時間：2022-08-25 04:40:00
序論：在您撰寫公司績效管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
1.調(diào)查問卷的設(shè)計和樣本
選取為了進一步了解威高公司現(xiàn)行中層管理者績效管理體系的現(xiàn)行情況，對公司各個部門的中層管理者就績效管理各個環(huán)節(jié)的滿意度和認(rèn)可度進行了問卷調(diào)查，問卷內(nèi)容包括：績效考評指標(biāo)、績效考評過程、績效考評結(jié)果。調(diào)查問卷針對中層管理者進行發(fā)放，公司各部門經(jīng)理和副經(jīng)理發(fā)放紙質(zhì)問卷，總經(jīng)理和各科室發(fā)送電子版，共計發(fā)放問卷50份，回收問卷共46份，問卷有效率為92%。
2.調(diào)查問卷的信息收集和分析
在對回收的調(diào)查問卷信息進行統(tǒng)計后，得出如下結(jié)果①對績效考評指標(biāo)的認(rèn)知。調(diào)查結(jié)果顯示：23%的人認(rèn)為考評指標(biāo)設(shè)置非常不合理，42%的人認(rèn)為考評指標(biāo)設(shè)置與工作不相符，58%的人同意對現(xiàn)有考評指標(biāo)進行修正，51%的人認(rèn)為考核指標(biāo)主要是考評其業(yè)績指標(biāo)。②對績效考評過程的認(rèn)知。調(diào)查結(jié)果顯示：26%的人認(rèn)為上級對下級考評不公正，16%的人認(rèn)為上級與下級在考評過程中不進行任何溝通，13%的人認(rèn)為考評過程中的工作與考評指標(biāo)不相符，6%的人認(rèn)為績效考評完全無法反映真實的工作績效。③對績效考評結(jié)果應(yīng)用的認(rèn)知。調(diào)查的結(jié)果顯示：10%的人根本不知道自己的考評結(jié)果，45%的人認(rèn)為考評結(jié)果只是用于薪酬的制定，6%的人認(rèn)為考評結(jié)果對其沒有任何激勵作用，5%的人完全不支持績效管理的推行。
3.威高公司中層管理者績效管理體系存在的問題和分析
問卷調(diào)查顯示，威高公司的中層管理者在現(xiàn)行的績效管理體系下，雖然部門的績效表現(xiàn)還不錯，但是整個公司的績效表現(xiàn)卻很差。根據(jù)現(xiàn)代績效管理系統(tǒng)理論看來，威高公司現(xiàn)行的中層管理者績效管理體系還存在著大量問題。第一，績效目標(biāo)設(shè)定不合理。公司在制定中層管理者的績效目標(biāo)時，不是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實到中層管理者身上，造成了績效目標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的嚴(yán)重脫節(jié)。第二，績效考評的周期過長。公司對中層管理者的績效考評周期為一年，對考核過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)保留造成一定麻煩，延誤了實施過程中出現(xiàn)問題的發(fā)現(xiàn)及改進。第三，績效考評作用不明顯。公司只是將考評結(jié)果用于對中層管理者的調(diào)整、提拔，和工資、福利待遇的發(fā)放；而對中層管理者的培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面不產(chǎn)生效應(yīng)，導(dǎo)致了對中層管理者的激勵作用不明顯。
二、基于戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理體系的優(yōu)化方案設(shè)計
1.優(yōu)化方案設(shè)計的基本模型
依據(jù)績效管理系統(tǒng)理論，結(jié)合威高公司現(xiàn)行中層管理者績效管理體系中存在的問題，基于對其進行優(yōu)化的目的和原則，提出了如下設(shè)計思路。首先，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定公司的年度績效目標(biāo)，對其進行層層分解，針對不同工作崗位確定各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)；并根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的調(diào)整，進行績效管理體系優(yōu)化的準(zhǔn)備工作。其次，通過績效輔導(dǎo)、績效反饋面談和績效結(jié)果應(yīng)用，保證績效考評的有效實施，促進公司績效的持續(xù)改進，促進員工的職業(yè)發(fā)展，達到公司、員工雙重發(fā)展的和諧局面。
2.績效管理優(yōu)化體系實施的保障措施
績效管理的重要內(nèi)容為形成關(guān)鍵績效指標(biāo)，所以提取、舍去與定量這些指標(biāo)變成科學(xué)考評的主要內(nèi)容。然而，調(diào)研和交談中可以得知，H公司并未存在較為清晰的關(guān)鍵績效指標(biāo)，當(dāng)前的僅有指標(biāo)較為寬泛，并未按照公司的戰(zhàn)略目的、運作環(huán)節(jié)、發(fā)展時期、公司性質(zhì)等給予深度的研究，進而使得H公司績效考評指標(biāo)僅僅存在一般化，并不存在目的性與可行性。而且，H公司的考評指標(biāo)只是按照財務(wù)目的與要求實施的細(xì)化，并未針對工作達成數(shù)目、質(zhì)檢水平與費用監(jiān)控等實施規(guī)劃，使得考評內(nèi)容較為片面。此外，部分考評指標(biāo)的界定并不清晰，不存在較為清晰的內(nèi)容，使得考評階段易于產(chǎn)生理解上的誤區(qū)。并且部分指標(biāo)系統(tǒng)內(nèi)存在眾多的抽象內(nèi)容，很好對指標(biāo)進行定量處理，進而使其操作性較差，存在較大的主觀隨意性。
二、績效管理過程中缺少溝通
刨除績效指標(biāo)，績效規(guī)劃形成階段，H公司的管理人員很少介入，并且在落實績效規(guī)劃時，這些管理人員在進行績效引導(dǎo)方面的力度不夠。職工在具體操作實踐過程，很少會得到管理者的引領(lǐng)與輔導(dǎo)，通常是職工與職工間進行交流，這就使得職工的技能與操作方式很難有所提高。此外，職工也不會對管理階段反饋公司資源現(xiàn)狀與工作條件變動在工作達成方面的作用。績效反饋面談階段，因為中層管理者并未規(guī)定要完成的績效規(guī)劃，最終的績效考核僅僅按照整體水平強迫對職工進行順序排列，使得績效考評的結(jié)論沒有一定的科學(xué)依據(jù)，喪失準(zhǔn)確性。這一方式讓管理人員的順序排列喪失合理性，很難讓職工心服口服，進而讓職工出現(xiàn)逆反情緒。一定的調(diào)研指出，眾多的職工沒有參加過績效面談，這一沒有績效反饋的考評形式，會讓企業(yè)績效管理不能看到已有的困境，不能及時進行調(diào)整。4.績效管理過程中缺乏績效反饋H公司的績效機制沒有一定的反饋內(nèi)容，但是績效反饋于公司運作階段存在關(guān)鍵性的價值，其不但為公司與職工彼此交流的主要形式，還是鼓勵職工的主要方式。H公司在績效監(jiān)管階段，僅僅加強的是職工在公司發(fā)展中所做的奉獻程度，忽略在職工特別是技術(shù)職工方面的投資，讓一些職工心理出現(xiàn)不平衡感，抑或是反對績效考評，或者離職，導(dǎo)致人員流失。在與有關(guān)職工的交流中看作，受調(diào)查人員并不認(rèn)可企業(yè)的績效反饋，存在很強的逆反思想。這一不調(diào)整工作環(huán)節(jié)與任務(wù)要求狀況中的績效考評顯然不會完善企業(yè)監(jiān)管與提升職工的工作績效。
三、提高H公司績效管理水平的對策
1.領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)把績效管理提升到戰(zhàn)略高度
眾多的管理者，如高層管理者，只是將績效管理當(dāng)成人力資源管理的重要手段，并未將其提高至戰(zhàn)略層面，并未將其看作戰(zhàn)略監(jiān)管的重要手段，所以不能實現(xiàn)把職工績效管理與公司戰(zhàn)略要求的密切結(jié)合。實際上，績效管理為公司把戰(zhàn)略變成實踐的活動，為戰(zhàn)略監(jiān)管的主要組成部分，他的重要目的為以公司運作戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，借助職工和他們的領(lǐng)導(dǎo)不斷、動態(tài)的交流，確定職工的任務(wù)量與績效要求，形成對職工任務(wù)達成水平的考慮方式，在具體操作中對職工活動發(fā)揮作用，進而達成公司的戰(zhàn)略目的，讓職工獲得進步的重要階段。因此，H公司為了實現(xiàn)科學(xué)的績效管理，一定要在績效管理對公司戰(zhàn)略目的達成階段的關(guān)鍵性與價值有個一致性的認(rèn)知，特別是管理者應(yīng)提升在績效管理層面的科學(xué)認(rèn)知，把績效管理的關(guān)鍵性與重要作用提升至戰(zhàn)略層面實施思考與操作。
2.要對績效考核目標(biāo)進行科學(xué)的定位
第一，H公司的有關(guān)績效監(jiān)管操作應(yīng)針對職工考評目標(biāo)實施較為清晰的定位，這一系統(tǒng)指出公司績效目的的形成一定要基于企業(yè)戰(zhàn)略目的，要基于目標(biāo)監(jiān)管，借助不斷細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略目的，讓職工對自身目標(biāo)有個清晰的認(rèn)識，明確本身業(yè)務(wù)中的主要任務(wù)與要實現(xiàn)的任務(wù)要求。第二，借助目標(biāo)管理形成的所有目的趨向較為統(tǒng)一，從下到上，不斷地給予保障，不但重視職工的情緒狀態(tài)，還注意他們的任務(wù)達成水平，特別關(guān)鍵的是，借助目標(biāo)管理，職工能夠自淡漠的被動者變?yōu)橹鲃拥膮⒓尤藛T，全面激發(fā)他們的工作主動性，這會改進之前企業(yè)形成績效考評目的涵蓋范疇比較小的不足。
3.績效管理過程中強調(diào)溝通
之前H公司績效管理活動通常是管理者主管，普通職工參加水平不高。所說的考評僅僅是考評階段結(jié)束后，考核人員單方面對考核人員進行打分，不會存在績效目的的形成與出于實現(xiàn)目的管理者對職工給予的指導(dǎo)，所以職工并不了解自身的績效現(xiàn)狀，進而不能運作一定的對策調(diào)整與提升運作績效。績效考評階段，要運用以雙向交流為基礎(chǔ)的分層級考評方式，這一方式需要普通職工與管理人員應(yīng)對彼此要實施的績效交流進行預(yù)備操作。第一，部門主管應(yīng)追溯績效目標(biāo)監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，匯總自績效面談至評估階段職工活動階段的材料，搜集與匯總、檢驗職工能力、培訓(xùn)、之前工作成效、考取、關(guān)鍵績效指標(biāo)、獲獎情況，針對職工的最初績效進行評估。第二，職工應(yīng)對任務(wù)達成狀況實施介紹，如存在的困境、運用的對策、獲得的指導(dǎo)、以期改進的協(xié)助措施、獲得哪些層面的提升及存在哪些層面的調(diào)整意見，針對自身的績效實施最初評估。當(dāng)彼此準(zhǔn)備活動結(jié)束，應(yīng)實施直接的交流，這一交流為多種方式與眾多環(huán)節(jié)的不斷博弈，一直當(dāng)彼此都認(rèn)可績效結(jié)果結(jié)束。
4.暢通反饋溝通渠道
績效指在特定時間內(nèi)，崗位任職者的工作過程與工作結(jié)果?？冃Ч芾硎菍σ粋€部門或?qū)σ粋€員工工作全過程的控制與管理。通過績效管理，可以理順管理者、員工和企業(yè)之間的關(guān)系，從而激發(fā)員工的主觀能動性、創(chuàng)造性，持續(xù)改進員工工作能力，促進員工和企業(yè)核心競爭力的提升，更好地實現(xiàn)企業(yè)的各項目標(biāo)。因此，企業(yè)實行績效管理的重要意義主要體現(xiàn)在以下方面。
（一）促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和提高企業(yè)管理水平
為了實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，將會制定反映多層次、多方面經(jīng)營管理活動過程及結(jié)果績效管理體系。這些績效體系經(jīng)過優(yōu)化，通過橫向協(xié)調(diào)和綜合平衡，分解和落實到各個管理層次和部門，向所有員工傳達了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及企業(yè)期望他們采取的行動。它使每個員工都明確其在總體活動中以及在每一個階段擔(dān)負(fù)何種任務(wù)、何時完成，它使職責(zé)在時間上、時空上明確化和具體化。同時，還體現(xiàn)了員工“責(zé)、權(quán)、利”的密切結(jié)合，從而形成一種立體的多維新的經(jīng)濟責(zé)任體系。管理者在明確工作范圍和工作業(yè)務(wù)的前提下，找出成績和差距，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，并有針對性地采取措施提高經(jīng)營管理水平。
（二）發(fā)揮員工的主動性，起到激勵作用
績效管理可以注重員工的能力和個人規(guī)劃，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而使員工隱藏的潛力盡量發(fā)揮出來。明確、具體、客觀和公平的績效考核結(jié)果不僅給予相應(yīng)的獎勵和表彰，還把個人成果反映到人事考核上，作為晉升的依據(jù)。這種把企業(yè)的業(yè)績提高和職工個人晉升等個人利益結(jié)合起來的做法，必然會成為激勵職工積極爭取更好的成果的推動力，從而大大提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。
（三）量化的考核目標(biāo)，有利于價值判斷和預(yù)測
通過設(shè)計多維度的業(yè)績考核目標(biāo)過程中，將與本企業(yè)歷史水平、先進水平、標(biāo)桿企業(yè)進行比較，比較的內(nèi)容包括銷售額、市場占有率、質(zhì)量合格率、盈利水平、資產(chǎn)回報率、創(chuàng)新能力等價值方面。從多方面了解和判斷企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量以及發(fā)展?jié)摿?。同時，企業(yè)在總結(jié)過去發(fā)展的基礎(chǔ)上，充分分析現(xiàn)有的優(yōu)勢和劣勢，預(yù)測未來企業(yè)經(jīng)營活動與業(yè)績發(fā)展趨勢，使管理者更好地進行決策和控制。
二、當(dāng)前企業(yè)績效管理存在的問題
當(dāng)前在企業(yè)實務(wù)中，很多企業(yè)實施的績效管理，不能達到預(yù)期的目標(biāo)，甚至完全失效，這主要是由于以下問題所致。
（一）績效管理與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)
在績效管理過程中，公司戰(zhàn)略目標(biāo)沒能做到內(nèi)容和要求具體化，不能安排實施戰(zhàn)略和行動計劃的具體工作程序，也沒有自上而下層層展開，自下而上層層保證。因而，無法分解落實到各部門、各員工。各部門、各員工從本位角度出發(fā)，各自為政，來適應(yīng)績效管理，缺乏長遠(yuǎn)觀念、全局觀念。導(dǎo)致員工的日常行為與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)。
（二）績效管理目的不明確
績效管理能提高開發(fā)能力，改進工作，增強企業(yè)的持續(xù)競爭力?？冃Э己瞬粌H僅是對員工做得如何等進行考核，而且要指出員工存在的弱點和不足，根據(jù)績效考核結(jié)果，對員工的工作態(tài)度、專業(yè)知識、工作能力、基本素質(zhì)、工作方法、工作思路、工作經(jīng)驗等方面進行評價和分析。具有對員工潛能開發(fā)的目的，其作用也從單純的績效考核擴展到對員工績效的日常管理上。通過評價找出原因，明確下一個考核期改進目標(biāo)和措施，使每個員工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。
（三）績效管理沒有重點
績效管理是一項異常復(fù)雜的工作，在實際工作中要想面面俱到是一件困難的事，也往往是不可能做到的。有些企業(yè)制定了很多制度、設(shè)計很多表格，考核指標(biāo)面面俱到，也運用了先進的工具和技術(shù)，認(rèn)為這樣問題就可以得到解決。但卻忽視企業(yè)存在的關(guān)鍵問題，沒有突出工作重點，分散了工作精力，這樣會使績效管理流于形式，其結(jié)果不盡如人意。
（四）激勵措施單一，得不到員工的支持
在企業(yè)中，各級主管都認(rèn)識到績效管理的重要性，但在執(zhí)行中，員工未能對績效管理本身重要性、復(fù)雜性和緊迫性有充分的思想準(zhǔn)備，會產(chǎn)生畏難和抵觸情緒。在體系設(shè)計時，往往只注重物質(zhì)上的激勵，只考慮如何根據(jù)考核結(jié)果進行利益分配，忽略員工的差異化需求，特別是自我價值的實現(xiàn)。如此，員工難以把自己的多元化需求和發(fā)展與績效管理結(jié)果相聯(lián)系，致使績效管理的有效性大打折扣。
（五）績效管理只注重結(jié)果而輕視過程
績效考核結(jié)果與預(yù)期出現(xiàn)偏差，往往是因為考核過程不合理或沒有及時調(diào)整，在現(xiàn)差異時，要積極溝通，及時改進，事后公開，使企業(yè)、部門和個人能達成共識，讓員工能真正體會到績效管理的益處和優(yōu)越性。
（六）績效管理無法實現(xiàn)企業(yè)、部門和個人三者聯(lián)動
在績效管理過程中，時常會出現(xiàn)優(yōu)秀員工組成的部門績效并不優(yōu)秀，部門績效好但綜合在一起的企業(yè)整體績效水平很低；有時部門績效水平高，個別員工績效水平低；相反則個別績效水平高的員工出現(xiàn)在績效水平低的部門。因而，無法實現(xiàn)企業(yè)、部門和個人的三者聯(lián)動。
（七）績效管理指標(biāo)體系設(shè)計不合理，產(chǎn)生考核誤區(qū)
考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，甚至?xí)a(chǎn)生歧義，可操作性差；考核者對與自己相似特征、愛好、專長或同校、同事等的被考核者給予較高的評價；考核者只依據(jù)被考核者的近期行為表現(xiàn)好壞，進行考核，導(dǎo)致考核者對被考核者在整個考核期間的業(yè)績做出相同結(jié)論；考核者將績效考核評定在兩個極端的傾向，不是標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)就是標(biāo)準(zhǔn)過寬；考核者在進行考核時容易受到周邊人的影響。這些都會導(dǎo)致績效管理無效或完全失敗。
（八）績效考核結(jié)果
應(yīng)用單一績效管理能否獲得成功的關(guān)鍵在于績效考核結(jié)果能否得到正確的應(yīng)用。很多績效管理以失敗告終的主要原因就是績效考核結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)。傳統(tǒng)上，主要應(yīng)用于漲工資、發(fā)獎金、評優(yōu)秀、職務(wù)的晉升等。但現(xiàn)在看來，這些做法很顯然是片面的。
三、加強企業(yè)績效管理的對策措施
顯然，當(dāng)前企業(yè)績效管理存在的上述問題,已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)績效管理的有效實施，因此針對性地提出以下改進措施，以加強企業(yè)績效管理，保證其有效實施。
（一）績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合
對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)予以具體化、系統(tǒng)化的分解和落實，通過專門的設(shè)計使之具有可操作性，一級接一接分解到各部門。然后，在部門目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確員工個人的崗位職責(zé)使命，將部門業(yè)績目標(biāo)落實給員工個人。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下，實施有效的績效管理；績效管理也影響企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變與實現(xiàn)。
（二）加強與員工溝通，實現(xiàn)與員工互動
在績效管理實施之前，各級主管就經(jīng)營目標(biāo)、年度績效計劃、預(yù)期目標(biāo)等各方面與員工進行溝通，真心誠意地去傾聽員工的意見，員工才會把真實的想法和需求說出來，取得員工的理解和支持，還可以使員工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到滿意，讓工作更有成效。在實施過程中的反饋，上級主管人員評價其下屬對企業(yè)、部門所作的貢獻，并將此評價傳達給下級是十分重要的。因為這有利于下級了解自己的地位、了解上級對他們完成任務(wù)的看法，以及了解他們未來的前途等。只有通過不斷的溝通，才能使企業(yè)內(nèi)的成員彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激發(fā)員工的士氣；只有各級主管共同努力、全體員工集體參與，在互動溝通中進行知識共享和系統(tǒng)學(xué)習(xí)，并圍繞核心價值觀共同努力，最終才能齊心協(xié)力實現(xiàn)績效管理目標(biāo)。
（三）運用多種激勵手段，是績效管理的有效實施的重要保證
在績效管理過程中，評先進、發(fā)獎金、漲工資是非常重要的，它是一種必不可少的激勵手段，但這并不是績效考核的真正目的。對此可以通過多種手段來實現(xiàn)。
1．做好思想工作。
思想工作對改變?nèi)藗兊恼J(rèn)知心理活動過程，有著重要的作用。把個人目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)聯(lián)結(jié)起來，從而把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)納入自己的個人目標(biāo)。個人的目標(biāo)結(jié)構(gòu)改變了，就有可能消除或減少因績效管理過程中的個人利益得失所帶來的情緒影響。從而樹立起新觀念、新標(biāo)準(zhǔn)，這樣就可以緩解不滿，保持和提高積極性。
2．運用獎懲制度。
用獎金、提升、晉級、福利和表揚來引導(dǎo)和激發(fā)人們的期望行為；用責(zé)罰的手段包括精神的、經(jīng)濟和行政的手段來制止和糾正非期望行為。適當(dāng)?shù)膽土P也是一種教育，有時是更實際更深刻的教育。正確地使用懲罰手段，如獎懲比例要適當(dāng)、要言行一致、從善意出發(fā)等。這對調(diào)動員工的積極性有著重要的作用。
3．工作擴大化和工作豐富化。
工作設(shè)計的目的是明確工作的內(nèi)容和方法，最大限度提高勞動生產(chǎn)率，同時又能夠最大限度地滿足員工個人成長和增加個人福利的要求。結(jié)合績效管理的崗位分析與設(shè)計使之工作擴大化和工作豐富化，提高員工的情緒，激發(fā)工作的積極性。
4．參與企業(yè)管理。
鼓勵員工參加一些能所及的企業(yè)管理事務(wù)，讓員工對工作和企業(yè)具有責(zé)任感和主人翁意識。并通過不同的角度來換位思考，提出績效管理的改進意見，從而改善公司的總體管理水平。
（四）績效考核結(jié)果應(yīng)用多樣化
績效管理作為人力資源管理的一個子系統(tǒng)，須與其他各項人力資源開發(fā)緊密銜接和有機聯(lián)系。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
1．工作分析。
工作分析可以為工作考評和升職管理提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。工作考評和職務(wù)提升如果缺乏科學(xué)依據(jù)，將影響員工的積極性，最終使工作受到影響。工作分析結(jié)果可用來制定各項工作的客觀標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，也可以作為職務(wù)提升和工作調(diào)配的條件和要求。
2．對員工的綜合評價。
在工作分析和績效考核的基礎(chǔ)上，明確工作崗位的近期和長期目標(biāo)，掌握工作的靜態(tài)和動態(tài)特點，結(jié)合員工自身心理、生理、技能、專業(yè)等，與其崗位相匹配、相適應(yīng)。因此，應(yīng)當(dāng)在尊重個人對工作興趣和愛好的基礎(chǔ)上，針對每個人的能力和特點安排工作，盡量把每個人安排到最適合于他工作的崗位上，以便充分施展其聰明才智。調(diào)動員工工作、學(xué)習(xí)積極性，使每個員工的工作逐年改進，能力逐年提高。
（五）績效考核指標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則，并補充非財務(wù)指標(biāo)
消極影響增加管理的復(fù)雜性。在跨國公司中，管理者面對的是來自不同國家、不同民族的員工。他們有著不同的價值觀、及行為準(zhǔn)則等，有著不同的需要、期望和工作動機，因此在工作中為滿足需要和期望必然具有不同的行為規(guī)范和行為表現(xiàn)，從而增加了工作中意義的不明確性和復(fù)雜性，增加了管理工作的復(fù)雜性和難度，甚至?xí)?dǎo)致跨國公司經(jīng)營管理中的混亂和沖突。降低企業(yè)的競爭力。文化沖突在跨國公司中是客觀存在的，如果管理者不能妥善處理好文化沖突問題，必然會導(dǎo)致跨國公司市場競爭力的下降。
二、解決跨國公司文化沖突的途徑———文化融合
（一）文化融合的動力機制
企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)就是獲得最大的績效?？鐕咀鳛橐环N特殊的企業(yè)其出現(xiàn)和發(fā)展的目標(biāo)同樣也是獲得最大績效。但是跨國公司內(nèi)部由于多元文化導(dǎo)致了文化沖突的出現(xiàn)。而文化沖突對績效管理的影響是具有兩面性的，我們要在繼承發(fā)展其積極影響的同時減少或摒除其消極的影響，這就要求公司內(nèi)部文化要實現(xiàn)融合，文化融合是解決跨國公司文化沖突問題的有效途徑。總結(jié)起來本文研究的文化融合的動力機制是企業(yè)績效。
（二）文化融合的過程
跨國公司不僅涉及到不同的企業(yè)文化，而且還涉及到不同的民族文化，這在無形中增加了跨國公司內(nèi)部文化融合的復(fù)雜度，因此有效的文化融合不是簡單地用一方文化改造另一方文化，或強加給另一方，而是要在兩種文化中間找到互相兼容的切入點。通過切入點，不斷強化兩種文化在核心價值觀和目標(biāo)愿景層面上的融合性和在非核心層面上的兼容性。通過文化的接觸階段、文化沖突階段、文化滲透階段、文化融合階段四個步驟，可以幫助更好的認(rèn)識跨文化的影響，實現(xiàn)文化融合。
三、解決跨國公司文化沖突提升企業(yè)績效的策略
跨國公司內(nèi)部的文化沖突嚴(yán)重影響企業(yè)績效，文化融合使其得到有效的緩解，并為提升企業(yè)績效創(chuàng)造了良好的文化氛圍。為了更有效的提升跨國公司的績效，本文提出了文化認(rèn)同、建設(shè)高績效文化、實施本土化管理等具體措施。
（一）文化認(rèn)同策略
跨國企業(yè)文化認(rèn)同的推進是一項將企業(yè)根植于新的市場的長遠(yuǎn)工程，在這個過程中，只有發(fā)揚自身文化精髓、吸取文化精華、取長補短、揚長避短，選擇適合自己的企業(yè)文化管理模式，才能使企業(yè)在新的市場區(qū)域中更具生命力、凝聚力和競爭力，才能真正溶入當(dāng)?shù)厣鐣?，取得可靠的文化認(rèn)同。
（二）建設(shè)高績效文化
在實現(xiàn)文化認(rèn)同的基礎(chǔ)上，跨國公司可以通過建立高績效文化來提升企業(yè)績效。高績效文化是一個多層面互動的有機體。公司績效的提高必然伴隨公司經(jīng)營業(yè)績的增長和企業(yè)實力的增強。而一個實力雄厚的企業(yè)必然能夠為員工提供更優(yōu)厚的薪酬、創(chuàng)造更多的培訓(xùn)和晉升的機會，從而推動個人績效的進一步提高和職業(yè)發(fā)展。這一良性循環(huán)的建立就是高績效文化的重要標(biāo)志。跨國企業(yè)可以通過下面的模式來推進高績效文化的建設(shè)。
（三）實施本土化管理策略
閉鍵詞：集團公司，本桿管理，績效管理
0、引曲言
自海外外集團公司績效管理的實踐來望，本桿管理未做為一類從要的管理方式，普遍當(dāng)用于促使企業(yè)沉舊審視本身的產(chǎn)品、效勞取流程、出無續(xù)調(diào)劑運營和略、劣化外部管理等工做中。本文談?wù)摿藢⒈緱U管理的念惟和人邦集團公司的績效管理相解開的集團公司績效管理計劃。
1、本桿管理的本理
本桿管理來流于20世紀(jì)70暮年代末80暮年代初，非指出無續(xù)覓覓和研討同行公司的最好實踐，將本企業(yè)取其入行比擬、剖析、判續(xù)，經(jīng)由連續(xù)出無續(xù)的教習(xí)、還鑒取超越，使企業(yè)本身得到出無續(xù)改入，收亮劣良業(yè)績的良性輪歸入程。本桿管理出無僅非體解的、連續(xù)性的評價入程，仍非規(guī)劃和組織實行的入程，通功出無續(xù)地將本企業(yè)的流程取同行業(yè)中一流企業(yè)比擬擬，獲得企業(yè)改良運營績效的信做并以信做數(shù)據(jù)為依據(jù)造訂綱的，用以改良企業(yè)本身的工做流程。
2、本桿管理取績效管理的閉解
2.1績效管理取本桿管理的同同特色
績效管理非指通功管理者和個己經(jīng)由溝通造訂績效綱的規(guī)劃、入行績效考察，以某類方式激勵員工連續(xù)降上業(yè)績并最末實現(xiàn)企業(yè)綱的的一類管理入程。本桿管理取績效管理都非企業(yè)的管理方式，其同同特色無：實行的最末綱的都非為了實現(xiàn)企業(yè)既訂綱的；反沉通功采取各類方式來激勵員工出無續(xù)降上自人；非一類連續(xù)改入的入程，便出無續(xù)入行企業(yè)自人超越的良性輪歸入程。
2.2以綱的為預(yù)遲期的績效管理考評軌造須要引入本桿管理
2.2.1樹立績效管理考評軌造的做用
自拜托代辦署理實際的角度來望，績效考評軌造非解決拜托己閉于代辦署理己的激勵取約束題綱的一項無效的軌造部署。反在中央企業(yè)中亡反在寡長拜托代辦署理閉解，果為拜托己和代辦署理己之間的希冀綱的出無同，所以須要一套體解的績效考評軌造來使集團的個己行為趨于和諧分歧?？冃Ч芾黹]注的非如何閉于運營者的絕力火平入行從觀的反映取激勵，以改良企業(yè)集團的業(yè)績。閉注績效的實量反在于那些評價信做的實際效用，呈現(xiàn)了什么樣的評價信做無效和如何當(dāng)用那些信做來入行管理等。
2.2.2績效考評評價指本的變更
綱后，人邦中央企業(yè)采取《邦無資本金效績評價規(guī)則》指本體解入行績效評價，當(dāng)評價體解頭從把企業(yè)零體葷量、外部控造、兒家抽象、未來潛力等方里的非財務(wù)指本繳入績效評價體解，并將工商類合做性企業(yè)績效評價指本體解開為三個層從，便基本指本、建改指本和評議指本，閉于指本采取了綜開評開的方式，使得企業(yè)愈加閉注收鋪才能的考察敗便，降上管理火溫和改良己力資流狀況。2003暮年底邦資委頒收了《中邦企業(yè)背責(zé)己運停業(yè)績考察久行辦法》，將邦無資產(chǎn)運營的義務(wù)降實到企業(yè)背責(zé)己，體現(xiàn)了暮年度考察取免遲期考察相解開，解果考察取入程評價相統(tǒng)一，并通功開類指本較好地處放了出無同行業(yè)和企業(yè)的特色，較好地銜交了企業(yè)短遲期收鋪和中長遲期收鋪綱的，實現(xiàn)了考察和薪酬的掛鉤。自邦度政策可以望出，集團公司績效考評未經(jīng)自沉視評價委婉換到沉視管理，自事前的、被動的動行指本反映收鋪到入程中自動的、動態(tài)的行為驅(qū)動。
2.2.3本桿管理取績效考評管理解開的可以性
集團公司現(xiàn)行的績效評價取管理體解交收了良長邦外劣良績效評價取管理念惟的粗髓，包括平衡忘開卡和EVA評價法、MBO法、KPI法等等。評價尺度非閉于評價閉于象剖析評判的本尺，非評價體解的閉鍵取中口?？嫌喠嗽u價尺度才能使評價指本無據(jù)可依，以便閉于評價閉于象效績做出兒反、恰當(dāng)?shù)呐欣m(xù)；同時造訂略粗、規(guī)范的評價尺度，才可以加長評價工做中己為果葷閉于評價解果的影響，刪強了評價的可操擒性，也使評價解果具無從觀性和威望性。反在現(xiàn)行的評價體解中，計量指本評價尺度值由邦度財政部依據(jù)齊邦企業(yè)(單位)會計決算及財務(wù)道演開戶數(shù)據(jù)資料，并依照邦度尺度劃開的企業(yè)行業(yè)范圍類型統(tǒng)一測算和兒布。反在彼基本上，解開企業(yè)集團管理的特色，由集團兒公司參照企業(yè)績效評價尺度及參考尺度，另行造訂取本桿管理相解開的指本評價程序，便可將本桿管理引入績效評價取管理中。
2.3本桿管理當(dāng)用于績效管理的意義
本桿管理未被中方邦度企業(yè)認(rèn)為非改良企業(yè)運營績效、降上企業(yè)合做力最無用的一個管理工具。它閉于于績效管理的意義從要體現(xiàn)反在：
(1)促使運營者去收現(xiàn)題綱，促使組織覓到零體運營入程中的“短板”。通功閉鍵果葷的收現(xiàn)取剖析，敏捷改良企業(yè)運營績效。
(2)它非一個和略履行的入程，企業(yè)和略所劃訂的綱的被開解為各個暮年度的“本桿指本”，并以“本桿指本”完敗的評價解果取薪酬掛鉤，能無力地推入“和略”的實行。本桿的指本己彼聯(lián)解、互相彌挖，同同構(gòu)敗了和略績效的本桿指本體解，使組織的每個敗員都無亮黑的績效綱的，使本組織外部力量統(tǒng)一行來。
(3)本桿管理活動促入了企業(yè)激勵機造的完好。果為代辦署理實際的亡反在，現(xiàn)代企業(yè)的一切者必需設(shè)計一套良好的激勵機造來引導(dǎo)運營者朝滅股中財貧最大化方背行入?？冃гu價尺度的挑選曲交影響到激勵機造的負(fù)本取可，樹立了以行業(yè)火平為基本的尺度來評價運營者的業(yè)績，更好地體現(xiàn)了閉于運營者按績效付酬的本則。
3、邦度電網(wǎng)公司體解本桿管理的初步實踐
出無長集團公司反在探索本桿管理的實踐中取得了立同性和突立性的入鋪。2005暮年邦度電網(wǎng)公司出臺了《閉于開鋪邦度電網(wǎng)公司創(chuàng)一流同業(yè)閉于本工做的指里望法》、《邦度電網(wǎng)公司創(chuàng)一流同業(yè)閉于本工做管理辦法》等無閉文件，以安齊出產(chǎn)、資產(chǎn)運營、電網(wǎng)運行、市場營賣、供電量量、拆備管理、己力資流、信做體解和基建管理9類同79項指本，反在區(qū)域公司、費電力公司和地市供電企業(yè)之間入行了閉于本，初步樹立了閉于本指本體解。閉于本管理的實行無5個步驟：剖析現(xiàn)狀、肯訂本桿、閉于本比擬、最好實踐、連續(xù)改入。閉于本要脆持齊里比擬、動態(tài)比擬、連續(xù)改入完好降上等本則，開鋪好同性剖析、階段性剖析、單一性剖析和綜開性剖析；樹立5項軌造，便信做宣布軌造、評價軌造、入程控造管理軌造、博報軌造、交流軌造；沉視業(yè)務(wù)流程和工做流程的完好，管理腳腕的立同，指本數(shù)據(jù)、管理經(jīng)驗及管理腳腕的積集。那些辦法的出臺，將本桿管理的理念引入績效管理。自實踐的情形來望，由邦度電網(wǎng)公司組織開鋪的創(chuàng)一流同業(yè)閉于本工做閉于齊里晉降電網(wǎng)企業(yè)的管理工做、降上工做效力、降上職工步隊葷量無非常大的促入做用。各個單位通功鼎力開鋪取入步后長輩單位的閉于本活動，出無續(xù)收現(xiàn)亡反在的題綱并入行積極零改，為公司的收鋪挨上了脆實的基本。
4、企業(yè)集團將本桿管理當(dāng)用于績效管理的流程談?wù)?/p>
4.1流程設(shè)計的基本念道
基于本桿管理和績效管理的同同里及本桿管理當(dāng)用于績效管理的從要意義，本文試圖將本桿管理取績效管理入行無機解開，樹立一類以本桿管理為從線的企業(yè)績效管理流程。
4.2將本桿管理當(dāng)用于企業(yè)績效管理的管理流程
4.2.1肯訂方背，確認(rèn)需供，確立績效管理改入計劃
自改入和降上績效的角度動身，閉于本企業(yè)的義務(wù)和產(chǎn)出的略粗外容入行開解，覓出各個被評價從體之間各項相閉指本的同同，構(gòu)敗評價指本。
以工商類合做性企業(yè)績效評價體解為例，企業(yè)集團現(xiàn)行的績效考評體解包括財務(wù)效害狀況、資產(chǎn)營運狀況、償債才能狀況和收鋪才能狀況等4個方里的外容。企業(yè)集團實反閉注的非如何覓出那四大方里的閉鍵果葷。
4.2.2樹立教習(xí)型的本桿管理團隊
頭后，必須要無反在績效管理范疇相閉博業(yè)學(xué)問的員工介入。其從，企業(yè)反在挑選團隊敗員時，當(dāng)脆持繁練、技能互挖、具無同同的綱的、同鳴的工做方式、同同的義務(wù)等本則。同時要部署培訓(xùn)，讓每一個便將被考察的閉于象渾楚團隊反在做什么，反在齊部企業(yè)集團塑造積極教習(xí)的氛圍。
4.2.3信做網(wǎng)羅取管理
為了實實反映企業(yè)的本身火平，以便更好地開鋪本桿管理，當(dāng)入行信做的網(wǎng)羅取管理。頭后，當(dāng)研討本身綱后績效的實際情形，確認(rèn)企業(yè)處于什么位放。然后網(wǎng)羅可以敗為本桿企業(yè)的資料取數(shù)據(jù)，從要非企業(yè)的績效數(shù)據(jù)及最好實踐。
集團公司的上屬女公司之間，既亡反在滅合做閉解，又亡反在滅開做閉解。果為合做抗衡閉解的亡反在，兒公司當(dāng)反在信做傳收中施鋪從要的和諧做用，并樹立集團公司統(tǒng)一的本桿數(shù)據(jù)庫。閉于于外部本桿管理的信做網(wǎng)羅，如果能通功無威望并可以取得閉于方信好的第三方來實現(xiàn)信做的同享，通常會被閉于方交蒙。
4.2.4本桿瞄準(zhǔn)——鎖訂最好本桿企業(yè)
肯訂瞄準(zhǔn)的略粗外容，挑選本桿企業(yè)(或許部門)。挑選被瞄準(zhǔn)的本桿當(dāng)遵攻兩個本則：具無卓著的業(yè)績；被瞄準(zhǔn)范疇取本企業(yè)相似。后當(dāng)反在企業(yè)集團外部或許非合做閉于腳中挑選本桿企業(yè)，閉于本尺度要具無可比性和可教性。反在入行最好本桿企業(yè)的選取時，要留意反在契開上述后降的后降上，一些企業(yè)仍陳出無非幻念的本桿企業(yè)。
好比：出無愿同享信做和資料的企業(yè)；出無數(shù)據(jù)資料或許閉鍵數(shù)據(jù)資料短長的企業(yè)；綱的企業(yè)的業(yè)務(wù)流程取本組織好同太大的企業(yè)；溝通難題且難引收讓議的企業(yè)。
4.2.5覓出閉鍵果葷，擬訂績效綱的，降出績效改入計劃
覓出本企業(yè)取綱的企業(yè)好距和造訂績效綱的時必需閉于收集的數(shù)據(jù)入行剖析，去除從觀后降出無同收生的好同部門。好比：運營范圍好同以及果為范圍經(jīng)濟造敗的效力好同；管理哲教取管理觀念上的出無同，如閉于運營職能和集權(quán)火平、資流開享程序以及外部控造等的出無同而收生的好同；果為運營環(huán)境的出無本果葷而收生的好同等。入行數(shù)據(jù)剖析，覓生收生好同的本果，以彼造訂出開理的績效改入計劃。
4.2.6敗立博門大組推入績效改入計劃的實行
大組的從要義務(wù)無三個方里：第一，為績效改入計劃的略粗履行供給指里，肯訂本桿項綱的實行規(guī)劃、工做程序和工做范圍；第兩，和諧各部門、各開收機構(gòu)之間的閉解；第三，處放實行入程中的例外事情。
閉于于企業(yè)外部的免何一類變革，都須要長化和理解的入程。當(dāng)績效綱的和改入計劃造訂出來當(dāng)前，頭后要做的非取得齊體履行者的充腳理解，以形敗履行的動力。做為一類變革，本桿管理的實行將出無可躲免地逢到各類難題，那便請供管理者絕可以長除組織外部閉于待變革的抵牾力量，促敗組織敗員閉于計劃的理解、交繳取收持，以保證變革綱的的實現(xiàn)。
4.2.7網(wǎng)羅反饋信做
將上述活動中的各項入鋪同齊體員工反單交流，并將綱的后景傳達給員工，入而依據(jù)齊體員工的建議，建改績效綱的，改入規(guī)劃計劃。本桿管理夸大的非連續(xù)性和可再生性的輪歸遞入入程，果彼閉于實行入程入行準(zhǔn)確無效的測評非閉鍵。反在測評的基本上，閉于上一輪“閉于本”解果入行大解，將取本從項綱實行相閉的齊體資料加加到本桿數(shù)據(jù)庫中。值得留意的非，特訂的本桿項綱的實行會給某些從要的評價指本帶來背里影響，反在其后續(xù)行為和連續(xù)改入的入程中，那些背里影響仍陳可以收生各類變更，當(dāng)當(dāng)引行腳夠的沉視。
4.2.8采取激勵腳腕促入“閉于本”行為
本桿管理的實行必需得到薪酬軌造的收持，使集團公司可以通功罰劣罰劣來調(diào)動組織敗員的暖忱，通功降上工資、晉降職務(wù)、收放罰金以及遲期權(quán)、遲期股等腳腕來強化閉于本的解果。以考察解果為依據(jù)閉于組織的每個層級入行激勵，形敗連續(xù)的動力，將本桿管理念惟外化為企業(yè)文化。
5、本桿管理當(dāng)用于績效管理的特色和亡反在的題綱
5.1特色
以本桿管理為從線的績效管理的各個步驟非一個輪歸去單的入程。以本桿為綱的，反在流程入行入程中它非動態(tài)的，而到達和略綱的后，本訂的本桿綱的又果為本身的收鋪而收生了變更，果而企業(yè)集團須要閉于本桿瞄準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫入行及時更舊，可睹那非一個出無停地逃蹤本桿的連續(xù)改入入程。
5.2亡反在的題綱
果為本桿管理反沉指本量化，果而也會呈現(xiàn)一些量化指本招致的短里：頭后非等忙使員工形敗單純逃供量化指本的念惟，被考察者閉注的非可渾楚理解的量化指本，一些難以量化的工做將被親忽；其從，并出無非一切影響企業(yè)績效的果葷都可以量化，片里逃供量化指本會招致功上的管理敗本。
深化績效管理是縣供電公司自身發(fā)展的需要?？冃Ч芾砝砟钍峭ㄟ^管理者與員工持續(xù)不斷的雙向溝通，以共同的績效目標(biāo)為導(dǎo)向，相互改進工作質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的一種管理方法。全面建設(shè)三集五大體系，是電力行業(yè)管理體制機制的一次重大變革，集約化、扁平化、精益化管理已成為企業(yè)管理發(fā)展趨勢。供電公司必須注入人力資源新的管理內(nèi)涵，不斷深化績效管理理念，提升員工隊伍素質(zhì)，才能確保自身在改革發(fā)展大潮中持續(xù)創(chuàng)新和穩(wěn)步前進，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。深化績效管理是供電市場化的需要。社會經(jīng)濟的快速發(fā)展對供電可靠性和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的要求不斷提高。但當(dāng)前縣供電公司資產(chǎn)質(zhì)量不高，盈利水平偏低，企業(yè)核心競爭力不強，企業(yè)內(nèi)部機制和管理水平需進一步提升。因此，縣供電公司只有不斷深化績效管理理念，才能激發(fā)員工活力，提高自身市場化水平，獲取競爭優(yōu)勢，在市場競爭中立于不敗之地。
二、縣供電公司實施績效管理存在的問題
思想認(rèn)識有誤區(qū)。一是對形勢認(rèn)識不夠。部分員工尚未完全從傳統(tǒng)觀念中轉(zhuǎn)變過來，未能認(rèn)清國有企業(yè)改革的必然趨勢和電力企業(yè)的發(fā)展方向，仍舊認(rèn)為電力企業(yè)是國有壟斷型企業(yè)，獨家經(jīng)營，競爭不大，不用搞績效管理，導(dǎo)致員工憂患意識不強；二是對績效管理理念認(rèn)識膚淺。由于宣貫培訓(xùn)不到位，一些員工對績效管理理念內(nèi)涵未完全理解，認(rèn)為績效管理就是績效考核，把績效管理重心放在了績效考核上，忽視了績效管理的其它環(huán)節(jié)，導(dǎo)致績效管理效果不明顯；三是員工主體地位不清晰。由于管理者缺乏有效引導(dǎo)，個別員工認(rèn)為績效管理僅是領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門管理的事，其他部門、員工只是配合，影響了廣大員工參與度。實質(zhì)性績效管理不夠?？h供電公司績效管理體系雖已逐步建立和完善，但實際上績效管理還處于文件性質(zhì)的規(guī)定，并未實現(xiàn)真正意義上的全面有效執(zhí)行。一是“吃大鍋飯”現(xiàn)象依然明顯。薪資績效差異化管理不夠，對員工工作積極性做出正能量的調(diào)節(jié)和推動不足；二是形式化明顯?？冃Ч芾碇贫葘嶋H落實不夠，甚至執(zhí)行走樣，激勵作用未有效發(fā)揮，導(dǎo)致員工對績效管理關(guān)注度下降，激勵和發(fā)掘高素質(zhì)人才的目標(biāo)未得到很好體現(xiàn)。人力資源專業(yè)管理人員能力偏低。一些人力資源管理人員沒有人力資源專業(yè)知識背景，對績效管理在人力資源管理中的核心地位認(rèn)識不足，對績效管理的整個流程缺乏全面理解，對其實施方法更是知之甚少，對一些人力資源的基本概念、技能和方法掌握不夠，在指導(dǎo)績效管理工作中存在諸多短板，不利于績效管理理念的有效深化和績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
三、縣供電公司深化績效管理的對策
1.強化績效理念滲透。
企業(yè)要從發(fā)展創(chuàng)新的高度，利用網(wǎng)站，櫥窗，培訓(xùn)班、績效案例分析會等方式，結(jié)合形勢、任務(wù)教育，對員工進行持續(xù)的績效管理理念宣貫滲透，使員工深刻領(lǐng)會理念內(nèi)涵，創(chuàng)新績效實施方法和技巧；同時不定期舉辦績效經(jīng)驗交流會和績效管理論壇，為員工交流經(jīng)驗、相互學(xué)習(xí)、共同提高搭建平臺。
2.強化管理能力提升。
基于績效管理的廣泛性、群眾性、長期復(fù)雜性，需要一支強有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊組織、協(xié)調(diào)、引領(lǐng)。這就要求績效管理團隊不斷學(xué)習(xí)，與時俱進，持續(xù)提升管理水平和統(tǒng)攬績效全局能力，用前瞻的戰(zhàn)略目光，組織規(guī)劃科學(xué)合理的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，輔導(dǎo)員工制定優(yōu)秀的個人業(yè)績計劃，幫助員工獲得完成工作所需的知識、經(jīng)驗和技能，引領(lǐng)員工不斷改進和提高業(yè)績。
3.強化績效制度落實。
全面推行管理崗位目標(biāo)任務(wù)制、一線員工工作積分制，輔以有效實施的績效經(jīng)理人制度、部門職責(zé)及崗位說明書、績效考核辦法、績效溝通輔導(dǎo)制度、績效升薪管理辦法、績效評估結(jié)果應(yīng)用、績效管理協(xié)調(diào)推進會制度必須強制落實，讓制度動起來，發(fā)揮其應(yīng)有的作用，實現(xiàn)制度管人，制度管績效，避免制度束之高閣，當(dāng)擺設(shè)、裝門面，確?？冃Ч芾碓鷮嵧七M。
4.強化績效過程管控。
以持續(xù)改進提升為目標(biāo)，對績效管理全過程實施閉環(huán)管控，加大督導(dǎo)力度，定期檢查績效工作，每月召開績效管理協(xié)調(diào)推進會，上下溝通反饋情況，用績效看板跟蹤績效指標(biāo)進度，及時發(fā)現(xiàn)問題并分析原因，制定改進提升措施。特別對處于績效管理核心地位的溝通輔導(dǎo)環(huán)節(jié)實施重點督導(dǎo)，采取責(zé)任分解、結(jié)對子的方式，有效解決問題，最終達到各環(huán)節(jié)工作提質(zhì)提效、做優(yōu)做精的目標(biāo)，實現(xiàn)“總結(jié)、改進、提升”的良性循環(huán)。
5.強化績效領(lǐng)域延伸。
供電所是縣供電公司最基層單位，農(nóng)電工是供電所的主力軍，肩負(fù)著農(nóng)網(wǎng)配電與營業(yè)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重任，他們的業(yè)績能力、水平和服務(wù)質(zhì)量，直接影響著縣供電公司整體績效和形象。通過多年對農(nóng)電工的規(guī)范管理，其綜合素質(zhì)全面提升，實施績效管理的條件已經(jīng)成熟，可以選擇管理基礎(chǔ)較好的供電所進行試點，待積累一定經(jīng)驗后，再全面推行，從而調(diào)動農(nóng)電工工作積極性，培養(yǎng)優(yōu)秀農(nóng)電工，促進供電所整體績效提升，推進縣供電公司發(fā)展戰(zhàn)略更好的實施。
6.強化考核結(jié)果應(yīng)用。
改變以往由上到下單向?qū)蛹壙己朔椒?，實施多方位多主體的相互考核，深化制約機制，實現(xiàn)互促互進共同提高的目標(biāo)。同時引導(dǎo)員工正確合理運用申訴手段，及時解決合理訴求，體現(xiàn)公平與公正。對評估結(jié)果要廣泛應(yīng)用，不僅要與薪酬、晉升、調(diào)崗，評先、培訓(xùn)、職稱評定、專家推選等緊密結(jié)合，還要拓展應(yīng)用深度和廣度，使績效管理融入企業(yè)文化建設(shè)、內(nèi)部資源優(yōu)化配置和同業(yè)對標(biāo)等方面。通過結(jié)果應(yīng)用，強化考核管理，積極發(fā)揮人力資源管理的優(yōu)化配置作用，為企業(yè)效益提升、可持續(xù)發(fā)展提供重要人才保障。
四、結(jié)語
總體來說近年來我國電力行業(yè)發(fā)展迅速，尤其在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，用電量要遠(yuǎn)高于經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，而且這個差距日益增大，經(jīng)濟發(fā)達區(qū)域的缺電問題更顯突出。在供電廠數(shù)量上升的同時，電力市場格局也發(fā)生了一定的轉(zhuǎn)變，在類型上趨于全面化，火力、水力、風(fēng)力發(fā)電廠所占比例逐漸縮小差距。這無疑加大了同行業(yè)間的競爭，但是我國目前對于供電公司營銷的管理還不夠完善，這在效率和效益上對電力行業(yè)都是難逾的桎梏。電力作為電網(wǎng)公司經(jīng)營的核心產(chǎn)品，是電網(wǎng)公司面向市場營銷的主推業(yè)務(wù)，關(guān)系到電網(wǎng)行業(yè)的興衰，能否最大限度滿足市場供應(yīng)，已經(jīng)不是供電企業(yè)與用電客戶之間的一個簡單的供求關(guān)系，而是關(guān)乎電力行業(yè)乃至國計民生的重大事情。電力營銷對于電力行業(yè)的意義不言而喻，不僅體現(xiàn)在效益轉(zhuǎn)化上，也是行業(yè)可持續(xù)發(fā)展所需要重視的方面。但目前我國供電營銷管理的形式還不夠豐富，主要體現(xiàn)在創(chuàng)造力的缺乏，計劃經(jīng)濟時代壟斷感遺留的問題影響營銷服務(wù)質(zhì)量，使得與國際同行業(yè)相比差距明顯，缺乏競爭力。供電公司應(yīng)正面市場經(jīng)濟時代的行業(yè)競爭，以需求為第一服務(wù)對象，迎合新需求，轉(zhuǎn)變思維模式，加快體制機制的現(xiàn)代化進程，須知只有群眾的滿意才是終極營銷目標(biāo)，不僅做到了利益的多方回報，也是電力行業(yè)發(fā)展和升級的有力保證。
二、基層供電公司營銷管理存在的問題
（一）市場營銷管理意識薄弱。在市場經(jīng)濟的大背景下，基層供電公司的目標(biāo)本應(yīng)與其他市場經(jīng)濟下的競爭企業(yè)一樣，是追求利益的最大化，但長期的壟斷地位促使基層供電公司受傳統(tǒng)觀念的影響制約，在市場經(jīng)濟背景下卻采取計劃經(jīng)濟的營銷管理模式。營銷策略缺乏積極性與營銷策略的落后性阻礙了供電公司效益的實現(xiàn)。除此之外，管理系統(tǒng)長期存在的不規(guī)范行為也使管理過程漏洞重重，因此統(tǒng)一的管理規(guī)范章程需要管理者制定并實施，以適應(yīng)市場花的營銷管理。
（二）營銷管理機制與信息化不相適應(yīng)。在當(dāng)前信息化飛速發(fā)展的時代，信息化被用于企業(yè)管理的優(yōu)勢十分明顯。高效、快捷、智能化可以有效降低管理工作中無用功，方便記錄以作分析。但是目前我國基層供電公司在營銷管理上并未采用有效的信息化方案，使得流程反復(fù)，操作復(fù)雜的弊病長期存在于管理工作當(dāng)中。這不僅降低管理的有效性，更讓客戶有信息掌握少、溝通不暢的感覺。
（三）營銷組織結(jié)構(gòu)本身存在系統(tǒng)缺陷。雖然電力企業(yè)號稱已經(jīng)完成體質(zhì)改革，但基層供電公司仍然一如既往采用傳統(tǒng)的直線職能式組織結(jié)構(gòu)，這早已不能適應(yīng)當(dāng)前的戰(zhàn)略發(fā)展。目前的營銷組織結(jié)構(gòu)不具備系統(tǒng)性，出錯率較國際水平高出許多，失誤的把關(guān)和決策往往會導(dǎo)致惡性后果，不能良好地使用計算機方法減少失誤的發(fā)生。系統(tǒng)缺陷導(dǎo)致管理工作水準(zhǔn)低，為電力行業(yè)造成極大阻礙。
三、如何提高基層供電公司的營銷管理工作
要做好供電所電力營銷管理，重點要抓住“供電”、“經(jīng)營”和“服務(wù)”這三個方面。
（一）提高電能質(zhì)量。管理工作的開展應(yīng)該建立在滿足客戶的基本需求上，高質(zhì)量的電能供應(yīng)是客戶選擇基層供電公司的最基本要求也是最大的吸引力。電能質(zhì)量的提升不僅體現(xiàn)在技術(shù)方面，管理工作同樣影響著電網(wǎng)規(guī)劃，科學(xué)的管理能夠融合地方經(jīng)濟發(fā)展情況和電網(wǎng)的建設(shè)，及時處理存在的缺陷隱患，保證電網(wǎng)設(shè)備的正常運行。同時，還應(yīng)加強故障搶修能力以提高恢復(fù)供電的應(yīng)變能力縮短故障修復(fù)時間。
（二）提升營銷管理工作的信息系統(tǒng)。與過去不同，面對用電需求的提升，傳統(tǒng)的人工管理已不再現(xiàn)實，海量的數(shù)據(jù)信息要求管理工作采用先進的信息系統(tǒng)推行管理。因此需要加強維護和改進對基層供電公司提供信息化管理的支撐系統(tǒng)，以保證數(shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確性。建立信息預(yù)警系統(tǒng)，對電力營銷管理系統(tǒng)的安全進行跟蹤監(jiān)測，提前防范風(fēng)險，提高應(yīng)變和抗風(fēng)險能力。
（三）加強優(yōu)質(zhì)供電服務(wù)。首先應(yīng)深入展開市場調(diào)差，全面了解市場需求，分析供電區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展走勢以及預(yù)測供電需求的未來變化。其次應(yīng)當(dāng)規(guī)范業(yè)報報裝工作流程，加強考核力度以實現(xiàn)流程精簡準(zhǔn)確，提供多渠道、多層次的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。同時通過協(xié)調(diào)電力系統(tǒng)和銀行，代收點的關(guān)系解決用戶繳費不便的問題。最后是加強營銷隊伍的建設(shè)，在提高員工業(yè)務(wù)技能水平的同時提高員工的素質(zhì)水平，一流的團隊是保證優(yōu)質(zhì)供電服務(wù)的關(guān)鍵所在。
