市場(chǎng)性、創(chuàng)造性、動(dòng)態(tài)性、效益性和風(fēng)險(xiǎn)性等。在此基礎(chǔ)上將研究對(duì)象在研究維度上的特征概括如下：華為技術(shù)有限公司管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)有三點(diǎn)：一是知本主義，人事考核決定人才競(jìng)爭(zhēng)及淘汰方式，價(jià)值分配上鼓勵(lì)員工持有股份。二是與員工之間是事業(yè)共同體及利益共同體的關(guān)系。三是強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)精神、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神和責(zé)任心的重要作用；管理手段方面有四點(diǎn)創(chuàng)新：一是著名的華為基本法。二是技術(shù)創(chuàng)新。三是分權(quán)化、扁平化、矩陣式組織結(jié)構(gòu)。四是管理變革的持續(xù)推進(jìn)；管理任務(wù)創(chuàng)新方面，華為依據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)大化進(jìn)程中的里程碑事件分成四個(gè)階段；管理目的方面，華為特色有三點(diǎn)：一是企業(yè)愿景方面通過(guò)自身的存在豐富人們的生活、經(jīng)濟(jì)、溝通發(fā)展。二是企業(yè)使命方面以實(shí)現(xiàn)客戶(hù)夢(mèng)想為追求。三是以客戶(hù)需求為主、共享價(jià)值鏈利益為發(fā)展戰(zhàn)略。海爾集團(tuán)公司管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)有三點(diǎn)：一是人是核心。二是保障員工的物質(zhì)生活不斷提升。三是注重創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值[3]；管理手段方面，海爾強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化和“今日事、今日畢”的企業(yè)制度；管理任務(wù)方面，海爾集團(tuán)注重高效管理，注重凝聚不爭(zhēng)而勝的競(jìng)爭(zhēng)力；管理目的方面，海爾集團(tuán)以敬業(yè)報(bào)國(guó)、注重社會(huì)責(zé)任為企業(yè)使命，以打造海爾成為世界知名品牌為企業(yè)愿景。TCL集團(tuán)股份有限公司的管理創(chuàng)新基礎(chǔ)有三點(diǎn)：一是多形式、多層次、全員性培訓(xùn)制度。二是人性化管理制度。三是為員工、客戶(hù)、社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值；管理手段方面，TCL集團(tuán)強(qiáng)調(diào)逆向創(chuàng)新，這是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力，創(chuàng)新范圍不僅局限于技術(shù)，也涉及核心技術(shù)，不僅局限于技術(shù)創(chuàng)新也涉及系統(tǒng)創(chuàng)新；管理任務(wù)方面，TCL集團(tuán)分內(nèi)外兩個(gè)戰(zhàn)略，分別是建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)制度及國(guó)際化發(fā)展；管理目的方面，TCL集團(tuán)以不斷提高企業(yè)國(guó)際化程度、建立技術(shù)優(yōu)勢(shì)、技術(shù)創(chuàng)新的全球化企業(yè)為目標(biāo)。通過(guò)對(duì)三家企業(yè)這四面的各項(xiàng)要素特征加以分析，可以歸納、總結(jié)出跨國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新的影響要素：首先，在管理創(chuàng)新基礎(chǔ)上，可從管理的基本形式、人性角度、思想原點(diǎn)三個(gè)方面加以概括，管理基本形式要素指管理主體對(duì)于員工的影響、全員培訓(xùn)及價(jià)值分配制度。人性角度包括追求誠(chéng)信、與員工之間形成利益共同體，思想原點(diǎn)則是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、核心價(jià)值、管理核心；其次，在管理任務(wù)上，跨國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新要素包括促使員工協(xié)調(diào)、積極工作以便達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，實(shí)施高效管理、完善公司治理，注重戰(zhàn)略創(chuàng)新，企業(yè)培訓(xùn)；第三，在管理手段上，跨國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新要素包括創(chuàng)新管理模式、依靠企業(yè)制度的建設(shè)、以企業(yè)文化作為主要手段。綜上，通過(guò)挑選代表性個(gè)案進(jìn)行綜合分析和概括的方式，我們大致可以總結(jié)出我國(guó)跨國(guó)企業(yè)在管理創(chuàng)新方面的基本要素，雖然不能說(shuō)所有的跨國(guó)企業(yè)都具有這樣的特征，但總體上來(lái)說(shuō)，這一結(jié)果能夠代表我國(guó)跨國(guó)企業(yè)在管理創(chuàng)新方面的一些探索及成果，也反映了我國(guó)跨國(guó)企業(yè)管理發(fā)展的某種趨勢(shì)。
2.2跨國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新的理論模型
在總結(jié)出我國(guó)跨國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新基本要素的情況下，我們可以根據(jù)這些要素的具體內(nèi)容獲得相應(yīng)的簡(jiǎn)單理論模型如下：模型中的各方面內(nèi)容都能依照筆者在上一個(gè)部分中的分析結(jié)論加以填充。如果從框架出發(fā)，筆者認(rèn)為以上模型剛好符合簡(jiǎn)單、清晰的特點(diǎn)。
3結(jié)語(yǔ)
（一）招聘條件過(guò)于單一
這個(gè)可以說(shuō)是中國(guó)企業(yè)的通病，不僅僅局限于跨國(guó)企業(yè)之中，中國(guó)企業(yè)的HR部門(mén)人員在招聘人才方面，往往看重的是應(yīng)聘者是否適合這個(gè)“工作”，而不是應(yīng)聘者是否適合這個(gè)“職位”。企業(yè)對(duì)于員工的招聘，一定要符合企業(yè)發(fā)展的需要，員工除了要保證本身的專(zhuān)業(yè)能力能夠勝任之外，在其他諸如人際關(guān)系、未來(lái)發(fā)展方面也要適應(yīng)企業(yè)自身的發(fā)展，是否能夠隨著企業(yè)的發(fā)展而提升自己。而現(xiàn)階段中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的招聘條件往往是重“學(xué)歷”而輕“能力”，依照這樣的招聘條件所甄選出來(lái)的員工或許在當(dāng)時(shí)能夠勝任好他們的工作，但是隨著時(shí)間的推移和企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，過(guò)于注重學(xué)歷而甄選出來(lái)的職員不一定能夠在未來(lái)的日子里適應(yīng)工作環(huán)境的變化。
（二）忽視員工素質(zhì)的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合
企業(yè)是處在不斷的發(fā)展之中的，當(dāng)今是信息時(shí)代，各種信息隨時(shí)變化刷新著，特別是國(guó)際經(jīng)濟(jì)信息瞬息萬(wàn)變，這也就要求了企業(yè)的員工能夠在認(rèn)真工作的同時(shí)，自身的素質(zhì)與能力的提升要跟得上企業(yè)發(fā)展的步伐。培訓(xùn)是HR部門(mén)人才管理過(guò)程中的重要環(huán)節(jié)，而現(xiàn)今中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的大多數(shù)HR部門(mén)卻忽視了這一點(diǎn)，或者說(shuō)很多的培訓(xùn)過(guò)于單一，忽視了員工各項(xiàng)素質(zhì)的培養(yǎng)，它們更多的著眼于現(xiàn)在，在一定程度上忽視了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，不能夠?qū)T工素質(zhì)的提升發(fā)展與企業(yè)的未來(lái)發(fā)展相結(jié)合，失去了大局觀(guān)。
二、對(duì)策與建議
（一）通過(guò)企業(yè)的實(shí)際情況潛移默化的凝聚企業(yè)文化
企業(yè)文化是一個(gè)跨國(guó)公司的重要組成部分，除了凝聚力之外，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠營(yíng)造出適合本企業(yè)發(fā)展的工作氛圍，代表了企業(yè)的特質(zhì)，是表現(xiàn)一個(gè)企業(yè)強(qiáng)大與否的重要因素。在企業(yè)文化的奇特魅力上，海爾集團(tuán)曾經(jīng)有過(guò)這樣一個(gè)著名的案例：有一個(gè)在海爾洗衣機(jī)分廠(chǎng)工作了三年的22歲姑娘，在勤懇工作的同時(shí)也接受了海爾集團(tuán)三年的企業(yè)文化熏陶，三年之后被診斷患了白血病，就在她彌留之際，她對(duì)親人提出的最后一個(gè)愿望：再讓我回去看一眼海爾。這說(shuō)明了什么?這就是海爾集團(tuán)企業(yè)文化的體現(xiàn)，作為一個(gè)企業(yè)凝聚力的體現(xiàn)，使得這個(gè)企業(yè)的員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生潛在的歸屬感。一個(gè)企業(yè)的文化并不是管理高層們所能夠狹隘的決定的，企業(yè)文化是公司的所有員工在工作的過(guò)程中互相磨合、在環(huán)境中受到熏陶、在長(zhǎng)年累月的經(jīng)營(yíng)過(guò)程之中經(jīng)過(guò)不斷的深化所形成原始的“胚胎”，然后再被企業(yè)的HR部門(mén)加以深化、精煉，提取成獨(dú)有的企業(yè)文化。企業(yè)文化的不可模仿性促使了HR部門(mén)的管理者們不可能直接從其他的公司“借用”到，需要HR工作人員根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況潛移默化的凝聚。
（二）豐富招聘條件
招聘人才是任何一個(gè)企業(yè)的HR部門(mén)最主要的職能之一，但是中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)，在選擇人才的時(shí)候，往往只注重對(duì)“職位”的招聘，而不是對(duì)“人才”的招聘。更加注重的只是應(yīng)聘人員對(duì)于所屬職位的技能和本身學(xué)歷這兩個(gè)條件，而忽視了作為一個(gè)優(yōu)秀員工的其他品質(zhì)要求。在這里需要特別提出的是，不應(yīng)僅局限于對(duì)工作崗位的技能、學(xué)歷上的要求，還應(yīng)該包括對(duì)應(yīng)聘員工的各項(xiàng)素質(zhì)的測(cè)試，如：主動(dòng)學(xué)習(xí)能力、生活情趣、對(duì)未來(lái)的規(guī)劃、人際交往等方面。國(guó)際上知名的跨國(guó)企業(yè)的招聘，更多地將員工的能力與其本身的素質(zhì)將結(jié)合，畢竟員工在企業(yè)并不僅僅是工作，還需要與同事互相協(xié)作、互相學(xué)習(xí)。中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該在招聘員工之初就開(kāi)始注重“質(zhì)量”，豐富招聘的條件，某方面的突出并不一定就是真正的“人才”，適合本企業(yè)的特色發(fā)展才是最重要的。
（三）處理好員工與企業(yè)的關(guān)系
［關(guān)鍵詞］ 跨國(guó)公司 跨文化管理 文化差異
企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，也就意味著從一種文化的經(jīng)營(yíng)跨越到另一種文化的經(jīng)營(yíng)，如何在多元文化下實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，一直是困擾跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)者的難題。
一、 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化差異
文化是人類(lèi)社會(huì)實(shí)踐中創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富，包括語(yǔ)言文字、社會(huì)意識(shí)形態(tài)、價(jià)值觀(guān)念、道德理想、風(fēng)俗習(xí)慣等方面。到不同的文化地域、背景進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所形成的國(guó)際企業(yè)，作為"一種多文化的機(jī)構(gòu)"，必然會(huì)面臨來(lái)自不同的文化體系的文化的摩擦與碰撞。主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
1.審美心理差異
審美心理指一定人群的審美標(biāo)準(zhǔn)和審美能力，它潛移默化地來(lái)源于造型、表演以及文學(xué)等藝術(shù)形式，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)影響顯著。美國(guó)人在選擇服裝時(shí)注重張揚(yáng)個(gè)性，追求標(biāo)新立異；中國(guó)人則不同，追求典雅含蓄、合群合體。一些事物在一定文化背景中有著獨(dú)特的象征意義，而且在不同國(guó)家或地區(qū)，其象征意義可能會(huì)完全不同。
2.差異
多數(shù)國(guó)家歷史上信仰某種宗教，構(gòu)成了其文化的重要組成部分。由于傳統(tǒng)上的支配地位，對(duì)一國(guó)的國(guó)民性的塑造起了重要作用，國(guó)民性表現(xiàn)為一個(gè)穩(wěn)定的價(jià)值觀(guān)體系?；浇坛珜?dǎo)節(jié)儉和勤奮工作，易導(dǎo)致追求效率的氛圍，并易產(chǎn)生實(shí)用主義人生哲學(xué)。佛教強(qiáng)調(diào)精神修養(yǎng)，貶低物欲，易導(dǎo)致對(duì)技術(shù)的忽視和對(duì)和諧的人際關(guān)系的追求。這些價(jià)值觀(guān)的形成并滲透到人們的日常生活當(dāng)中，對(duì)消費(fèi)需求的內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及消費(fèi)模式產(chǎn)生了或明或暗的影響，這種影響是持久的強(qiáng)烈的。
3.民族心理差異
不同的民族在不同的社會(huì)背景下繁衍生息，形成了不同的價(jià)值判斷和道德規(guī)范，這也在不同程度上影響到跨地域的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。一家瑞典公司的英文產(chǎn)品目錄因把北朝鮮稱(chēng)為北韓，而不是朝鮮民主主義人民共和國(guó)，從而不得不修改其目錄。當(dāng)麥當(dāng)勞在盤(pán)托上使用墨西哥國(guó)旗圖案時(shí)，遭到了地方當(dāng)局的強(qiáng)烈反對(duì)，墨西哥人根本不喜歡讓番茄醬在它的民族標(biāo)志上滴的到處都是，因此盤(pán)托被沒(méi)收。許多商品消費(fèi)中體現(xiàn)著民族精神文化,各個(gè)國(guó)家、民族在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中形成了熱愛(ài)祖國(guó)、熱愛(ài)民族的情感會(huì)通過(guò)種種形式表現(xiàn)出來(lái)，體現(xiàn)出民族精神。
4.地域文化的差異
地域文化的形成往往和當(dāng)?shù)氐臍v史傳統(tǒng)與文化傳統(tǒng)密切相關(guān)，不同地域由于自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境的制約和影響，會(huì)形成不同的地域文化特征，必然對(duì)商品生產(chǎn)的取材、設(shè)計(jì)加工、款式造型、包裝裝璜以及商品的消費(fèi)習(xí)慣產(chǎn)生深刻影響，形成帶有濃厚地域文化色彩特點(diǎn)的商品。文化就像一個(gè)永遠(yuǎn)抹不掉的影子，滲透在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的全過(guò)程。譬如產(chǎn)品的名稱(chēng)、產(chǎn)品的色彩、包裝式樣、裝飾紋理、外觀(guān)形狀、產(chǎn)品性能，甚至于產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)的文字使用、廣告用語(yǔ)的選擇等，文化影響提供的產(chǎn)品和服務(wù)。在決定向國(guó)外市場(chǎng)提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，必須考慮文化差異。
二、跨文化管理的策略
文化沖突是一種客觀(guān)現(xiàn)象，誰(shuí)都無(wú)法回避也無(wú)法制止，進(jìn)行跨文化管理，是利用跨文化優(yōu)勢(shì)，消弭跨文化沖突，是企業(yè)成功跨國(guó)運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇。面對(duì)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中所受多重文化的挑戰(zhàn)，減少由文化摩擦而帶來(lái)的交易成本，必須要把公司的運(yùn)營(yíng)放在全球的視野中，建構(gòu)自己的跨文化管理戰(zhàn)略，進(jìn)行跨文化管理的主要策略有：
1.樹(shù)立正確的跨文化管理的觀(guān)念
把握不同類(lèi)型的文化差異才能有針對(duì)性地提出解決文化沖突的辦法，把文化的差異看成是一種優(yōu)勢(shì)而不只是一種劣勢(shì)，恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造契機(jī)。要充分認(rèn)識(shí)到跨文化管理的關(guān)鍵是人的管理，實(shí)行全員跨文化管理，跨文化管理的目的就是要使不同的文化進(jìn)行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過(guò)企業(yè)成員的思想、價(jià)值觀(guān)、行為才能體現(xiàn)出來(lái)，才能真正實(shí)現(xiàn)跨文化管理的目的。
2.識(shí)別文化差異，發(fā)展文化認(rèn)同
只有首先識(shí)別文化差異，才能采取針對(duì)性的措施。一個(gè)跨國(guó)企業(yè)的成功取決于該企業(yè)的"集體技能"，即企業(yè)中存在著一個(gè)基于跨文化理解統(tǒng)一的價(jià)值觀(guān)系統(tǒng)條件下形成的"核心技能"。一是"要理解他文化，首先必須理解自己的文化，對(duì)自己的文化模式的理解，能夠促使文化關(guān)聯(lián)態(tài)度的形成，這種文化的自我意識(shí)使我們?cè)诳缥幕煌心軌颢@得識(shí)別自己和有關(guān)他文化之間存在的文化上的類(lèi)同和差異的參照系。二是善于"文化移情"，理解他文化，文化移情要求人們必須在某種程度上擺脫自身的本土文化。
3.建立共同經(jīng)營(yíng)觀(guān)，建設(shè)"合金"企業(yè)文化
通過(guò)文化差異的識(shí)別和敏感性訓(xùn)練等，公司職員提高了對(duì)文化的鑒別和適應(yīng)能力。在文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司的共同經(jīng)營(yíng)觀(guān)和強(qiáng)有力的公司文化。對(duì)于開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的我國(guó)企業(yè)，要在投資對(duì)象國(guó)建設(shè)"合金"企業(yè)文化，要加強(qiáng)跨文化參與。跨文化參與是跨文化溝通與理解的成功所必須需要的重要方式。
4.進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，造就跨文化管理人員
企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，在東道國(guó)的文化環(huán)境中，要面臨兩種不同的適應(yīng)策略。一是被人改變--追隨文化策略；二是改變?nèi)?-創(chuàng)新文化策略，即由被動(dòng)適應(yīng)轉(zhuǎn)向能動(dòng)改觀(guān)。當(dāng)然比較友好的策略當(dāng)屬第一種。這樣的結(jié)果是使企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成為東道國(guó)的"當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)"。在這一種過(guò)程中，最重要的環(huán)節(jié)是學(xué)習(xí)過(guò)程，即對(duì)東道國(guó)文化的學(xué)習(xí)。因此追隨文化策略又稱(chēng)為學(xué)習(xí)策略?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容有對(duì)文化的認(rèn)識(shí)、敏感性訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。
5.實(shí)施本土化策略即母國(guó)文化主導(dǎo)型
要本著"思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗?的原則來(lái)進(jìn)行跨文化的管理。通?？鐕?guó)企業(yè)在海外進(jìn)行投資，就必須雇用相當(dāng)一部分的當(dāng)?shù)芈殕T。這主要是因?yàn)楫?dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及政府方面的各項(xiàng)法規(guī)，而且和當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者容易達(dá)成共識(shí)，雇用當(dāng)?shù)毓蛦T無(wú)疑方便了跨國(guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)赝卣故袌?chǎng)、站穩(wěn)腳跟。"本土化"有利于跨國(guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來(lái)資本的危機(jī)情緒；有利于東道國(guó)在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。
6.文化互補(bǔ)相容策略
根據(jù)不同文化相容的程度分為兩個(gè)層次：一是文化的平行相容策略，這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱(chēng)之為"文化互補(bǔ)"。就是在跨國(guó)公司的子公司中并不以母國(guó)的文化或是開(kāi)發(fā)國(guó)的文化作為子公司的主體文化。母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)。美國(guó)肯德基公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的巨大成功可謂是運(yùn)用跨文化優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)跨文化管理成功的典范。二是隱去兩者的主體文化，和平相容策略，就是雖然跨國(guó)公司中的母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生"文化摩擦"，但是管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中卻刻意模糊這種文化差異，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。
7.文化創(chuàng)新策略即文化融合創(chuàng)新型
文化創(chuàng)新策略即母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國(guó)外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國(guó)外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著強(qiáng)烈的母公司企業(yè)文化特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機(jī)整合。因?yàn)橐獜娜澜缃嵌葋?lái)衡量一國(guó)或一地區(qū)文化的優(yōu)劣是根本不可能的，這中間存在一個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，只有將兩種文化有機(jī)地融合在一起，才能既含有母公司的企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應(yīng)國(guó)外文化環(huán)境，從而體現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
8.文化滲透或借助它國(guó)文化的策略
文化滲透是個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)間觀(guān)察和培育的過(guò)程，跨國(guó)公司派往東道國(guó)工作的管理人員，基于其母國(guó)文化和東道國(guó)文化的巨大不同，并不試圖在短時(shí)間內(nèi)迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國(guó)的人力資源管理模式。而是憑借母國(guó)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)于公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透，使母國(guó)文化在不知不覺(jué)中深入人心，東道國(guó)員工逐漸適應(yīng)了這種母國(guó)文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。用這種策略可以避免母國(guó)文化與東道國(guó)文化發(fā)生直接的沖突。如歐洲的跨國(guó)公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在思想和管理比較國(guó)際化的美國(guó)，然后通過(guò)在美國(guó)的總部對(duì)在美洲的所有子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。借助第三國(guó)文化對(duì)母國(guó)管理人員所不了解的東道國(guó)子公司進(jìn)行管理可以避免資金和時(shí)間的無(wú)謂浪費(fèi)，使子公司在東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以迅速有效地取得成果。
總之，全球營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時(shí)，應(yīng)在充分了解本企業(yè)文化和國(guó)外文化的基礎(chǔ)上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達(dá)到最佳的結(jié)合，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，掌握跨文化管理的藝術(shù)與技巧是跨國(guó)企業(yè)能從容馳騁于國(guó)際舞臺(tái)，實(shí)現(xiàn)成功經(jīng)營(yíng)的保證。
參考文獻(xiàn)：
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根據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)會(huì)《2002年世界投資報(bào)告：跨國(guó)公司和出口競(jìng)爭(zhēng)》，截止到2001年底，中國(guó)最大的12家跨國(guó)公司(主要是國(guó)有企業(yè))，控制著300億美元的國(guó)外資產(chǎn)(這個(gè)規(guī)模接近1990年拉丁美洲的全部資本輸出總量)，擁有2萬(wàn)名外國(guó)員工，國(guó)外銷(xiāo)售額達(dá)到330億美元。同時(shí)，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)也逐漸成為對(duì)外投資的主體之一，華為、萬(wàn)向、正泰等公司不同程度地走向國(guó)際市場(chǎng)。報(bào)告認(rèn)為，中國(guó)跨國(guó)公司在世界市場(chǎng)上的地位將不斷上升。但是，若把中國(guó)的跨國(guó)公司置于世界范圍，就目前全球約6.5萬(wàn)家跨國(guó)公司，85萬(wàn)家海外分支機(jī)構(gòu)，雇員有5400萬(wàn)人，銷(xiāo)售額19萬(wàn)億美元，對(duì)外直接投資達(dá)到6.6萬(wàn)億美元水平比較，中國(guó)的跨國(guó)公司規(guī)模、水平和能力與其在世界上大國(guó)地位相比，極不相稱(chēng)。
中國(guó)的跨國(guó)公司總體看有以下明顯的弱點(diǎn)：
(1)跨國(guó)公司數(shù)量少。到2001年底，中國(guó)海外直接投資企業(yè)數(shù)4000家左右，經(jīng)原外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)或備案的境外企業(yè)數(shù)為6513家，而目前全球有65萬(wàn)家的跨國(guó)公司共計(jì)85萬(wàn)家海外外分支機(jī)構(gòu)(或子公司)。我國(guó)的跨國(guó)公司(進(jìn)行海外直接投資的企業(yè))數(shù)僅占全球跨國(guó)公司數(shù)的0.6%左右，海外分支機(jī)構(gòu)數(shù)則占全球海外分支機(jī)構(gòu)數(shù)的0.77%。而中國(guó)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，2002年中國(guó)GDP總值為1.23萬(wàn)億美元，位居世界第6，中國(guó)的對(duì)外貿(mào)易2002年已上升到全球第5位，我國(guó)的制造業(yè)在世界排名第4位，僅次于美國(guó)、德國(guó)和日本，且中國(guó)的世界出口市場(chǎng)份額2000年為6.1%位居第4。這樣強(qiáng)大的整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力而卻只有這么少的企業(yè)走向世界，去分享世界市場(chǎng)，顯見(jiàn)，中國(guó)的跨國(guó)公司發(fā)展是滯后的。
(2)跨國(guó)公司規(guī)模小。中國(guó)的跨國(guó)公司規(guī)模，無(wú)論是公司外國(guó)雇員人數(shù)還是海外資產(chǎn)數(shù)都是微不足道的。根據(jù)中國(guó)最大的12家跨國(guó)公司以及全球最大的25家跨國(guó)公司和發(fā)展中國(guó)家最大25家跨國(guó)公司的外國(guó)雇員人數(shù)和海外資產(chǎn)數(shù)計(jì)算有下表：
表1跨國(guó)公司雇員及海外資產(chǎn)的國(guó)際比較
外國(guó)雇員數(shù)(人)
海外資產(chǎn)(百萬(wàn)美元)
總數(shù)
平均人數(shù)
總額
平均
全球最大25家跨國(guó)公司
發(fā)展中國(guó)家最大25家跨國(guó)公司
中國(guó)最大12家跨國(guó)公司
2，355，217a
245，718
20，000
98，134
9，829
1，667
1，410，771b
130，381
30，000
61337.87
5215.24
2500.00
此表根據(jù)聯(lián)合國(guó)《2002年世界投資報(bào)告》計(jì)算整理而得。
a.其中不包括排名第8位的日本ToyotaMotor的海外雇員數(shù)；
b.其中不包括排名第16位的德國(guó)DaimlerChrysler公司和排名第23位的德國(guó)E.On公司海外資產(chǎn)數(shù)。
中國(guó)目前最大的12家跨國(guó)公司平均每家雇員數(shù)僅為全球最大25家跨國(guó)公司平均外國(guó)雇員人數(shù)的1.70%，即便是對(duì)發(fā)展中國(guó)家的最大25家跨國(guó)公司而言，也只占其17.96%。跨國(guó)公司中外國(guó)雇員數(shù)的多少，除了說(shuō)明其規(guī)模大小外，還反映公司的國(guó)際化程度和管理模式及管理水平。就跨國(guó)公司海外資產(chǎn)數(shù)量來(lái)看，也有明顯的差距。中國(guó)最大的12家跨國(guó)公司平均擁有的海外資產(chǎn)規(guī)模為發(fā)展中國(guó)家的25家最大跨國(guó)公司平均擁有海外資產(chǎn)數(shù)的47.94%，而僅為全球最大的25家跨國(guó)公司平均擁有海外資產(chǎn)數(shù)的4.08%。顯然，中國(guó)的跨國(guó)公司就海外雇員人數(shù)和海外資產(chǎn)數(shù)擁有量看都是小規(guī)模的，這就決定了中國(guó)的跨國(guó)公司在國(guó)際市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)必然處于弱勢(shì)地位。
(3)中國(guó)跨國(guó)公司的對(duì)外進(jìn)行國(guó)際直接投資(FDI)水平低，生產(chǎn)銷(xiāo)售能力差。中國(guó)跨國(guó)公司對(duì)外進(jìn)行FDI的水平，無(wú)論是相對(duì)于我國(guó)的吸引國(guó)外直接投資，還是相對(duì)于全球跨國(guó)公司的對(duì)外直接投資，都是處于低水平，有如下資料：
表2跨國(guó)公司的對(duì)外直接投資
跨國(guó)公司對(duì)外直接投資平均每家跨國(guó)公司
(家)(億美元)FDI(億美元)
全球(2001)
中國(guó)(2000)
中國(guó)(2001)
65000660001.0154
2620116.30.0447
2800790.0282
該表根據(jù)聯(lián)合國(guó)《2002年世界投資報(bào)告：跨國(guó)公司和出口競(jìng)爭(zhēng)力》等資料計(jì)算整理。表中中國(guó)跨國(guó)公司FDI是指協(xié)議中方投資數(shù)。
顯然，2001年中國(guó)跨國(guó)公司對(duì)外直接投資平均水平僅為世界水平的2.8%左右，而同年，我國(guó)吸引國(guó)外直接投資達(dá)到470億美元(2000年為410億美元)，引進(jìn)FDI與對(duì)外FDI之比，發(fā)達(dá)國(guó)家為1:1.33，發(fā)展中國(guó)家為1:0.19，中國(guó)為1:0.03。低水平的對(duì)外直接投資是中國(guó)跨國(guó)公司規(guī)模小的主要原因，這也就直接影響到中國(guó)跨國(guó)公司的生產(chǎn)銷(xiāo)售能力：
表3跨國(guó)公司的銷(xiāo)售能力
全球最大的25家跨發(fā)展中國(guó)家最大的25中國(guó)最大的12家
國(guó)公司家跨國(guó)公司跨國(guó)公司
銷(xiāo)售總額(百萬(wàn)美元)
平均銷(xiāo)售額（百萬(wàn)美元）
1141793157967*33000
45671.726581.962750.00
該表由聯(lián)合國(guó)《2002年世界投資報(bào)告：跨國(guó)公司和出口競(jìng)爭(zhēng)力》資料計(jì)算整理。
*其中不包括排名第22位的新加坡的Singtel公司。
中國(guó)跨國(guó)公司平均銷(xiāo)售額水平僅占全球最大25家跨國(guó)公司平均數(shù)的6.02%，占發(fā)展中國(guó)家最大的25家跨國(guó)公司平均數(shù)的41.78%。
從中國(guó)跨國(guó)公司目前的發(fā)展情況看，盡管發(fā)展速度比較快，但跨國(guó)公司的數(shù)量少、規(guī)模小、能力差是其基本特點(diǎn)，在全球跨國(guó)公司大家庭中處于微不足道的地位，這于中國(guó)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)大國(guó)的地位不相稱(chēng)，不利于中國(guó)充分利用世界資源和市場(chǎng)，使自己更有效的發(fā)展。
事實(shí)上，無(wú)論是就跨國(guó)公司的主流理論，還是國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)和中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀(guān)要求，加快培養(yǎng)和發(fā)展中國(guó)自己的跨國(guó)公司都是一個(gè)急迫的任務(wù)，也具備了其基本客觀(guān)條件。
1.經(jīng)濟(jì)的全球化為跨國(guó)公司的成長(zhǎng)和發(fā)展提供了舞臺(tái)
經(jīng)濟(jì)全球化和跨國(guó)公司是兩個(gè)相互緊密關(guān)聯(lián)相互促進(jìn)的事物，經(jīng)濟(jì)全球化是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然結(jié)果，不論動(dòng)機(jī)如何，也是人類(lèi)智慧的充分體現(xiàn)。比較優(yōu)勢(shì)的客觀(guān)存在，對(duì)世界資源的充分利用和最優(yōu)配置的客觀(guān)要求，必然使各國(guó)走向國(guó)際市場(chǎng)，只是經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)先走一步，多占一份市場(chǎng)份額，但這使得各國(guó)經(jīng)濟(jì)越來(lái)越緊密地聯(lián)系在一起，經(jīng)濟(jì)全球化由此形成，這是一種必然的趨勢(shì)。在經(jīng)濟(jì)全球化的過(guò)程中，跨國(guó)公司是一個(gè)重要的促進(jìn)因素，它因經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)而產(chǎn)生和發(fā)展，又反過(guò)來(lái)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，加強(qiáng)了這種趨勢(shì)。顯然，跨國(guó)公司是經(jīng)濟(jì)全球化的主要載體，也是經(jīng)濟(jì)全球化的具體表現(xiàn)形式。因此，中國(guó)跨國(guó)公司的成長(zhǎng)和發(fā)展應(yīng)該乘勢(shì)而上，因?yàn)榭陀^(guān)上已經(jīng)具備了一個(gè)重要的成長(zhǎng)和發(fā)展的條件。作為一般的規(guī)律，跨國(guó)公司是一國(guó)經(jīng)濟(jì)更深入地融入世界經(jīng)濟(jì)、自身經(jīng)濟(jì)到一定程度的必然結(jié)果。中國(guó)的對(duì)外貿(mào)易成果、對(duì)外經(jīng)濟(jì)合作以及吸收外資等方面已經(jīng)顯示中國(guó)經(jīng)濟(jì)深入地融人世界經(jīng)濟(jì)之中。根據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)會(huì)《2002年世界投資報(bào)告：跨國(guó)公司和出口競(jìng)爭(zhēng)力》的公布，2000年中國(guó)出口世界市場(chǎng)所占分額已為6.1%，位居世界第四位，而在“1985-2000年根據(jù)出口市場(chǎng)的份額的獲得成果的20個(gè)優(yōu)勝經(jīng)濟(jì)體”中，中國(guó)遙遙領(lǐng)先而位居第一，達(dá)4.5%；同時(shí)在出口結(jié)構(gòu)中，2001年，中國(guó)所有產(chǎn)業(yè)的出口中外國(guó)子公司所占份額為50%，在制造業(yè)中占44%；中國(guó)吸收FDI方面，2001年，在全球FDI流入量比上年下降51%的背景下，中國(guó)流入FDI達(dá)470億美元，比上年增長(zhǎng)了15%。2002年，中國(guó)實(shí)際引入FDI計(jì)530億美元，比上年增加13%。2003年1至7月，我國(guó)實(shí)際引入FDI共334億美元，比上年同期增加了27％。所有這些都表明，中國(guó)客觀(guān)上已經(jīng)較深入地融入了世界經(jīng)濟(jì)之中。但是如何更好地開(kāi)發(fā)和利用國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩種資源，如何更充分地利用國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)，積極主動(dòng)地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，使中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步融入世界經(jīng)濟(jì)之中，這是一個(gè)緊迫的課題，也面臨極好的機(jī)會(huì)和條件?？梢哉f(shuō)，在經(jīng)濟(jì)全球化已經(jīng)成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展主流的條件下，跨國(guó)公司的成長(zhǎng)和發(fā)展是提高中國(guó)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇，也是企業(yè)自身生存和發(fā)展的必然選擇。
2.各國(guó)的開(kāi)放政策更有利于跨國(guó)公司的進(jìn)入，為跨國(guó)公司提供了經(jīng)營(yíng)條件。
跨國(guó)公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，最關(guān)心的是進(jìn)入的效率和經(jīng)營(yíng)的成本。如今，在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，各國(guó)都充分意識(shí)到利用國(guó)際資源的重要性，尤其是絕大多數(shù)國(guó)家和地區(qū)都加入了世界貿(mào)易組織(WTO)，WTO的規(guī)則也要求成員國(guó)清除壁壘，加大開(kāi)放力度。所以，各國(guó)在對(duì)外開(kāi)放方面，政策更加寬松、透明，管制減少，而自由化程度提高。如下表：
表41998—2001年國(guó)家管制的改變
項(xiàng)目
1998199920002001
1．在其投資制度引進(jìn)改變的國(guó)家數(shù)量
2.管制改變的數(shù)量
其中：
更有利于外國(guó)直接投資a
較少有利于外國(guó)直接投資b
60636071
145140150208
136131147194
99314
該表引自聯(lián)合國(guó)《2002年世界投資報(bào)告：跨國(guó)公司和出口競(jìng)爭(zhēng)力》。
a包括目的在于加強(qiáng)市場(chǎng)職能以及增加激勵(lì)措施的放寬的改變；
b包括目的在于增強(qiáng)控制以及減少激勵(lì)措施的改變。
上表顯示，2001年有71個(gè)國(guó)家對(duì)外直接投資法律進(jìn)行了208項(xiàng)修改，這其中90%以上(即194項(xiàng))旨在使投資環(huán)境更加有利于流人FDI。此外，2001年還有多達(dá)97個(gè)國(guó)家參與締結(jié)了158項(xiàng)雙邊投資條約，使得這類(lèi)條約的數(shù)目達(dá)到2099項(xiàng)。顯然，各國(guó)在對(duì)外開(kāi)放政策方面的寬松透明的趨勢(shì)，為中國(guó)跨國(guó)公司的發(fā)展提供了更好的條件和機(jī)會(huì)，使跨國(guó)公司的進(jìn)入效率更高，經(jīng)營(yíng)成本也相應(yīng)會(huì)更低。所以聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)會(huì)的《2002年世界投資報(bào)告》認(rèn)為，政策自由化是推動(dòng)國(guó)際生產(chǎn)擴(kuò)大的主要?jiǎng)恿χ?，這當(dāng)然也是跨國(guó)公司成長(zhǎng)和發(fā)展的重要條件之一。
3.國(guó)際直接投資的機(jī)會(huì)較好，形式多樣，為中國(guó)跨國(guó)公司的成長(zhǎng)和發(fā)展提供了行動(dòng)的條件。
國(guó)際直接投資的形式有多種，目前在世界經(jīng)濟(jì)全球性衰退，特別是北美、日本和歐洲三大經(jīng)濟(jì)體經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)乏力，股市下滑的背景下，給中國(guó)的企業(yè)對(duì)外進(jìn)行FDI提供了較好的機(jī)會(huì)和條件。因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)不景氣的情況下有關(guān)的國(guó)家需要刺激消費(fèi)，擴(kuò)大生產(chǎn)，增加就業(yè)以振興經(jīng)濟(jì)，也就需要外來(lái)的支持，相關(guān)的進(jìn)人成本也就會(huì)降低，中國(guó)的企業(yè)乘機(jī)低成本地進(jìn)行新建工廠(chǎng)、并購(gòu)企業(yè)、合資控股等對(duì)外進(jìn)行FDI，都是可行的和有效的。就近幾年非常流行的FDI并購(gòu)形式來(lái)分析，2001年全球跨國(guó)并購(gòu)額已為5940億美元，但較2000年下降了一半，并購(gòu)的案例數(shù)也從2000年的7800件下降到2001年的6000件。其主要原因是三大經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)乏力，削弱了這些國(guó)家和地區(qū)的跨國(guó)公司對(duì)投資的能力和意向。但在這種世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)緩慢，中國(guó)經(jīng)濟(jì)風(fēng)景獨(dú)好的形勢(shì)下，可以說(shuō)是中國(guó)企業(yè)走向世界進(jìn)行聯(lián)合或并購(gòu)成本較低的時(shí)候，也是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)為跨國(guó)公司的較好時(shí)機(jī)。根據(jù)聯(lián)合國(guó)《2002年世界投資報(bào)告》，2001年，雖然跨國(guó)并購(gòu)數(shù)量和規(guī)模大幅下降，但仍然是部分國(guó)家和地區(qū)對(duì)外投資的主要方式，“在過(guò)去的兩年中，從亞洲地區(qū)流出的外國(guó)直接投資從新建投資轉(zhuǎn)向以并購(gòu)為主,2001年規(guī)模達(dá)到25億美元，占該地區(qū)對(duì)外直接投資總額的80%左右”。由于中國(guó)的經(jīng)濟(jì)在世界經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下獨(dú)放異彩，這必然與引資國(guó)及其企業(yè)的合作帶來(lái)機(jī)會(huì)，這就是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展為跨國(guó)公司的—個(gè)重要條件。
4.中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的形勢(shì)和狀況，為中國(guó)跨國(guó)公司的成長(zhǎng)和發(fā)展提供支持條件。
中國(guó)經(jīng)濟(jì)自改革開(kāi)放以來(lái)，已經(jīng)取得了輝煌的成就，綜合國(guó)力也不斷強(qiáng)大起來(lái)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和實(shí)力的不斷增強(qiáng)，對(duì)中國(guó)跨國(guó)公司的成長(zhǎng)和發(fā)展無(wú)疑起著支持和促進(jìn)作用。
(1)國(guó)家整體實(shí)力和綜合競(jìng)爭(zhēng)能力上升，是中國(guó)跨國(guó)公司成長(zhǎng)和發(fā)展的基礎(chǔ)和后盾。我國(guó)的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值2000年起突破1億萬(wàn)美元，2002年達(dá)到1.23萬(wàn)億美元，經(jīng)濟(jì)總量占世界第6位；2001年中國(guó)的進(jìn)出口貿(mào)易總額達(dá)5098億美元，也位居世界第6，2002年進(jìn)出口總額達(dá)6208億美元，比上年增長(zhǎng)21.8%；我國(guó)的工業(yè)產(chǎn)品中，鋼、煤、水泥、化肥和電視等的產(chǎn)量是位居世界第一，農(nóng)產(chǎn)品中的谷物、肉類(lèi)、花生、水果等產(chǎn)量也位居世界第一。不僅許多總量在世界上具有重要地位，而且經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度也非常引人矚目。從1998年到2002年這5年的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的平均增長(zhǎng)速度在7%以上，而從1989年到2001年間，GDP的年平均增長(zhǎng)率達(dá)9.3%，比世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)快6.1個(gè)百分點(diǎn)。所有這些都表明中國(guó)具有強(qiáng)大的整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力。
就國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力而言，根據(jù)瑞士洛桑管理發(fā)展學(xué)院(IMD)在2002年的《世界競(jìng)爭(zhēng)力年報(bào)》中的排位，中國(guó)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力位居世界31位(2001年為33位，2000年為30位，2002年后退的主要原因是新增加的兩個(gè)國(guó)家愛(ài)沙尼亞和斯洛伐克參與排名，這兩個(gè)國(guó)家部分指標(biāo)好于中國(guó))，如下表所示：
表5中、日、韓競(jìng)爭(zhēng)力及相關(guān)指標(biāo)
中國(guó)
日本
韓國(guó)
2001
2000
2001
2000
2001
2000
國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力總排名
經(jīng)濟(jì)績(jī)效
政府效率
商業(yè)績(jī)效
基礎(chǔ)設(shè)施
33
7
35
40
39
30
5
32
37
34
26
10
28
30
19
24
17
28
26
15
28
19
31
31
34
28
13
33
27
28
IMD：《2001年世界競(jìng)爭(zhēng)力年報(bào)》。
顯然，中國(guó)作為一個(gè)基礎(chǔ)較差的發(fā)展中國(guó)家與日本這樣的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)比較，競(jìng)爭(zhēng)力的差距也在縮小。而從我國(guó)工業(yè)發(fā)展及競(jìng)爭(zhēng)力狀況，根據(jù)聯(lián)合國(guó)工業(yè)發(fā)展組織《工業(yè)發(fā)展報(bào)告2002／2003：通過(guò)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)參與競(jìng)爭(zhēng)力》的資料有：
表6我國(guó)制造業(yè)增加值相關(guān)指標(biāo)排位
1998年中國(guó)制造業(yè)增加值的技術(shù)結(jié)構(gòu)排位和技術(shù)含量比量①
1998年中國(guó)制造業(yè)增加值集中度和出口集中度（括號(hào)中數(shù)字)排名
排位
中等技術(shù)含量產(chǎn)業(yè)份額
(%)
低技術(shù)和資
源型產(chǎn)業(yè)
(%)
所有經(jīng)濟(jì)排名
發(fā)展中國(guó)家排名
位次
占世界的
比重（%)
位次
所占比重
(%)
22
51
49
4
(7)
6.3
(3.9)
1
(1)
29.0
(17.0)
此表根據(jù)聯(lián)合國(guó)工業(yè)發(fā)展組織的《工業(yè)發(fā)展報(bào)告2001／2003：通過(guò)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)參與競(jìng)爭(zhēng)》中表A2.16和表2.4整理。①共對(duì)78個(gè)國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行排位。
表7我國(guó)制造業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)及R&D投入集中度排位
1998年中國(guó)制造業(yè)出口技術(shù)結(jié)構(gòu)排位①
1995-1998企業(yè)R&D投入集中度排位②
技術(shù)比例（%)
所有經(jīng)濟(jì)捧名
發(fā)展中國(guó)家排名
排位
高技術(shù)
中技術(shù)
中高
技術(shù)
位次
所占比重
(%)
位次
所占比量
(%）
9
18.2
18.4
36.6
4
6.1
此表根據(jù)聯(lián)合國(guó)工業(yè)發(fā)展組織的《工業(yè)發(fā)展報(bào)告2002／2003》：通過(guò)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)參與競(jìng)爭(zhēng)中表A2.17和表A2.8整理。
①共對(duì)78個(gè)國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行排位；
②中國(guó)在所有經(jīng)濟(jì)排位中沒(méi)有進(jìn)入前10位。
中國(guó)已經(jīng)具有了較強(qiáng)大的綜合國(guó)力，且中國(guó)的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力和工業(yè)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力處于中上水平，并且還在不斷提高，這些都為中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展為跨國(guó)公司、走出國(guó)門(mén)、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的良好基礎(chǔ)和條件。
(2)我國(guó)外匯儲(chǔ)備充足，幣值堅(jiān)挺，為中國(guó)跨國(guó)公司提供了投資條件。我國(guó)的外匯儲(chǔ)備截止到2003年6月末，國(guó)家外匯儲(chǔ)備額多達(dá)3465億美元，同比增加了42.7%。具體一點(diǎn)看，從2002年底到2003年6月，我國(guó)外匯儲(chǔ)備從2800億美元增長(zhǎng)到3450多億美元，僅半年時(shí)間就增加了600多億美元，而且，根據(jù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的狀況，我國(guó)的外匯儲(chǔ)備還將顯著增加。理論上，外匯儲(chǔ)備量與人民幣匯率呈正線(xiàn)性相關(guān)關(guān)系(有研究表明，相關(guān)系數(shù)r=0.98)，外匯儲(chǔ)備量的增長(zhǎng)會(huì)促使本幣匯率上升，即貨幣對(duì)外升值，而表現(xiàn)為幣值堅(jiān)挺態(tài)勢(shì)。另一方面，進(jìn)行國(guó)際直接投資，需要支付款項(xiàng)和轉(zhuǎn)移資本，即需要外匯。根據(jù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿利伯的觀(guān)點(diǎn)，國(guó)際直接投資通常會(huì)從匯率堅(jiān)挺的國(guó)家流出，他證明了如果跨國(guó)投資企業(yè)擁有相對(duì)堅(jiān)挺的貨幣，則在匯率上可獲得所謂的通貨溢價(jià)的額外收益。同時(shí)從經(jīng)濟(jì)整體看，由于外匯儲(chǔ)備的增加而帶來(lái)人民幣升值的壓力又會(huì)影響國(guó)家的外貿(mào)出口規(guī)模。所以，從政策上，為了釋放某些壓力，防患一些風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也為了充分有效地運(yùn)用這些資源，應(yīng)該允許企業(yè)自己保留更多的外匯，并鼓勵(lì)有條件的企業(yè)到境外去投資，進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。顯然，豐富的外匯儲(chǔ)備，堅(jiān)挺的人民幣匯率對(duì)海外投資是一個(gè)有效的刺激。
(3)中國(guó)產(chǎn)業(yè)實(shí)力的提高，是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)為跨國(guó)公司的實(shí)體依據(jù)。根據(jù)聯(lián)合國(guó)工業(yè)發(fā)展組織的《工業(yè)發(fā)展報(bào)告2002／2003》按工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)(CIP)的標(biāo)準(zhǔn)，中國(guó)工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力排名世界第37位。
表8聯(lián)合國(guó)工業(yè)發(fā)展組織國(guó)家工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力排行榜(部分)
國(guó)家或地區(qū)
排名
1998
1995
新加坡
1
6
瑞士
2
1
愛(ài)爾蘭
3
15
日本
4
2
德國(guó)
5
3
美國(guó)
6
5
瑞典
7
4
芬蘭
8
7
比利時(shí)
9
8
英國(guó)
10
12
中國(guó)
37
1
表9主要國(guó)家和地區(qū)制造業(yè)產(chǎn)品出口額統(tǒng)計(jì)表
出口額(百萬(wàn)美元)
占商品出口總額的比重(％)
國(guó)家和地區(qū)
世界總計(jì)
1990
2390.00
1999
4217.30
2000年
4630.00
1990年
70.5
2000年
74.9
美國(guó)
290.49
575.33
650.17
73.8
83.2
德國(guó)
375.65
465.34
458.72
89.2
83.2
日本
275.13
393.14
449.69
95.7
93.8
法國(guó)
161.31
238.54
244.99
74.5
82.2
英國(guó)
146.71
224.98
229.56
79.2
80.8
中國(guó)
44.31
172.06
219.86
71.4
88.2
意大利
148.08
208.46
209.87
87.0
88.3
中國(guó)香港
75.64
164.70
192.50
91.8
95.1
加拿大
73.31
159.03
175.64
57.4
63.5
資料來(lái)源：長(zhǎng)城戰(zhàn)略研究所《2002年科技發(fā)展報(bào)告》。
根據(jù)長(zhǎng)城戰(zhàn)略研究所的《2002年科技發(fā)展報(bào)告》，2000年中國(guó)制造業(yè)總產(chǎn)值已達(dá)35萬(wàn)億元人民幣，成為世界第四大生產(chǎn)國(guó)，制造業(yè)產(chǎn)品達(dá)2.2億美元。
制造業(yè)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的比較優(yōu)勢(shì)所在，中國(guó)過(guò)去20年的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)主要依靠制造業(yè)的成長(zhǎng)，制造業(yè)增加值占CDP比重基本維持在40%左右。中國(guó)制造業(yè)崛起的一個(gè)重要象征就是生產(chǎn)能力迅速擴(kuò)張。根據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，我國(guó)有上百種制造產(chǎn)品的產(chǎn)量在世界上位居首位，其中三分之一左右的產(chǎn)品占世界份額的50%以上。我國(guó)制造業(yè)中的部分企業(yè)將成長(zhǎng)為跨國(guó)公司的實(shí)體。只要以中國(guó)制造業(yè)作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)在21世紀(jì)參與國(guó)際分工的基礎(chǔ)，全力以赴發(fā)展中國(guó)制造業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)，以科技創(chuàng)新為動(dòng)力，以制度創(chuàng)新為條件，將中國(guó)制造業(yè)所具有的比較優(yōu)勢(shì)過(guò)渡到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，便能迅速成長(zhǎng)起一批中國(guó)的跨國(guó)公司。
中國(guó)的企業(yè)要成長(zhǎng)為具有競(jìng)爭(zhēng)能力的跨國(guó)公司，還面臨許多問(wèn)題，畢竟中國(guó)經(jīng)濟(jì)的真正快速發(fā)展才僅僅20多年，且脫胎于根深蒂固的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，而世界科技的進(jìn)步、社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都沒(méi)有停止，一直在快速前進(jìn)。中國(guó)企業(yè)要成長(zhǎng)為跨國(guó)公司，還必須建立適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的現(xiàn)代化企業(yè)制度和科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)，必須廣泛深入地應(yīng)用先進(jìn)的科技成果，必須改革政府的管理體制，使其高效透明，必須擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，壯大企業(yè)的實(shí)力。
參考資料：
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跨國(guó)兼并的加劇使人力資源管理變得更為復(fù)雜。如年代以來(lái)，全球范圍的企業(yè)兼并一浪高過(guò)一浪，據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)會(huì)議統(tǒng)計(jì)，1999年全球跨國(guó)兼并案6700起，金額7200億美元。美國(guó)麥肯錫公司對(duì)全球企業(yè)兼并案例的研究顯示，大約只有三分之一的兼并案是成功的，絕大多數(shù)兼并案不成功或存在缺陷，主要原因是并購(gòu)后期企業(yè)的過(guò)渡和整合時(shí)期問(wèn)題沒(méi)有處理好，特別是合并后的企業(yè)在企業(yè)文化和人力資源管理上存在分歧，導(dǎo)致失敗。說(shuō)明人力資源管理是一個(gè)全球范圍企業(yè)共同關(guān)心的話(huà)題。
中國(guó)“入世”在即，將在更廣泛的領(lǐng)域內(nèi)和更深的程度上參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)更多和越來(lái)越深入地走向國(guó)際市場(chǎng)，其人力資源管理問(wèn)題也日益突出地?cái)[在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)管理者的面前。況且，我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人力資源管理遇到的問(wèn)題要比國(guó)外跨國(guó)公司的更為復(fù)雜，因?yàn)槌藝?guó)籍、語(yǔ)言、文化和公司內(nèi)部管理制度不同外，我國(guó)的企業(yè)在國(guó)外經(jīng)營(yíng)還面臨社會(huì)制度不同和由此而產(chǎn)生的所有制結(jié)構(gòu)不同而帶來(lái)的諸多問(wèn)題。
人力資源管理存在眾多誤區(qū)
企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗有許多因素，而人是其中的決定因素。由于歷史和制度等諸多原因，我國(guó)大多數(shù)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)雖然跨出了國(guó)門(mén)，但是其管理理念和管理方式仍沒(méi)有擺脫長(zhǎng)期以來(lái)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印，企業(yè)在對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)、人才引進(jìn)、開(kāi)發(fā)、使用和激勵(lì)方面都存在一些認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，缺乏有效的人才管理和激勵(lì)機(jī)制。導(dǎo)致企業(yè)不能適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的需要，難以取得最佳效益，還有相當(dāng)部分的企業(yè)因此導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)虧損。主要表現(xiàn)在：
第一、管理理念上的誤區(qū)。
表現(xiàn)在以勞動(dòng)人事管理代替人力資源管理，難以有效發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。現(xiàn)代化企業(yè)的人事管理要充分認(rèn)識(shí)到人力資源具有能動(dòng)性和可激勵(lì)性。人力資源開(kāi)發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點(diǎn)，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。管理領(lǐng)域這種人性回歸思想，是現(xiàn)代化人事管理最突出標(biāo)志之一。而長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)企業(yè)沒(méi)有人力資源管理，只有人事管理，這種管理方式強(qiáng)調(diào)以“工作”為核心，它要求人對(duì)工作要具有適應(yīng)性，對(duì)員工工作績(jī)效的考核取決于工作要求，工資分配的標(biāo)準(zhǔn)則取決于工作特征，如職務(wù)的大小，級(jí)別的高低等。它以“工作”為核心，抑制了人的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，因而不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高。國(guó)有企業(yè)的人力資源管理沒(méi)有擺脫事務(wù)性管理的模式，沒(méi)有將人力資源管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理范疇。這種人事管理往往注重事務(wù)性操作，而不善于開(kāi)發(fā)人員的潛在能力。
第二、吸引人才方面的誤區(qū)。
一是重學(xué)歷輕能力。許多企業(yè)在用人時(shí)，往往只注重學(xué)歷，而忽視人才素質(zhì)和實(shí)際能力，許多人在實(shí)際工作中積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，工作能力強(qiáng)，但由于種種原因沒(méi)有學(xué)歷或文憑，因而無(wú)法獲得提拔和重用。有的企業(yè)選拔人才時(shí)以學(xué)歷為條件，要求必須是碩士或博士，結(jié)果是博士碩士招了不少，但是實(shí)際效果卻不一定好，有的學(xué)非所用，有的大材小用，造成人才的浪費(fèi)。
二是重能力，輕修養(yǎng)。也有的企業(yè)只重視技術(shù)水平和管理能力，而忽視人才的道德修養(yǎng)，致使一些心術(shù)不正的所謂“人才”走上重要崗位甚至領(lǐng)導(dǎo)崗位，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的混亂以致帶來(lái)經(jīng)濟(jì)上的損失。
三是不能將引進(jìn)或開(kāi)發(fā)有機(jī)結(jié)合，而是偏重某一面。眾所周知，企業(yè)獲取人才有兩種途徑：外部引進(jìn)和內(nèi)部開(kāi)發(fā)。這兩種途徑各有其優(yōu)缺點(diǎn)：注重引進(jìn)外部人才，可在短期內(nèi)擁有大量人才并可降低培訓(xùn)費(fèi)；注重內(nèi)部人才的開(kāi)發(fā)，可減低人才投資，并能提高使用效率。但只注重外部引進(jìn)，會(huì)挫傷內(nèi)部職工積極性，只重內(nèi)部開(kāi)發(fā)，企業(yè)會(huì)失去活力。因而兩者必須有機(jī)結(jié)合，才能達(dá)到最佳效果。
第三、人才使用方面的誤區(qū)。
一是企業(yè)重視對(duì)人才引進(jìn)和投資，但是忽略施展環(huán)境。引進(jìn)或培養(yǎng)人才也是一種投資，必然會(huì)給企業(yè)帶來(lái)收益，但需要一定的條件。條件不僅包括生活方面的工資、福利、住房，更重要還在于工作中的權(quán)責(zé)范圍、人際關(guān)系等方面，而工作環(huán)境和條件是人才發(fā)揮效能并帶來(lái)效益的關(guān)鍵所在。不少企業(yè)以高工資房福利來(lái)吸引并安置人才，但并沒(méi)有為人才創(chuàng)造發(fā)揮才能的寬松環(huán)境，使得不少人才發(fā)出“英雄無(wú)用武之地”的感慨，“身在曹營(yíng)心在漢”、“跳槽熱”等現(xiàn)象即反映出企業(yè)在用人方面的問(wèn)題。人才無(wú)法順利地開(kāi)展工作，自然也就談不上為企業(yè)帶來(lái)效益。
二是重使用而輕價(jià)值。人才的價(jià)值不僅表現(xiàn)在對(duì)社會(huì)和企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任以及做出的貢獻(xiàn)，也反映出社會(huì)和企業(yè)對(duì)人才的尊重以及需要的滿(mǎn)足。實(shí)際工作中，有的企業(yè)不能正確看待人才價(jià)值，非常重視人才的貢獻(xiàn)，卻忽視人才個(gè)人發(fā)展的需要，從而挫傷了人才的積極性。
第四、激勵(lì)機(jī)制方面的誤區(qū)。
物質(zhì)激勵(lì)和精神鼓勵(lì)是企業(yè)常用的兩種不同的激勵(lì)手段。而我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上，往往重物質(zhì)激勵(lì)輕精神激勵(lì)。企業(yè)常采用提高工資、改善福利等手段進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，可以說(shuō)短期內(nèi)能夠取得一定效果，但是再高的待遇也不可能使人得到滿(mǎn)足。大家知道，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬斯洛的需求理論將人的需求分為五個(gè)層次，即生存、安全、社會(huì)或感情、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。物質(zhì)需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標(biāo)。所謂留人留心，就是滿(mǎn)足員工精神上的需求，激發(fā)員工的工作熱情。滿(mǎn)足其自我發(fā)展需要，在這方面，精神鼓勵(lì)更具有決定性的作用。
第五、人員流動(dòng)方面的誤區(qū)。
表現(xiàn)在害怕人才流動(dòng)。人才流動(dòng)是社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展的必然結(jié)果。企業(yè)從自身角度出發(fā)，～方面需要穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，以維持企業(yè)正?；顒?dòng)的開(kāi)展，另一方面也要借助人才流動(dòng)來(lái)調(diào)整企業(yè)人員結(jié)構(gòu)。因而，保持一定比例的人員流動(dòng)是正常的現(xiàn)象。就是再好的企業(yè)也不可能保證沒(méi)有跳槽現(xiàn)象。但是實(shí)際上，不少企業(yè)從組織人事角度出發(fā)，害怕人才流動(dòng)，并設(shè)置種種障礙，以避免由此帶來(lái)的損失，同時(shí)盡可能減少人才流動(dòng)。這樣做的結(jié)果適得其反，實(shí)際上大大降低了企業(yè)對(duì)人才的吸引力和企業(yè)自身的活力，可能造成更多的人才流失。
入世后人才爭(zhēng)奪更為激烈
加入WTO以后，我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在人力資源管理上將面臨更大的競(jìng)爭(zhēng)與壓力，主要來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面：
一方面是來(lái)自其他行業(yè)企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)。
人才短缺是未來(lái)全球企業(yè)面臨的一個(gè)普遍的問(wèn)題。無(wú)論是中國(guó)的公司。歐洲的公司，還是美國(guó)和日本的公司都有這方面的問(wèn)題。我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有賴(lài)于吸引優(yōu)秀的人才為企業(yè)所用，而在現(xiàn)實(shí)中，最讓企業(yè)頭痛的是發(fā)現(xiàn)人才和留住人才。從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的角度看，未來(lái)將缺乏具有一定專(zhuān)業(yè)技能、熟悉國(guó)外法律法規(guī)、懂外語(yǔ)、富有創(chuàng)造力和管理能力，能夠?qū)ζ髽I(yè)忠心耿耿的職員，優(yōu)秀的管理人才和項(xiàng)目經(jīng)理的短缺更加突出。過(guò)去企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，注意培訓(xùn)了一批年青人，使其擔(dān)當(dāng)重任，為公司服務(wù)。如今隨著人才市場(chǎng)的放開(kāi)，以及新興產(chǎn)業(yè)的不斷涌現(xiàn)，促使跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)中不安定的成分增加，人才流動(dòng)更快，由于信息產(chǎn)業(yè)、計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)等行業(yè)因工資待遇大大高于傳統(tǒng)的工業(yè)和外經(jīng)貿(mào)部門(mén)，因而往往能夠吸引最優(yōu)秀的人才，導(dǎo)致由傳統(tǒng)工業(yè)和外經(jīng)貿(mào)部門(mén)向高科技產(chǎn)業(yè)“跳槽”以及人才流失現(xiàn)象極為普遍。這樣公司培養(yǎng)的人才為公司效力的時(shí)間大大縮短。這對(duì)我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的發(fā)展將構(gòu)成很大的威脅。另一方面是來(lái)自國(guó)外同行業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。
中國(guó)加入WTO以后，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開(kāi)放，大量的外國(guó)投資公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，國(guó)內(nèi)各類(lèi)企業(yè)都將不可避免地面臨人才流失的問(wèn)題。外國(guó)公司要在中國(guó)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)，除了帶來(lái)雄厚的資金和先進(jìn)的技術(shù)上和管理服務(wù)外，由于中國(guó)政府采取人員上的控制方式，外方不可能帶來(lái)更多的技術(shù)和管理人員，需要在中國(guó)市場(chǎng)上雇傭大量中國(guó)雇員，這也是跨國(guó)公司業(yè)務(wù)本地化的需要以及減少成本支出的必然選擇。由于外國(guó)公司在待遇上大大高于國(guó)內(nèi)同類(lèi)企業(yè)，且能夠提供更為寬松的工作環(huán)境，屆時(shí)，將有相當(dāng)一部分的高級(jí)技術(shù)和管理人才流向外國(guó)公司，中國(guó)企業(yè)面；臨的人才問(wèn)題將十分嚴(yán)重。
人力資源管理理念的更新
加入WTO，我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在面臨人才爭(zhēng)奪的同時(shí)也面臨許多機(jī)遇，其中最大的機(jī)遇就是進(jìn)一步開(kāi)放帶來(lái)新的人力資源管理理念和管理方法。我國(guó)的人力資源管理理念是在80年代以后逐步從國(guó)外引進(jìn)的，90年代以來(lái)發(fā)展較快，一些企業(yè)開(kāi)始引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的人力資源管理模式并結(jié)合中國(guó)的具體情況加以創(chuàng)新和運(yùn)用，取得了良好的效果。如海爾的“人本管理”的管理思想，充分重視和發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚力；聯(lián)想集團(tuán)的從依靠個(gè)人扭力向制度化管理的轉(zhuǎn)變等。中國(guó)加入WTO以后，中國(guó)與世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步接軌，現(xiàn)代的人力資源管理的理念將逐步取代傳統(tǒng)的人事管理而得到更多企業(yè)的認(rèn)可，從而促進(jìn)我國(guó)企業(yè)的管理躍上新的臺(tái)階。
人才流動(dòng)加快，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，既是挑戰(zhàn)，同時(shí)也給企業(yè)從更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才提供了機(jī)會(huì)。
幾點(diǎn)建議
在我國(guó)企業(yè)全面參與經(jīng)濟(jì)全球化，溶入國(guó)際經(jīng)濟(jì)體系的背景下，加之八世后我國(guó)企業(yè)在人力資源管理方面的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)及早做好準(zhǔn)備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動(dòng)，減少人才流失的損失。筆者認(rèn)為，應(yīng)從以下方面加以考慮：
首先，要樹(shù)立大人力資源管理的觀(guān)念，將人力資源管理納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之中?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)要改變傳統(tǒng)的人事管理的模式，從傳統(tǒng)的以工作為主的管理方式向“以人為本”的人力資源管理模式轉(zhuǎn)變，從而最大限度地地激發(fā)企業(yè)員工的積極性。只有這樣，企業(yè)的人力資源管理才能徹底擺脫事務(wù)性的工作，向更高的管理層次邁進(jìn)。
其次，要重視和發(fā)揮企業(yè)文化的效用，鼓勵(lì)創(chuàng)新。建立符合企業(yè)實(shí)際的具有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)文化是提高企業(yè)的凝聚力的根本所在。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)如果沒(méi)有創(chuàng)新，就很難發(fā)展，即使生存也會(huì)面臨危機(jī)。在管理上也是如此，企業(yè)通過(guò)不斷地自我否定、自我超越，不斷地?fù)P棄來(lái)提高管理水平，提高人力資源的利用效率。
第三，人才來(lái)源多樣化?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)很大一部分市場(chǎng)在國(guó)外相此在人才的招聘和使用上，可以借鑒跨國(guó)公司的管理經(jīng)驗(yàn)，采用人力資源本土化和國(guó)際化的管理方式，大膽使用國(guó)外優(yōu)秀人才為我國(guó)的企業(yè)服務(wù)。不言而喻，利用當(dāng)?shù)厝诉M(jìn)行管理有很多優(yōu)勢(shì)，如浙江萬(wàn)向集團(tuán)1994年在美國(guó)建立了一個(gè)子公司——萬(wàn)向美國(guó)公司，其總經(jīng)理是從原美國(guó)通用汽車(chē)公司挖過(guò)來(lái)的，給予年薪72萬(wàn)美元，大大高于原來(lái)的工資水平；另外，該總經(jīng)理之所以來(lái)萬(wàn)向是看到萬(wàn)向是一家非常具有發(fā)展?jié)摿Φ墓?。而萬(wàn)向公司聘用美國(guó)人管理的目的就是把萬(wàn)向美國(guó)公司辦成本土化的公司，一切按照美國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)，高起點(diǎn)、正規(guī)化經(jīng)營(yíng)，并將產(chǎn)品出口目標(biāo)定位在美國(guó)的主流市場(chǎng)。萬(wàn)向集團(tuán)是生產(chǎn)汽車(chē)零部件萬(wàn)向軸的，一開(kāi)始公司就把目標(biāo)緊緊盯住美國(guó)的通用等大的汽車(chē)公司。果然，經(jīng)過(guò)5年的發(fā)展，萬(wàn)向美國(guó)公司的出口就從500萬(wàn)美元增加到1999年的4000多萬(wàn)美元，目前繼續(xù)保持著良好的發(fā)展勢(shì)頭，并與通用汽車(chē)公司進(jìn)行了其他一系列合作。
第四，人力資源管理要與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，建立多種形式的系統(tǒng)化的激勵(lì)機(jī)制，重視精神激勵(lì)。企業(yè)在確定一個(gè)崗位報(bào)酬等級(jí)的時(shí)候，一定要考慮激勵(lì)機(jī)制，并且要有適當(dāng)?shù)亩取Ｈ绻麍?bào)酬不具有激勵(lì)性，職工就會(huì)缺乏動(dòng)力，而這種動(dòng)力又恰是高產(chǎn)出率的源泉；反之，如果報(bào)酬過(guò)高又會(huì)使人工成本上漲，同樣會(huì)使企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)力而無(wú)法支撐。因而報(bào)酬的制定一定要與員工的貢獻(xiàn)和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。
