時間：2022-05-06 11:03:48
序論：在您撰寫施工項目管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
0引言
隨著我國經濟體制改革的進一步深化，公路施工企業(yè)正逐步改制，將全面走向市場，參與市場競爭，這使其更靈活、更自主經營，同時也將承擔更大的風險。公路施工企業(yè)的生存和發(fā)展，靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務，并通過優(yōu)化配置、完善管理，降低工程成本，創(chuàng)造經濟效益、企業(yè)效益和社會效益，從而推動企業(yè)發(fā)展、壯大。公路工程項日管理的工作要點就從領導決策的重要作用、施工人員素質、工作氛圍、竣工總結等項目管理的幾個方面抓起，只有提高公路施工項目的管理水平，才能創(chuàng)造更好的經濟效益和社會效益。下面就公路施工項目管理談幾點認識。
1實施項目管理，應注意的幾個關鍵問題
1.1明確項目經理負責制，堅持項目管理的“四項原則”實行項目經理負責制，項目經理必須在授權范圍內行使職權，不得越權。實施區(qū)域分工負責，項目分級管理的辦法。建設公司直屬項目由建設公司直接管理;分(子)公司項目由分(子)公司管理，所有項目實行一級化管理。項目經理對工程項目實施全面、全員、全過程的管理，全面負責工程進度、質量、安全、成本控制，內外組織管理協(xié)調工作，確保項目管理目標的實現(xiàn)。
1.2強化項目管理的成本核算制堅持“以成本支持價格，價格取勝市場”的經營戰(zhàn)略，樹立市場成本觀念，在認真分析《工程合同》的基礎上，以施工合同中標價為依據、科學精確地預測工程項目的目標成本。項目部必須以成本管理為中心，通過嚴格的成本管理來消化讓利因素，有效控制成本促進項目管理由粗放經營向集約經營轉變。
1.3加強合同管理，強化合同意識公司監(jiān)控、強化合同意識，建立內部模擬市場機制，在加強公司內部各專業(yè)分子)公司之間的合作聯(lián)合的同時，總包單位與分包單位必須簽訂內部工程分包合同，以明確雙方的責任、權利和義務，以契約的形式約束各自的行為，并嚴格履約。
1.4推進項目管理的經營責任制為完善項目的約束和激勵機制，強化項目成本意識和風險意識，項目管理實行經營責任制，以質量、進度、安全、成本控制為主要考核指標，是確立公司與項目部之問責、權、利關系的經營管理手段和方法，是避免“以包代管”，實現(xiàn)企業(yè)利潤中心地位和項目成本中心職能分離的重要舉措。
總之，工程項目管理是建筑施工企業(yè)經營管理的核心，是建筑施工企業(yè)推行現(xiàn)代化管理模式的必經之路，如何科學地發(fā)展，在實踐中不斷總結，是每一個建筑施工企業(yè)不容回避的課題，也是建筑施工企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵。
2應從以下幾個方面加強施工項目管理
2.1領導決策工程中標后，首先組建強有力的項目領導班子，按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原則，堅持三個“一次性”的科學定位。項目經理部是一次性的施上生產臨時組織機構;上程項目是一次性的成本中心;項目經理是一次性的被授權管理者。其次掌握上程建設的特點、進度要求，摸清施上的客觀條件，合理安排施上力量，從技術、人力、設備方而為施上創(chuàng)造一切必要條件。組織一個團結有力的戰(zhàn)斗群體是順利完成任務的必要條件。怎樣營造這樣一個團體昵?公路上程施上環(huán)節(jié)多，工序復雜，需要成立多個職能科室?？剖议g的互相協(xié)調相當重要，首先選定業(yè)務水平高、管理協(xié)調能力強的人作為科室負責人，加強科室間緊密配合的同時一定要嚴格分上，責任明確。項目部要經常對其進行考評，切莫干好干壞一個樣，影響整體上進心。
2.2人員素質對于施工企業(yè)來說，項目部是效益的源頭、企業(yè)的窗口、管理的基礎。項目部經營的好壞、管理的強弱、運作的規(guī)范程度、人員素質的高低，直接關系到企業(yè)的興衰成敗。項目經理在項目管理中處于舉足輕重的地位。項目經理既是項目施上進度、工程質量、安全生產、成本盈萬的責任人，又是各種信息集散中心。通過發(fā)揮項嗎經理的骨干作用來創(chuàng)造業(yè)績，樹立形象至關重要。因此要提高項目經理的素質，按照項目經理五大素質(即政治、領導、知識、實踐經驗、身體狀態(tài))的要求進一步加強知識更新。只有能開拓進取、廉潔奉公且具有高瞻遠矚戰(zhàn)略頭腦的領導者，才能形成強大的凝聚力，領導全體職工度過各種難關，帶領企業(yè)前進。但僅有領導自身的高素質還遠遠不夠，還要使領導的意圖為職工所理解、所掌握，形成大家共同奮斗的日標，才有實現(xiàn)總目標的可能。施工人員的素質卞要體現(xiàn)在責任心、主動性、業(yè)務水平及協(xié)調能力等方面。沒有責任心的施工人員會造成工程的返工、窩工、質量不穩(wěn)定等問題。而缺乏主動性，領導說一下動一下，指一下干一下，不僅不利于工程正常進行，還會造成工程進度緩慢，工序銜接不上等問題。業(yè)務水平及協(xié)調組織能力也相當關鍵，工程能否采用更省、更快、更好的施工工藝，對于整個項目來說是非常重要的。大家要有整體一盤棋的思想，不要各自為主，把科室的利益放在第一位，損害項目部整體利益，都應以主人翁的態(tài)度，高素質、高姿態(tài)、高品位、高技能指導施上。
2.3創(chuàng)造一個良好的工作氛圍對于地域環(huán)境復雜的工程，只靠項目管理無法實現(xiàn)全方位管理。首先，應創(chuàng)造一個良好的工作氛圍，隨時了解實際操作者的思想動態(tài)，卸掉他們的思想包袱，及時了解工程進度概況，解決協(xié)調工作中存在的問題，充分調動全體職工的聰明才智，發(fā)揮其潛力，使之最大限度地運用到施工中，這就要求管理者是一位德才兼?zhèn)?、有膽有識的人。只有這樣，才能高水平地管理上程，創(chuàng)造最大的經濟效益。
施工項目管理是施工企業(yè)對施工項目進行有效的掌握控制。主要有如下特征：一是施工項目管理者是建筑施工企業(yè)，他們對施工項目全權負責；二是施工項目管理的對象是項目，具有時間控制性，也就是施工項目的運作周期（投標——竣工驗收）；三是施工項目管理的內容是在一個長時間進行的有序過程中，根據階段及要求的變化，管理內容也發(fā)生變化；四是施工項目管理要求強化組織協(xié)調工作。
一、施工項目的組織機構管理
施工項目組織機構管理與企業(yè)組織機構管理是局部與整體關系。組織機構設置的目的是為了進一步充分發(fā)揮項目管理功能，提高項目整體管理水平，以達到項目管理的最終目標。因此企業(yè)在推行項目管理中合理設置項目管理組織機構是一個至關重要的問題，高效的組織體系和組織機構的建立是施工項目管理成功的組織保證。首先要做好組織準備，建立一個能完成管理任務，令項目經理指揮靈便、運轉自如、工作高效的組織機構——項目經理部。其目的就是為了提供進行施工項目管理的組織保證，一個好的組織機構，可以有效地完成施工項目管理目標，有效地應付各種環(huán)境的變化，形成組織力，使組織系統(tǒng)正常運轉，產生集體思想和集體意識，完成項目部管理任務。
組織系統(tǒng)能否正常運轉，首先要看項目部領導核心——項目經理。選擇什么人擔任項目經理，看施工項目的需要，不同的項目需要不同素質的人才。項目經理應具備一定的基本素質：領導才能、政治素質、理論知識水平、實踐經驗、時間觀念。
二、施工項目質量管理
1．建立質量保證體系
為全面系統(tǒng)地把質量工作落到實處，當務之急是建立切實可行的質量保證體系。同時，施工企業(yè)依據質量保證模式，建立自己的質量保證系統(tǒng)，編寫質量手冊，制定質量方針、技師目標，使之更具有指令性、系統(tǒng)性、協(xié)調性、可操作性、可檢查性。
2．人、材、機的控制
（1）人是質量的創(chuàng)造者，質量控制應以人為核心，把人作為控制的動力，調動人的積極性、創(chuàng)造性，增加人的責任感，樹立質量第一的觀念。
（2）材料是構成建筑產品的主體。顯然在施工項目中，對材料的質量控制是舉足輕重的。
（3）施工機械是實現(xiàn)施工機械化的重要標志，是現(xiàn)代化施工項目中必不可少的因素。它對施工項目的進度、質量有著直接的影響。因此選好、用好機械設備至關重要。
3．控制施工環(huán)境與施工工序
在項目施工中，影響工程質量的環(huán)境因素很多，有工程技術環(huán)境，如工程地質、水文、氣象等；工程管理環(huán)境，如質量保證體系、質量管理制度；勞動環(huán)境，如勞動組合、作業(yè)場所、工作面等。因此，根據工程項目的特點和具體條件，應對影響質量的環(huán)境因素，采取有效的措施嚴加控制，尤其是施工現(xiàn)場，應建立文明施工和文明生產的環(huán)境，保持材料工件堆放有序，道路暢通，為確保質量和安全創(chuàng)造良好的條件。
施工工序是形成施工質量的必要因素，為了把工程質量從事后檢查轉向事前控制，達到“以預防為主”的目的，必須加強對施工工序的質量控制。工序質量的控制應采用數(shù)理統(tǒng)計方法，通過對工序部分檢驗的數(shù)據進行統(tǒng)計、分析，來判斷整個工序的質量是否穩(wěn)定、正常，其步驟為：實測—分析—判斷。為了更有效地做好事前質量控制，一是要嚴格遵守工藝流程，工藝流程是進行施工操作的依據和法規(guī)，是確保工序質量的前提，任何操作人員都應嚴格執(zhí)行。二是控制工序活動條件的質量，主要活動條件有施工操作者、材料、施工機械、施工方法和施工環(huán)境。只有將它們有效地控制起來，使它們處于被控狀態(tài)，才能保證每道工序質量正常、穩(wěn)定。三是及時檢查工序活動效果。工序活動效果是評價質量是否符合標準的尺度，因此必須加強質量檢驗工作，對質量狀況進行綜合統(tǒng)計與分析，及時掌握質量動態(tài)，自始至終使工序活動效果的質量滿足規(guī)范和設計要求。四是設置質量控制點，以便在一定時期內、一定條件下進行強化管理，使工序始終處于良好的受控狀態(tài)。
三、施工項目的成本管理
施工項目的成本是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值和貨幣形式。具體而言也就是說施工項目在施工過程中所消耗的主材，輔材，構配件，周轉材料的攤銷費或租賃費，施工機械的臺班費或租賃費，支付給職工的工資、獎金以及項目部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部費用支出。
施工項目的成本形式分為預算成本、計劃成本、實際成本。預算成本，是反映各地區(qū)建筑業(yè)的平均水平，根據施工圖和工程量計算規(guī)則計算出來的工程量，以及有關取費標準得出。計劃成本，指項目部按計劃期的有關資料，在實際成本發(fā)生前計算的成本。實際成本，是施工項目在施工期內實際發(fā)生的各項生產費用的總和。實際成本與計劃成本比較可揭示成本的節(jié)約或超支，說明經營效果。實際成本和預算成本比較，可反映項目的盈虧情況。
隨著施工項目管理在建筑業(yè)中逐步推廣和普及，項目的成本管理也逐漸被人們所重視，并且已經得到應用，可以說，項目成本管理正式為施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標志和不可缺少的內容。因為它能夠體現(xiàn)施工項目管理本質特征，能夠反映施工項目管理的核心內容，能夠提供衡量施工項目管理效績的客觀尺碼。
施工項目成本管理是施工項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，具體內容包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。
制定施工項目成本管理的措施：施工項目成本的控制，不僅是專業(yè)成本人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目部經理的責任。要按照自己的業(yè)務分工負責。圍繞生產經營這個中心開展工作。要建立以項目經理為核心的項目成本控制體系，實行項目經理負責制，就是要求項目經理對施工進度、質量、成本、安全和現(xiàn)場管理標準化全面負責，特別要把成本的控制放在首位。
建立項目成本管理責任制：項目管理人員的成本責任，不同于工作責任，工作責任完成不等于成本責任完成。如：單方強調質量，忽視了成本，單方做到供貨及時，但忽視昂貴的價格等。因此在完成工作責任的同時，還應考慮成本責任的實施，進一步明確成本管理責任，使每個管理者都有成本管理意識，做到精打細算。
對施工隊實行分包成本控制：項目部與施工隊之間建立特定勞務合同關系，項目部有權對施工隊的進度、質量、安全和現(xiàn)場管理標準進行監(jiān)督管理，同時按合同支付勞務費用。施工隊成本的控制，由施工隊自身管理，項目部不應該過多干預。
四、施工項目安全生產與文明施工的管理
所謂施工項目安全管理，就是施工項目在施工過程中，組織安全生產的全部活動，通過對生產因素的具體控制，使生產因素不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，不引發(fā)事故，從而保證施工項目的正常運行。
1．堅持安全管理原則
即堅持安全與生產同步，管生產必須抓安全，安全寓于生產之中，并對生產發(fā)揮促進與保證作用。堅持“四全”動態(tài)管理，安全工作不是少數(shù)人和安全機構的事，而是一切與生產有關的人的共同事情，缺乏全員的參與，安全管理不會有生機，效果也不會明顯。生產組織者在安全管理中的作用固然重要，全員性參與安全管理也是十分重要的。因此，生產活動中對安全工作必須是全員、全過程、全方位、全天候的動態(tài)管理。
2．堅持控制人的不安全行為與物的不安全狀態(tài)
分析事故的成因，人、物和環(huán)境因素的作用是事故的根本原因，從對人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)，都是釀成事故的直接原因。
3．制定安全管理措施
加強施工項目的安全管理，制定確實可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，對生產各因素狀態(tài)的約束和控制，根據施工生產特點，安全管理也具有明顯的行業(yè)特色。要落實安全責任，實施責任管理，加強安全教育，例行安全檢查。
1．1缺乏綠色施工意識由于對綠色施工缺乏宣傳力度，加之現(xiàn)場施工人員教育水平偏低，在施工過程中未形成整體的環(huán)境保護、資源消耗、能源節(jié)約等意識，更甚對綠色施工完全沒有概念，且現(xiàn)場施工人員和管理人員對綠色施工理解單一，不以整體局勢未核心考慮，不能摒棄傳統(tǒng)生產模式。
1．2生產企業(yè)經濟利益驅動由于綠色施工往往在經濟上的付出大于傳統(tǒng)施工模式，存在材料成本高、施工工藝先進、前期投入大、后期收效低等特點，且政府沒有相應規(guī)定和補貼等原因，導致生產企業(yè)很難以付出經濟利益的前提下主動加強綠色施工管理和生產模式。造成綠色施工變成口號而不能落到實處。
1．3缺乏科學管理方法我國施工企業(yè)管理存在管理人員綜合素質不高、企業(yè)文化欠缺、管理方法不當?shù)痊F(xiàn)實問題。企業(yè)對可持續(xù)發(fā)展缺乏重視、意識淡薄，對新工藝、新設備認識不足，管理不規(guī)范等，缺乏系統(tǒng)的科學管理。
1．4監(jiān)管不夠我國目前缺乏有政府主導的完備的針對綠色施工的監(jiān)管部門，缺乏對綠色施工管理的法律法規(guī)及科學完善的綠色施工技術標準。跟多是關于文明施工和安全施工的規(guī)定，業(yè)主及監(jiān)理單位也缺乏對綠色施工管理的執(zhí)行力度。
2綠色施工管理概論及內涵
2．1基本概念及內涵在建筑行業(yè)中，綠色施工主要指在生產過程中保證施工安全、施工質量等基本要求的前提下，通過科學的管理手段和先進的生產技術及施工工藝，能夠盡可能的節(jié)約生產能源和減少對周圍環(huán)境的影響，能夠實現(xiàn)施工提倡的“四節(jié)一環(huán)?！钡木G色施工要求。綜上所述，實現(xiàn)綠色施工的兩個基本手段分別為科學的管理技術和先進的施工工藝，其總體構造為施工管理、節(jié)材工藝、節(jié)能工藝、節(jié)水工藝、節(jié)地保護及環(huán)境保護六個方面。綠色施工管理主要包括規(guī)劃管理、組織管理、實施管理、評價管理和人員安全與健康管理五個方面，其基本要求是建立基本的綠色施工管理體系、明確管理制度及目標，實現(xiàn)施工過程動態(tài)管理，并施工各階段的驗收和監(jiān)督工作。作為可持續(xù)發(fā)展在施工管理中的具體體現(xiàn)，綠色施工管理是在傳統(tǒng)施工管理的基礎上補充可持續(xù)發(fā)展的基本理念，并充分結合可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略要求，其核心就是通過管理方法和管理制度的改進，減少能源消耗、環(huán)境污染，提高工作效率。
2．2綠色施工管理目標綠色施工管理不僅僅片面關注經濟目標，而且關注環(huán)境目標及社會人文目標，關注在項目建設周期內能夠可持續(xù)的協(xié)調發(fā)展。因此，相對傳統(tǒng)以犧牲環(huán)境、社會人文價值而實現(xiàn)經濟目標最大化的管理模式，綠色施工管理則是以經濟、環(huán)境、社會三大目標作為管理目標實現(xiàn)協(xié)調化發(fā)展。其中經濟目標主要是減少前期成本，節(jié)約資源，降低項目建成后的運營成本和獲得一個高性能運行的項目;環(huán)境目標主要是減少資源消耗，消滅浪費，防止污染和保護資源;社會目標主要是安全生產，職業(yè)健康，和睦的社區(qū)關系，利益相關者之間的互相信任和提高對外的整體形象。
3綠色施工管理模式研究
從綠色施工的定義，得出實現(xiàn)綠色施工管理的主要兩種手段包括科學的管理方法和先進的生產技術;因此，綠色施工管理主要從組織、實施和技術三個層面來實現(xiàn)。
3．1組織管理組織管理作為管理工作的基礎是必不可少，為實現(xiàn)綠色施工管理就必須實現(xiàn)組織管理方法的創(chuàng)新，實現(xiàn)業(yè)主、設計、建設、施工、監(jiān)理單位的多集體融合，加強溝通協(xié)調。針對綠色施工意識薄弱這一現(xiàn)狀，應采取相應組織管理措施。(1)加強綠色施工宣傳與培訓。從管理人員到施工技術人員都應該意識到綠色施工的重要性，通過加強宣傳、培訓是綠色施工意識得到普及。從根本源頭保證綠色施工的實施率。(2)制定相關綠色施工管理制度。依據《綠色施工導則》及國家相關規(guī)定，結合企業(yè)及項目自身特點，綜合考慮環(huán)境、能源要求，制定有利于可持續(xù)發(fā)展的施工管理制度。(3)成立專門指揮部。通過成立獨立管理機構，指定專人專員負責，明確管理職責及管理要求。(4)建立完善綠色施工評價體系。針對整個施工周期，分析各種因素的影響，結合自身施工特點要求，參照綠色施工評價體系，制定個性化的綠色施工評價體系。
3．2實施管理實施管理是在整個施工周期過程中從策劃、實施、落實對項目的控制，是綠色施工管理的關鍵過程，因此，科學的管理方法及完善的保障措施是必要的。(1)明確管理目的。結合綠色施工特點，強化管理人員對施工控制目標的認識，把控制目標進行限值管理。(2)實行動態(tài)管理。在施工周期內實現(xiàn)動態(tài)糾偏及時調整，并對現(xiàn)場實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)測、試試校對，實現(xiàn)控制目標閾值化管理。(3)專項管理。針對綠色施工實行專項管理，有利于實施過程一體化，控制目標針對化，能夠加強控制凝聚力。
3．3技術管理相較于傳統(tǒng)施工技術，綠色施工在施工技術、施工工藝方面的改進是必然的，那么施工技術的管理則是綠色施工能否實現(xiàn)的保障。因此，提出三項措施加強技術管理:一、制定專項技術管理措施;二、推廣綠色施工新技術;三、加強信息化管理，提高綠色施工管理水平。
4結語
建設方是項目建設過程中的總組織者，是工程管理的核心，也是協(xié)調配合的關鍵力量。應該根據置業(yè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略及項目規(guī)劃要求，有計劃、有重點地引進具有優(yōu)秀管理水平及專業(yè)技術能力的人才，參與置業(yè)公司的經營管理。同時加強現(xiàn)有團隊的培養(yǎng)，提高各層次管理人員和工程技術人員的專業(yè)能力，保證項目順利實施。在工作過程中，要通過在工程現(xiàn)場的不斷摸索、學習，總結出一些管理上的教訓和經驗，學以致用，在今后的工作中盡量避免錯誤再次發(fā)生；同時要注重理論知識的學習，通過訂閱專業(yè)書籍和各類規(guī)范，基本掌握了常用專業(yè)知識。
2注重溝通協(xié)調，保證工程項目順利進行
作為甲方，要加強與各設計單位的聯(lián)系與溝通，落實重要設計單位的設計駐場工作，積極處理施工現(xiàn)場的設計問題。作為甲方，應該發(fā)揮工程管理中的紐帶作用，做好建筑單位和監(jiān)理單位的協(xié)調管理工作，必須做到工程不停工，管理人員不離場。統(tǒng)籌安排工作，提高工作的協(xié)調性與計劃性，努力做到：積極籌措資金，保證各類款項的按時到位；要求監(jiān)理單位每月至少召開1次例會，協(xié)調解決現(xiàn)場難題，并督促其堅持施工現(xiàn)場旁站；針對工程中的關鍵技術，不定期召開施工現(xiàn)場會，交流推廣經驗；在日?，F(xiàn)場巡查中如發(fā)現(xiàn)問題，要及時溝通處理，避免因管理不到位造成的工程變更和其他返工問題。作為甲方，應該積極對外協(xié)調，努力完成各項前期準備工作。比如，酒店主體工程即將竣工，為了保證酒店按計劃投入使用，各專業(yè)工程師及時跟進相關對口單位，對電、水、氣主管部門進行跟蹤了解，爭取在建設中給予積極配合并適當給予寬松政策支持。
3嚴格執(zhí)行相關制度，規(guī)范工程項目管理
自集團下發(fā)了關于基本建設管理規(guī)定等6項配套制度以來，嚴格按照規(guī)定來實施在建工程的建設，在最為重要的工程變更方面，一是事前嚴把審核關，將可變可不變的項目仔細分析，去偽存真，做好篩查工作；二是事中實施三方監(jiān)督，落實到人，做好現(xiàn)場計量工作；三是事后資料收集整理，分門別類，做好程序完善工作。具體方法：潛在投標人推薦、標前調研，標后考察；中標單位進場考核，（法人約見，項目經理實名確認，定期舉行項目通報會）定規(guī)矩，保時效；發(fā)揮監(jiān)理的職能和力量；項目終身負責制。招辦、公司、行業(yè)監(jiān)管、業(yè)主、監(jiān)理、施工方，定期進行項目管理交流，促進實效。
4以合同為行為準則，走法制工程管理之路
合同是項目管理的依據。因此，作為建設方的項目管理人員，首先要熟悉合同，并對合同進行深入細致的研究，對合同的關鍵條款、存在的漏洞及可能產生變化并引起糾紛的地方做到心中有數(shù)。其次要樹立強烈的合同意識，在合同面前，發(fā)包方和承包商的地位是平等的。一方面，我們不以勢壓人，逼迫承包商接受合同外的條件；另一方面，也要警惕承包商在項目實施過程中埋設陷阱。當承包商提出各種各樣的變更建議時，首先想到要遵守合同，對采納建議可能帶來的造價增加要有充分估計。
5細化崗位職責，責任到人，提高工程管理效率
在班組建設上強化制度建設，狠抓制度落實，先后編寫了值班制度，現(xiàn)場辦公制度等，并要求員工之間相互督促，按制度要求貫徹執(zhí)行。同時，為了不打“亂仗”，明確了每位員工的責任，并要求每位員工每月總結工作的執(zhí)行情況及下月的計劃完成內容，以提高每位員工的責任意識，讓員工“向前看”，工作“向前推”。為了讓工程變更簽證，認質認價流程更加合理，編寫了認質認價流程及工程變更簽證流程，并組織全員進行學習，以便及時做好工程施工過程中的工程變更及認質認價，保證項目的順利實施。
6發(fā)揮監(jiān)理單位的技術及現(xiàn)場協(xié)調的優(yōu)勢
監(jiān)理在技術水平、協(xié)調經驗等方面具有建設方不可比擬的優(yōu)勢，因此，在工程建設過程中，一定要充分發(fā)揮監(jiān)理單位的作用，幫助建設方完成現(xiàn)場的“三控、兩管、一協(xié)調”工作。不定時組織召開專項工程會議，使監(jiān)理單位及施工單位明確其責任及施工重點部位的重要性及施工難度，以保工程重點部位能嚴格按照施工技術標注及相關規(guī)范一次成型，避免返工。同時，對存在的問題能及時解決，確保工程質量與進度。
7結束語
1）實行臺帳制度對水泥、砂石、鋼筋、日用工具及消耗品等進行驗收發(fā)放。
2）由機物部統(tǒng)一制定材料單據，對于砂石按照統(tǒng)一格式驗收并填寫發(fā)料單據，單據一式兩份，送料人和機物部各持一份，做好收料臺帳。及時核對攪拌站地材消耗情況，及時出料。
3）水泥、鋼筋等材料收料時必須認真點清數(shù)量，做好規(guī)格、產地、批號等信息的記錄。材料接收后要及時入庫，入庫時堆放要整齊。做好材料的發(fā)料工作，做到先入庫先發(fā)放，按需按量發(fā)放原則。并于技術部門隨時核對材料用量情況級設計定額，盡量減少材料浪費。
4）小型機具、日用工具入庫后要建立臺帳，入庫后存放整齊。小型機具及日用工具發(fā)放時要由領用人簽字確認，并負責保管。
5）做好庫房里面的東西的擺放，設立相應的標志牌。對于物質的進出都應該有登記，并且做好相應的報表，便于以后的查詢。
6）做好物質的采購工作，首先，在材料采購前應該向相應的主管部門進行申請，批復后方可進行采購，其次，在對采購物品的價格有著大致的了解，并且貨比三家，對比誰家的貨質量好而且價格便宜，有效的降低成本。
二、質量、安全、工期保證制度
1做好質量控制。認真復核設計圖紙，橋梁工程施工前應該組織設計單位，業(yè)主單位，監(jiān)理單位，施工單位開圖紙會審的會議，對于各方提出的異議應該與設計單位溝通，重復領會設計的意圖，對于無異議的應該嚴格按照圖紙進行施工，有異議的及時與設計院溝通。在橋梁施工的過程中，應該做好各項試驗工作，做好技術交底，監(jiān)理單位對于施工單位干的不妥的地方應該及時要求更正，做好各項監(jiān)理工作。在橋梁工程施工完后，應該做好養(yǎng)護工作，采用麻袋或者草袋等裹住砼，然后澆養(yǎng)護。
2做好施工完全措施。首先應該嚴格執(zhí)行《公路工程施工安全技術規(guī)程》，采取各種預防措施防止事故的發(fā)生。在夜間施工的時候，應該有足夠的照明，在危險點應該設置明顯的紅燈警示。并且加強施工人員的安全教育，定期開展各項安全教育的會議和培訓工作，確保人人心中都有安全的意識。對于特殊工種，必須拿到培訓合格證后可上崗。
3確保工期。工期直接影響著工程造價和質量，應該在確保工程質量的前提下，盡可能的減少工期，從而節(jié)約橋梁施工項目的工程造價。
三、工班管理制
度橋梁工程施工過程中，應該加強班組的管理，施工人員應該按時上下班，進去工地必須佩戴安全帽，違者將罰款；應該嚴格遵守安全操作的各項規(guī)程，特殊工種必須持證上崗；各工班對各自分管施工區(qū)應該做好衛(wèi)生清潔；工班所用材料必須實行班長簽字制度，材料由專人看管；樹立文明施工的意識，提高施工現(xiàn)場人員的綜合素質。
四、技術管理辦法
技術管理需貫穿整個施工過程，全面地指導施工的順利進行。
1資料編寫技術員及施工員必須每天記錄當天的施工情況（即做好施工日志），如存在問題應及時上報。每完成一道工序或一個分部工程，其相應的存檔資料應及時完成，技術主管每周一次對技術人員的施工日志及資料進行抽查，月底進行檢查，如未按期完成，扣除當月獎金的40%，等到責任人按技術主管規(guī)定的時間完成該部分資料后，再予以補發(fā)。對無能力完成的，應另派技術員進行編寫，并將扣留的獎金發(fā)給完成該資料的人員。資料填寫要字跡清晰，無涂改。
2測量放樣
（1）測量儀器每周對水平儀進行i角檢正或在每次測量前進行檢驗，對經緯儀進行對中及角度檢查，測完后所有儀器應歸放整齊。
（2）數(shù)據的核算測量前應對設計數(shù)據進行核算，做到準確無誤。水準測量中一定采用閉合或附合水準線，前后視距應盡量相等，且測站數(shù)要大于1，經緯儀放點要進行多次復核，計算誤差大于限差的嚴禁采用，必須重測；要采用一人計算、一人復核的方法。
（3）施工技術交底技術員應以書面形式對施工隊進行技術交底，交底資料力求清楚、完整，并附以文字說明，有圖示的，尺寸單位一定要說明清楚。施工人員對交底資料有不清楚、不明白的地方，技術員應負責給予解釋。交底資料一式兩份，雙方簽字的一份存檔保管。
(1)進一步的細化園林施工項目組織內部的工作，盡量分攤到個人，對于所有的工作，要制度相應的管理制度，并明確要求工作效率與施工任務;(2)使園林施工項目組織內的大目標分化為各個容易實現(xiàn)的小目標;(3)對于分化的各個小目標，要能夠負責的主體，該主體要明確自己的權力與義務，對自己管轄之下的任務目標進行實時監(jiān)督與檢查;(4)目標的執(zhí)行是要在負責的主體進行統(tǒng)籌協(xié)調控制的基礎之下，若是存在誤差，一定要及時采取誤差糾正，必要是要對誤差進行深入分析;(5)目標執(zhí)行的結果也要有一個具體的評價過程，評價方法主要是將計劃的目標與實際的結構進行對比，從而來評判園林施工項目管理是否符合要求。
2園林施工項目管理現(xiàn)狀分析
(1)質量管理體制不健全這一問題是園林建設中的主要問題之一，若是工程管理質量不夠嚴格，就會造成完工之后的效果沒有預期的那個完整，或者是難以維持較為長期的完整景觀。單就我國目前的情況，我國暫時還不具備統(tǒng)一的園林施工項目管理體制，這樣就直接導致了大多數(shù)施工隊伍在施工過程中隨意的更改計劃，遇到問題解決問題，不會預先做好計劃，很難有一個衡量并解決問題的真正標準。(2)管理人員素質存在偏差園林工程的施工隊整個團隊中參與者的要求都非常高，從決策折乃至驗收者，這中間涉及到的所有相關人員都必須具備有復雜的學科知識。但我國現(xiàn)在的狀況就是并不是所有的園林施工管理人員都具備這樣的學科知識與素質，甚至只有小部分的人具備，這樣就極易導致施工過程難以受到良好的管理。(3)園林施工組織的設計不夠完善只有前期具備非?？茖W與合理的組織計劃才能圓滿的完成園林施工這一過程。若是前期工作不夠完善，就會造成整個工程出現(xiàn)問題，這也是對園林質量的一種不負責任，很有可能會導致真?zhèn)€施工過程出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象。同時，若是組織設計不合理，還可能會出現(xiàn)延誤工期的情況。(4)缺乏重視設計交底與圖紙審核園林工程施工的設計圖紙要能夠完全顯示最終的景觀結果。同時，也只有建設、設計與施工這三支隊伍能夠進行嚴格的設計交底與圖紙審核才能確保該園林工程可以實施。但是現(xiàn)在有很多的設計與建設單位并不重視這一過程，極大地造成了設計與施工過程出現(xiàn)漏洞，從而影響了工程的進度。(5)缺乏合理的園林施工建設隊伍我國現(xiàn)在的情況就是大多數(shù)的園林建設工程都被看出是一筆的工程建設，很多時候都不能結合美學與生物學這兩方面的知識，就算能夠要求園林設計專家參與。仍然很難協(xié)調統(tǒng)一分配工作，最終使得管理明顯確定全局觀，致使施工漏洞非常大。
3園林施工項目管理的改善方法
(1)健全管理制度健全管理制度就要能夠推動園林綠化工程項目的監(jiān)制，這樣做保護業(yè)主的權益是一方面，另外一方面則是能夠保護施工單位的整體利益。只有健全了管理制度以后，才能用標準衡量整個園林施工過程。(2)加大管理人員素質培養(yǎng)加大管理人員的素質培養(yǎng)可以從高校做起，其具體做法可以是在高校開設相應的學科，并給與一定的實踐與鍛煉機會，從而從根本上提高施工管理隊伍的水平建設，保證施工的整體效果得到大幅度的提升。(3)完善園林施工的組織設計完善園林施工的組織設計就要能夠做到唯一性，這里所說的唯一性就是要保證該計劃是根據該園林項目的實際情況專門制定的。另外就是要能夠對工程項目進行不斷的考察工作，根據實際制定預算，真正做到促進施工進度的發(fā)展，確保施工質量。(4)重視設計的較低與圖紙審核在進行設計圖紙交底與審核的過程中能夠非常清晰的發(fā)現(xiàn)存在的問題，這樣就方便在施工過程中針對出現(xiàn)的問題及時解決，也就直接避免了施工過程出現(xiàn)難以解決的重大問題，減少了施工過程中出現(xiàn)的不必要損失。在審核園林設計的圖紙時，能夠與多方進行詳細討論，將設計者的意圖講清楚，便于園林施工過程能夠更好的體系出設計者的直接思想，保證了最初的實際效果。(5)構建合適的施工建設隊伍我國目前的園林施工建設隊伍的素質都不算太高，甚至有部分的施工建設隊伍的技術水平非常落后，這樣就極易造成施工結果出現(xiàn)問題。因此，在最初選擇建設隊伍時一定要能夠確保選擇資歷較深，技術實力較強的隊伍。同時，若是有必要的話還應該在施工之前對參與施工的人員進行培訓。另外，要確保施工建設隊伍的質量，還應該從人員招聘上著手，避免濫竽充數(shù)的人員參與。園林施工與普通工程建設項目的不同之處在于前者更加重視對植物的栽種與園林美化工作，但是就目前情況而言，一般許多工程投資方都是將樹木的栽種任務連同建設任務安排給工程承包單位來統(tǒng)一完成，由于施工人員多由農民工組成，缺乏園林專業(yè)知識，容易影響植物的有效種植，或者造成不必要的苗木死亡，給工程成本增加壓力。
4結語
1.1我國電力設計及施工項目管理的現(xiàn)狀
隨著我國加入WTO，給我國的電力施工項目管理帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。電力施工項目管理在長期的發(fā)展過程中形成了兩個主要的發(fā)展模式：建管合一、工程監(jiān)理與三方管理模式[3]。我國大多數(shù)的電力施工企業(yè)都是采用“建管合一”這種開發(fā)方式進行電力工程項目的開發(fā)，項目投資人既是公司的股東，也負責項目的籌劃、建設和運行，自己的項目自己管理，形成“投資人、項目負責人、承包商”三位合一的開發(fā)模式，施工企業(yè)不僅要履行企業(yè)法人的責任和義務，還要管理電力施工項目。工程監(jiān)理的出現(xiàn)使電力施工項目的管理擺脫施工企業(yè)的束縛，由監(jiān)理公司按照合同負責具體的施工事宜。
1.2我國電力設計及施工項目管理存在的問題分析
當前階段，我國在電力設計及施工管理中存在的主要問題就是傳統(tǒng)的管理模式，各個部門之間配合的不夠協(xié)調，財務部、業(yè)務部、物資部之間相互獨立，沒有統(tǒng)一的管理，嚴重阻礙了管理效率和工作效率的提高。工程監(jiān)理雖然將施工項目的管理納入到統(tǒng)一的管理之下，但是由于監(jiān)理單位資質不足等因素，往往導致管理效果達不到預期目的。
2電力設計及施工中的一般項目管理模式
2.1監(jiān)理管理模式
電力工程項目采用的監(jiān)理管理模式使工程管理更加規(guī)范化，監(jiān)理對受業(yè)主委托的項目工程執(zhí)行具體的管理事宜，包括工程項目的質量、安全、進度和投資進行系統(tǒng)的管理。監(jiān)理模式通過不斷地自我發(fā)展，管理制度逐漸完善起來，在許多的電力工程項目管理中都取得了很好的效果。監(jiān)理管理模式是現(xiàn)代經濟制度下電力工程項目的管理模式中應用最廣泛的監(jiān)管模式，這也促使我國的監(jiān)理公司數(shù)量迅速增加。在監(jiān)理管理模式下的電力施工項目可以表述為的流程圖。
2.2業(yè)主自建模式
在監(jiān)理管理模式建立之前，電力項目的管理模式一般是以業(yè)主自建模式為主的，這是一種非常傳統(tǒng)的管理團體由業(yè)主自發(fā)組建起來的工程項目管理模式。業(yè)主自建模式就是業(yè)主全程對項目工程建設的各個方面進行直接的管理。這種管理模式由于項目管理機構是由業(yè)主臨時組建的，項目工程管理人員沒有充足的知識儲備和豐富經驗，再加上技能不熟練，很難對項目工程建設進行有效的管理，工程的建設成本也很難控制，造成了很多不必要的浪費，在一些大型的項目工程建設中還會出現(xiàn)項目管理失控的情況。在我國的電力工程項目管理實行監(jiān)理管理模式之后，業(yè)主自建模式一般只在項目工程的建設前期和輔的小工程以及附屬的臨時性工程建設中采用，業(yè)主自建模式已經漸漸地被其他的管理模式所取代。
2.3工程總承包管理模式
工程總承包模式是當前國際上通行的一種項目管理模式，也是我國目前在建筑市場中積極提倡和推廣的一種管理模式，該模式一般是在房地產的開發(fā)、大型市政基礎建筑的項目建設中使用。工程總承包模式相對于業(yè)主自建模式以及監(jiān)理模式，工程承包方在工程建設的過程中有更大的自由。工程總承包模式強調工程設計在整個建設項目中的主導地位，有利于電力工程項目整體建設方案的不斷優(yōu)化改進。與此同時，工程總承包模式可以有效的克服采購、施工和建設設計方面相互制約、相互脫節(jié)的矛盾，使工程項目的采購、設計和施工能夠合理的銜接，保證投資建設項目的效益。
2.4項目管理承包模式
項目管理承包模式是目前較為流行的一種管理模式，在歐美等地使用較為廣泛。該模式是指聘請專業(yè)的管理承包人員作為業(yè)主代表，對建設工程的項目定義、整體性規(guī)劃和工程招標等問題進行全程的管理。這種模式下，業(yè)主只對一些關鍵性的問題進行決策，大部分的項目工程管理工作都由項目承包方來做。項目承包方從項目建設初期便參與工作，從項目整體進行技術比較和設計優(yōu)化，能夠有效的減少工程項目成本和縮短施工周期，為業(yè)主帶來更多的利益。在項目管理承包模式中，由業(yè)主、承包方、施工方三方構成一定的合作關系。一般是業(yè)主與承包方、施工方分別簽訂合同，但承包方和施工方之間無需簽訂合同，項目管理承包方只代表業(yè)主進行電力項目工程建設的監(jiān)督和管理。
2.5快速軌道管理模式
快速軌道管理模式是美國人在1968年創(chuàng)建，針對傳統(tǒng)管理模式研究發(fā)明的一種加快建設項目設計和施工進度的項目管理方式。這種管理模式一般由業(yè)主方委托專業(yè)的管理人員以邊設計邊施工的方式來對電力工程項目進行管理，對正在進行的項目建設工程直接進行指揮，并對設計方案產生影響，以此來達到設計和施工的同步。在施工時采取快速軌道模式，從工程的最初建設階段由業(yè)主聘請專業(yè)的管理人員參與到項目建設中，由專業(yè)的管理人員進行施工的設計，并且負責之后的項目建設施工管理。這種管理模式，能夠在最短的時間內完成項目建設任務，并保證電力工程建設項目的施工質量、速度和運行成本。在快速軌道管理模式中，由管理方與各個承包方簽合同，但對于承包方的建設資格預審、建設工程招標和簽約等都必須對業(yè)主公開，且得到業(yè)主的認可才能生效，這種方式能夠有效的保證業(yè)主的切身利益。
3結語
