時間：2022-07-21 16:24:59
序論：在您撰寫財務(wù)預(yù)算管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：實(shí)施；預(yù)算；管理
1全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障
企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中，為求得長期生存和不斷發(fā)展，通過制定戰(zhàn)略目標(biāo)，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競爭的優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中處于核心地位，為確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)驗(yàn)表明我們可以通過全面預(yù)算管理來對企業(yè)資源進(jìn)行配置，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理只有圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃才能煥發(fā)出它的生命力，企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預(yù)算的導(dǎo)向和年度預(yù)算目標(biāo)。但我們在預(yù)算編制過程中，往往容易忽略企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算的對接，不知道該往哪里下手。當(dāng)然這樣編制出來的預(yù)算對企業(yè)的發(fā)展沒有任何指導(dǎo)作用，只是為預(yù)算而預(yù)算，也不會得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持與認(rèn)可，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。在全面預(yù)算管理中，我們要充分認(rèn)識到全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的相互關(guān)系，既戰(zhàn)略決定預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算管理又為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障，我們的預(yù)算目標(biāo)才不至于空洞，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才能得到堅實(shí)的保障。
2企業(yè)各職能部門參與預(yù)算編制，預(yù)算指標(biāo)才具指導(dǎo)性
預(yù)算編制不純屬財務(wù)行為，由于預(yù)算的編制是由財務(wù)部門牽頭編制的，而且預(yù)算最終結(jié)果又以財務(wù)報表的形式進(jìn)行反映。在預(yù)算的編制過程中，其他部門人員往往片面地認(rèn)為預(yù)算編制是財務(wù)部門的事，對預(yù)算編制工作的參與重視程度不夠。我們所說的全面預(yù)算管理包括財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，預(yù)算內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷售、采購、固定資產(chǎn)投資、資金籌集等企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理方方面面，這些預(yù)算資料的取得并非財務(wù)部門所能左右的。財務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預(yù)算。企業(yè)編制財務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。如果各業(yè)務(wù)執(zhí)行部門不結(jié)合自身業(yè)務(wù)，編制出準(zhǔn)確可行的業(yè)務(wù)預(yù)算，我們后續(xù)的一系列預(yù)算編制都成了“空中樓閣”，財務(wù)部門再怎么努力也是“無根之木，無源之水”。這樣編制出來的預(yù)算，又怎么能達(dá)到配置資源，協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的目的。
1.設(shè)置流程圖。通過流程建立預(yù)算管理機(jī)制，在工作中，盡量避免發(fā)生“根據(jù)實(shí)際需要批準(zhǔn)后據(jù)實(shí)報銷的事項出現(xiàn)”，預(yù)算的編制過程是自上而下、自下而上的循環(huán)。
2.圍繞宏觀目標(biāo)———收入和利潤，編制財務(wù)收支預(yù)算、資本支出預(yù)算，確定財務(wù)預(yù)算在計劃指標(biāo)體系中的重要位置。醫(yī)院設(shè)立有預(yù)算委員會（簡稱院辦公會），其成員由院長、分管領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)科長和各職能部門的負(fù)責(zé)人組成，讓各部門管理人員清楚地了解本部門在全局中的地位與作用，知道在計劃期內(nèi)應(yīng)該做些什么工作，從而使醫(yī)院的各項工作得以有秩序、有計劃地進(jìn)行。在操作中，需要綜合考慮通貨膨脹、新增業(yè)務(wù)、管理創(chuàng)新、物價、各家銀行對事業(yè)法人客戶信用等級評價要求（如醫(yī)院自身積累收支結(jié)余能力強(qiáng)，可憑借自身實(shí)力和信譽(yù)獲得多家銀行授信）等多種因素的基礎(chǔ)上測算醫(yī)院預(yù)期收入、預(yù)計費(fèi)用、目標(biāo)利潤，然后進(jìn)行收入、費(fèi)用指標(biāo)的分解。費(fèi)用由職能部門根據(jù)本部門的實(shí)際情況申報初步預(yù)算交財務(wù)科匯總，與此同時，財務(wù)負(fù)責(zé)人要根據(jù)近三年的收支情況按零基預(yù)算進(jìn)行測算，采取定額和比率兩種辦法做好準(zhǔn)備工作，作為下一步交院辦會與職能科室長進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)認(rèn)定的依據(jù)，院辦會對財務(wù)匯總的初步預(yù)算進(jìn)行討論和調(diào)整，并將討論意見反饋給各職能部門，如此往復(fù)，最后找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的合理組合。實(shí)際工作中，因單位人員、條件所限，財務(wù)部門往往擔(dān)負(fù)著多項職責(zé)，最主要的一項是起著水平貫通、銜接斷層的協(xié)調(diào)作用，一個部門的計劃對全院來說不一定是最合適的，從顧全大局出發(fā)，財務(wù)要提出合理的建議進(jìn)行調(diào)整，對資金進(jìn)行合理分配。
3.圍繞實(shí)現(xiàn)財務(wù)預(yù)算，落實(shí)綜合質(zhì)量考評制度。預(yù)算與控制密不可分。預(yù)算的編制既是一個計劃過程，同時也是確定控制標(biāo)準(zhǔn)的過程，而預(yù)算的執(zhí)行過程也就是根據(jù)預(yù)算對實(shí)際經(jīng)營活動進(jìn)行控制的過程。這樣控制就有標(biāo)準(zhǔn)，考核就有依據(jù)。為了避免考核走過場和流于形式，避免那種考核文件及項目繁多，操作困難的現(xiàn)象，可將職能分工內(nèi)容統(tǒng)一納入預(yù)算的考核范圍，以提高財務(wù)的控制和約束能力。在預(yù)算的執(zhí)行過程中和執(zhí)行之后，還要考核預(yù)算的執(zhí)行情況，各職能科室負(fù)責(zé)人要及時發(fā)現(xiàn)問題，每季度末要對季度執(zhí)行情況有書面材料交財務(wù)科，對預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異分析主客觀因素，適時提出糾正預(yù)算偏差的對策。在實(shí)際操作中還要注意以下問題：第一，經(jīng)費(fèi)指標(biāo)要按計劃開支，一般前三個季度不辦理追加，在第四季度綜合考慮，職能部門自己管理的費(fèi)用可調(diào)節(jié)使用；第二，遵守原則：一般下半年預(yù)算不超過總預(yù)算的55%，即55%原則，每年度最后三個月每個月使用預(yù)算最多不超出總預(yù)算的10%，即10%原則。通過多年的運(yùn)行，本人認(rèn)為醫(yī)院要本著“量入為出，量力而行”的原則，統(tǒng)籌安排預(yù)算內(nèi)外資金，爭取做到有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支，只有這樣，才能力爭指標(biāo)控制在預(yù)算之內(nèi)。
4.圍繞財務(wù)預(yù)算，定期開展經(jīng)濟(jì)活動分析。醫(yī)院每季度要召開全院經(jīng)濟(jì)活動分析會，財務(wù)科、核算辦、策劃科分別從不同角度對醫(yī)院經(jīng)營狀況進(jìn)行剖析，與會各業(yè)務(wù)科室主任結(jié)合本科室情況、對醫(yī)院發(fā)展等獻(xiàn)計獻(xiàn)策。應(yīng)以資產(chǎn)負(fù)債表、收入費(fèi)用總表及現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表中的會計金額，運(yùn)用各種分析工具與技法，常用的有比率分析、趨勢圖、比較分析等方法，分析與判斷醫(yī)院經(jīng)營的成果與財務(wù)狀況。以直觀的數(shù)據(jù)表達(dá)醫(yī)院經(jīng)營財務(wù)問題之所在，以評判醫(yī)院經(jīng)營管理之優(yōu)劣，探討醫(yī)院改善或發(fā)展的重點(diǎn)方向。根據(jù)管理的需要，應(yīng)分別利用業(yè)務(wù)收入（按權(quán)責(zé)發(fā)生制核算的毛收入）、與按現(xiàn)金收入（按收付實(shí)現(xiàn)制統(tǒng)計的收入）編制盈虧分析圖，通過兩幅盈虧分析圖的比較，可以更清楚地反映出醫(yī)院創(chuàng)造凈現(xiàn)金流量的能力，更清晰地揭示醫(yī)院資產(chǎn)的流動性和財務(wù)狀況。讓領(lǐng)導(dǎo)及員工清楚知道，對一個健康的正在成長的醫(yī)院來說，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量應(yīng)為正數(shù)，如果經(jīng)營活動取得的現(xiàn)金收入尚不能滿足投資的需要，其資金缺口就要依賴籌資活動獲得外部融資，而債務(wù)最終是要依靠創(chuàng)造的現(xiàn)金收入的凈值償還的，借新還舊是短期行為，不是良性循環(huán)，不是可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營策略。醫(yī)院財務(wù)預(yù)算在執(zhí)行過程中的支付能力也是根據(jù)實(shí)際收到的現(xiàn)金收入來安排的，現(xiàn)金流量分析對信息使用者來說顯得尤為重要。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，要讓更多員工參與到科室成本管理的過程中，要珍惜每一滴水每一度電每一份資源，以更加理性的方式和態(tài)度提升管理效益，只有不斷增強(qiáng)節(jié)約意識，每個人都來為醫(yī)院更好的發(fā)展環(huán)境改變一些、貢獻(xiàn)一點(diǎn)，醫(yī)院美好的夢想才能實(shí)現(xiàn)。
二、預(yù)算管理在醫(yī)院管理中的作用
財務(wù)預(yù)算是醫(yī)院開展財務(wù)工作的前提和條件，財務(wù)預(yù)算的編制，不僅明確了財務(wù)收支的范圍和目標(biāo)，而且也為財務(wù)計劃執(zhí)行、財務(wù)分析、財務(wù)監(jiān)督提供了依據(jù)。以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的醫(yī)院預(yù)算管理所發(fā)揮的作用主要體現(xiàn)在以下幾方面：
1.財務(wù)預(yù)算與控制是管理科學(xué)化的有效工具，它使每一個管理環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)化。正如麥當(dāng)勞總裁弗雷德•特納所說的“我們的成功表明，我們的競爭者的管理層對下層的介入未能堅持下去，他們?nèi)狈?xì)節(jié)的深層關(guān)注”。中國決不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者；決不缺少各類規(guī)章制度，缺少的是對規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。因此，醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)通過預(yù)測、決策、計劃、控制、計算、分析、考核和評估等一系列管理工作，提升了醫(yī)院整體管理水平和執(zhí)行力，使醫(yī)院的管理工作程序化、數(shù)據(jù)化。
2.財務(wù)預(yù)算與控制可以使各部門的經(jīng)濟(jì)活動協(xié)調(diào)一致，并正確評價各部門的工作業(yè)績。在醫(yī)院的預(yù)算管理中，通過預(yù)算指標(biāo)的分解，層層傳遞壓力，計劃目標(biāo)進(jìn)一步明確化、具體化，同時，這些指標(biāo)成為員工在特定期間的具體目標(biāo)，有助于院領(lǐng)導(dǎo)、各級主管在更大程度上對醫(yī)院所面臨的問題達(dá)成共識，為采取統(tǒng)一行動創(chuàng)造條件，有助于各部門和經(jīng)營環(huán)節(jié)通過正式渠道加強(qiáng)內(nèi)部溝通并互相協(xié)調(diào)，從整個醫(yī)院系統(tǒng)的角度緊密配合，取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。
3.醫(yī)院管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理，控制工作進(jìn)一步加強(qiáng)。預(yù)算是管理的載體，管理者通過對目標(biāo)利潤的分解，將工作細(xì)分，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評，這樣通過對目標(biāo)利潤的控制實(shí)現(xiàn)了對醫(yī)院全面管理的方式由直接管理變?yōu)殚g接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的效果。
4.預(yù)算管理的應(yīng)用加強(qiáng)了財務(wù)管理的功能，促進(jìn)了管理觀念的轉(zhuǎn)變。醫(yī)院在預(yù)算管理的指導(dǎo)下，全部經(jīng)營活動得到公開，資金的流動過程都是在公開、受控的狀態(tài)下進(jìn)行，財務(wù)管理的對象也從財務(wù)部門延伸到醫(yī)院的各個角落，財務(wù)管理的職能也從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，有助于財務(wù)工作人員實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的升華———從核算、理財、監(jiān)控、到戰(zhàn)略管理的提升，達(dá)到了提高財務(wù)管理水平的目的。
5.預(yù)算管理有利于醫(yī)院深化改革，積極參與市場競爭。現(xiàn)代社會是市場經(jīng)濟(jì)社會，醫(yī)院能夠跟得上市場的變化，就能夠生存，否則將被淘汰。市場化的進(jìn)程在加快，醫(yī)院改革的步伐也必須跟上，快速接受和反映市場信息，根據(jù)市場的變化制定經(jīng)營策略、方針政策，以達(dá)到建立一個自我約束、自我激勵、自我發(fā)展和自我完善的現(xiàn)代醫(yī)院。
廣鐵集團(tuán)客運(yùn)公司于2000年12月2日掛牌成立。公司成立以來，我們按照鐵道部、集團(tuán)公司關(guān)于客運(yùn)公司改革的總體要求，以逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高科學(xué)管理水平為取向，積極探索并試行了財務(wù)預(yù)算管理制度，推動了客運(yùn)公司管理創(chuàng)新，強(qiáng)化了成本的“剛性”約束，有效地控制住了成本費(fèi)用，取得了初步成效。我們推行財務(wù)預(yù)算管理的具體做法主要有以下幾個方面：
一是細(xì)分內(nèi)部成本控制中心，科學(xué)確定財務(wù)預(yù)算管理的責(zé)任單元。
我們將成本中心作為財務(wù)預(yù)算管理體系中的基本單位，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的環(huán)節(jié)和組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)置成本中心，并確定各自的職責(zé)范圍和管理權(quán)限，尤其是強(qiáng)調(diào)成本中心負(fù)責(zé)人所承擔(dān)的責(zé)任，預(yù)算的編制、下達(dá)、控制、分析和考核都以成本中心為單位進(jìn)行。公司內(nèi)部各層次共建立了150個大大小小的成本控制中心，通過成本中心的建立，將預(yù)算控制的責(zé)任傳遞到最基層，形成了一級保一級的預(yù)算控制機(jī)制。在各成本中心之間建立內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制度，確保成本中心成本的完整和真實(shí)，避免成本環(huán)節(jié)中出現(xiàn)真空地帶，在不同的成本中心建立服務(wù)與付費(fèi)的關(guān)系，制訂內(nèi)部清算辦法，各部門的相互服務(wù)收費(fèi)按實(shí)際成本計算，向最終用戶收取，使每一項支出都納入預(yù)算管理的范疇，促進(jìn)財務(wù)預(yù)算管理責(zé)任的落實(shí)。重新確定各項作業(yè)成本定額，剔除所有不合理的開支，制定較為科學(xué)的物料消耗定額，并對成本的真實(shí)性逐項進(jìn)行認(rèn)定，為編制成本預(yù)算提供科學(xué)依據(jù)。
二是將收入預(yù)算按車次下達(dá)，增強(qiáng)員工的營銷觀念和效益意識。
公司成立之初，就對運(yùn)營的61.5對列車進(jìn)行了“量本利”分析，計算出了每趟列車的盈虧平衡點(diǎn)，并將“量本利”分析資料印發(fā)到各客運(yùn)事業(yè)部和車隊車班組織學(xué)習(xí)。在集團(tuán)公司下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)后，我們根據(jù)目標(biāo)利潤確定了營業(yè)收入預(yù)算，特別是按照每趟車的列車等級、運(yùn)行區(qū)間及客流情況，將客票收入預(yù)算和車補(bǔ)收入預(yù)算按車次進(jìn)行分解，層層下達(dá)到事業(yè)部、車隊和車班，使每一位列車長、乘務(wù)員都明白自己擔(dān)當(dāng)?shù)牧熊噯翁藨?yīng)該完成多少收入、上座率達(dá)到多少才能盈利，從而主動改善服務(wù)質(zhì)量，吸引客流，提高列車上座率。同時，及時掌握各車次客票收入的完成情況，與收入預(yù)算進(jìn)行對比分析，為調(diào)整和優(yōu)化列車開行方案提供依據(jù)。
三是強(qiáng)化資金集中管理，為財務(wù)預(yù)算管理提供資金保障。
資金跟著預(yù)算走，預(yù)算資金按照進(jìn)度撥付，利用資金手段調(diào)控成本預(yù)算的執(zhí)行。大宗物資的資金由公司統(tǒng)一對外結(jié)算。事業(yè)部和各成本中心嚴(yán)格按照成本預(yù)算及專項預(yù)算使用資金，不允許資金在不同的預(yù)算項目之間進(jìn)行調(diào)劑，嚴(yán)禁將預(yù)算資金用于預(yù)算之外的其他用途。事業(yè)部和成本中心都沒有融資權(quán)，資金的缺口由公司統(tǒng)一籌措。通過嚴(yán)格的資金預(yù)算管理，確保了公司生產(chǎn)經(jīng)營、設(shè)備更新和技術(shù)改造的資金需求。
四是推行物資采購招標(biāo)制度，從源頭上加強(qiáng)成本預(yù)算的管理。
公司實(shí)行物資集中采購，逐步弱化事業(yè)部及成本中心的材料采購權(quán)限，對列車臥具備品、大宗的車輛配件等常用物料實(shí)行公開招標(biāo)，定點(diǎn)定廠統(tǒng)一采購。事業(yè)部只可在限定金額內(nèi)自行采購普通材料。通過集中招標(biāo)，大大降低了材料消耗成本。2001年集中對五趟進(jìn)京列車的臥具備品、乘務(wù)員制服進(jìn)行了招標(biāo)，單位價降低近30％，僅此一項就節(jié)約成本310多萬元。
五是對相關(guān)實(shí)業(yè)實(shí)行一體化管理，完善了財務(wù)預(yù)算管理的內(nèi)容和范圍。
將與運(yùn)輸主業(yè)相關(guān)的餐飲、多種經(jīng)營、工附業(yè)等相關(guān)實(shí)業(yè)統(tǒng)一納入公司管理考核，全部回歸主業(yè)核算，變多本賬為一本賬，納入公司財務(wù)預(yù)算管理。對這些單位的收入、支出、利潤、資金都編制下達(dá)財務(wù)預(yù)算，按規(guī)范的財務(wù)預(yù)算方式進(jìn)行管理，向上級部門匯總編報一套報表。將相關(guān)實(shí)業(yè)的工資分配納入公司人工費(fèi)用總預(yù)算統(tǒng)籌考慮，統(tǒng)一政策，合理分配，消除了多元經(jīng)營收入隱形分配的現(xiàn)象，既規(guī)范了管理，堵塞了漏洞，又能取信于員工，得到了大家的贊同。
六是相關(guān)服務(wù)市場化運(yùn)作，減少了預(yù)算控制的層次和環(huán)節(jié)。
對列車保潔等非核心業(yè)務(wù)和公司不夠擅長的業(yè)務(wù)實(shí)行外包，使公司能夠更好地將精力集中于旅客運(yùn)輸服務(wù)這一核心領(lǐng)域，提高核心競爭力，同時節(jié)約人力成本和設(shè)備投入，減少成本控制環(huán)節(jié)。2001年，公司先后將各客運(yùn)事業(yè)部庫內(nèi)列車、臥具等清洗保潔工作外包給了專業(yè)化的保潔公司，提高了列車服務(wù)質(zhì)量，并節(jié)約成本50多萬元。
七是注重預(yù)算的編制和審核，事前化解預(yù)算執(zhí)行過程中可能發(fā)生的矛盾。
由公司確定總體經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算編制原則向事業(yè)部公布，事業(yè)部根據(jù)實(shí)際需要編制預(yù)算建議。事業(yè)部預(yù)算編制從班組開始，并根據(jù)隸屬關(guān)系逐級審核、匯總，班組預(yù)算由車間審核，車間預(yù)算由成本控制中心審核，成本控制中心預(yù)算由事業(yè)部審核，最后將預(yù)算建議上報公司。公司進(jìn)行預(yù)算審核主要是確定哪些是必須做的，哪些是不能做的，哪些是可做可不做的；哪些錢該花，該花多少，而哪些錢不能花。審核的方法主要是驗(yàn)證預(yù)算建議的真實(shí)性，在征求事業(yè)部意見的基礎(chǔ)上，根據(jù)財力和項目的輕重緩急進(jìn)行排隊和取舍。在預(yù)算的編制和審核過程中，公司上下充分交流信息，統(tǒng)一認(rèn)識，使各級責(zé)任人熟悉了生產(chǎn)業(yè)務(wù)和定額管理，明確了責(zé)任和目標(biāo)，從而大大減輕了預(yù)算控制的難度。在實(shí)際操作中，我們考慮客運(yùn)公司是新成立的公司，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，沒有相關(guān)的歷史資料和數(shù)據(jù)作比較，因此我們采用的是“零基預(yù)算”的編制方法，通過自下而上、自上而下的多個來回，不斷進(jìn)行修訂、完善，使預(yù)算盡量接近公司的真實(shí)情況。
1.1我國現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算管理與現(xiàn)代企業(yè)管理有脫節(jié)由于我國現(xiàn)代企業(yè)的部分人員對預(yù)算管理的認(rèn)識不足，在日常的財務(wù)預(yù)算管理中往往重視企業(yè)的短期行為，而忽視了企業(yè)的長期目標(biāo)，最終導(dǎo)致企業(yè)整體利益受損。此外，缺乏對預(yù)算管理的全面管理行為，往往將預(yù)算管理作為企業(yè)財務(wù)管理中的一種形式，而不重視其發(fā)揮的實(shí)際作用，更多地是為了預(yù)算而預(yù)算，單獨(dú)注重企業(yè)的會計行為，不能使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)資源得到有效配置，從而影響現(xiàn)代企業(yè)的整體利益。
1.2我國現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算的編制方法傳統(tǒng)在我國，大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)在財務(wù)預(yù)算編制上采用的是固定預(yù)算、定期預(yù)算的方法來進(jìn)行編制，這種傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法，使得現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)部門人員只重視了靜態(tài)的管理，而忽視了動態(tài)管理。這種靜態(tài)預(yù)算的編制方法適用范圍也較小，僅僅適用業(yè)務(wù)波動不大的施工企業(yè)，對于那些銷售量變化較大，價格和成本受環(huán)境等多方面影響變化較大的施工企業(yè)，靜態(tài)預(yù)算方法往往表現(xiàn)出盲目性和滯后性，這些傳統(tǒng)的方法也易使新的預(yù)算方法的適用受到一定的影響。
1.3缺乏完善的財務(wù)預(yù)算管理制度目前，我國現(xiàn)代企業(yè)缺乏較完善的財務(wù)預(yù)算管理制度，在日常的預(yù)算管理工作中，不能全面完整地進(jìn)行摸底調(diào)查，預(yù)算管理制度也不能有效地實(shí)施，使得企業(yè)所編制的預(yù)算報告與實(shí)際所發(fā)生的出入較大，預(yù)算編制也缺乏實(shí)際調(diào)研，預(yù)算管理整體處于一種比較粗放的狀態(tài)。財務(wù)預(yù)算管理制度中缺乏嚴(yán)格的考核和監(jiān)督體系，從而影響了預(yù)算的嚴(yán)肅性，使財務(wù)預(yù)算管理整體效果受到一定的影響。
1.4我國現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行力度不夠目前，我國現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算管理執(zhí)行力不強(qiáng)，執(zhí)行過程中存在各種不確定因素。預(yù)算管理者往往將更多精力用在預(yù)算編制上，而將預(yù)算執(zhí)行一般安排在每季度或者半年、年終來進(jìn)行分析，這樣一來，預(yù)算控制管理基本處于事后控制。此外，在現(xiàn)行的預(yù)算管理制度下，現(xiàn)代企業(yè)部分人員在具體操作上往往以自身利益為出發(fā)點(diǎn)制定預(yù)算管理指標(biāo)，執(zhí)行過程存在各種不確定因素，使得現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算執(zhí)行難以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
2加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理，提高現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益
預(yù)算管理體系的全面建立是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)盈利，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的重要一環(huán)。結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營過程的特殊性分析，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，應(yīng)以成本控制為前提，進(jìn)行合理規(guī)范的預(yù)算管理，遵循預(yù)算管理基本規(guī)律，從而使現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作達(dá)到環(huán)環(huán)緊扣，井然有序。本文通過分析現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理中存在的問題，綜合財務(wù)預(yù)算管理與經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系，提出以下幾點(diǎn)增強(qiáng)財務(wù)預(yù)算管理的措施。
2.1建立完善的預(yù)算管理體系現(xiàn)代企業(yè)推行全面預(yù)算管理，首先要建立一套相適應(yīng)的預(yù)算管理體系，發(fā)揮預(yù)算管理過程中現(xiàn)代企業(yè)結(jié)構(gòu)的主導(dǎo)作用。首先設(shè)置預(yù)算委員會，負(fù)責(zé)預(yù)算的統(tǒng)籌編制。從工程預(yù)算至工程進(jìn)度，以及材料采購成本等方面對各組織進(jìn)行協(xié)調(diào)和指導(dǎo)，促進(jìn)各部門交流合作，給管理者價值鏈提供參考依據(jù)。其次設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，明確現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。通過預(yù)算管理各項目標(biāo)的預(yù)測和實(shí)施過程，能有效促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。再次，建立業(yè)績考評體系。在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)行過程中，建立業(yè)績評價制度很有必要。通過對預(yù)算目標(biāo)完成情況的考核，對現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)施情況進(jìn)行系統(tǒng)的分析與評價；對功績與問題進(jìn)行合理分析；對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行獎懲。既可以激發(fā)員工熱情，積極有效完成工作，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，還可以通過業(yè)績考評，進(jìn)行部門考核，保證現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算管理體系的全面實(shí)施，為下一輪預(yù)算目標(biāo)的提出奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)預(yù)算管理，提升現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
2.2不斷完善科學(xué)財務(wù)預(yù)算管理理念預(yù)算管理成功與否，管理方式起到至關(guān)重要的作用。首先，現(xiàn)代企業(yè)項目決策層應(yīng)首先正確全面地理解預(yù)算管理的意義，對預(yù)算與經(jīng)營的本質(zhì)進(jìn)行區(qū)別?，F(xiàn)代企業(yè)是社會生產(chǎn)組織，預(yù)算管理不是一項單純的財務(wù)活動，不是定指標(biāo)，下任務(wù)，強(qiáng)制實(shí)施管理。管理者應(yīng)對經(jīng)營計劃與預(yù)算管理的本質(zhì)進(jìn)行區(qū)分。預(yù)算管理是一項涉及多部門，多體系的系統(tǒng)工程，需要各部門之間溝通協(xié)調(diào)，促進(jìn)財務(wù)信息公開與共享，合理規(guī)劃現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部資源?？捎筛邔庸芾碚咛岢霈F(xiàn)代企業(yè)預(yù)算目標(biāo)及大致方向；再分級由下屬單位提報各部門預(yù)算方案，經(jīng)過預(yù)算委員會整理，通過分級編制后進(jìn)行程序匯總，最終擬定現(xiàn)代企業(yè)最佳預(yù)算決策，真正實(shí)現(xiàn)全員參與，全面實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理。其次，現(xiàn)代企業(yè)全體員工應(yīng)樹立科學(xué)財務(wù)預(yù)算管理理念，明確現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，既重視企業(yè)長期目標(biāo)，也要注重各自崗位上的具體目標(biāo)。員工應(yīng)積極參加企業(yè)預(yù)算管理，加強(qiáng)信息的交流和溝通?？偠灾?，從企業(yè)員工到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)每一個人都要讓科學(xué)的預(yù)算管理理念深入人心，責(zé)任落實(shí)到位，不斷促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)整體目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
2.3現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)制定適宜的財務(wù)預(yù)算編制方法現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)采用科學(xué)合理的財務(wù)預(yù)算編制方法，靈活運(yùn)用零基預(yù)算、彈性預(yù)算和滾動預(yù)算的編制方法。第一，根據(jù)成本性態(tài)及業(yè)務(wù)量、成本和利潤間的關(guān)系等，采用預(yù)算期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務(wù)制定與之相適應(yīng)的彈性預(yù)算方法。第二，采用零基預(yù)算管理方法，要充分調(diào)動現(xiàn)代企業(yè)員工主動工作的積極性，合理地進(jìn)行資金調(diào)配，減少企業(yè)各項可控費(fèi)用，提高員工的勞動生產(chǎn)率。第三，采用滾動預(yù)算方法，保持企業(yè)預(yù)算管理的連續(xù)性和完整性，將預(yù)算管理和實(shí)際工作密切結(jié)合，及時動態(tài)地反映本行業(yè)的市場情況。
2.4完善財務(wù)預(yù)算管理制度現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)建立健全預(yù)算管理制度，首先，制定一系列的預(yù)算管理程序和制度，保證現(xiàn)代企業(yè)各項資料的真實(shí)性和完整性，不斷完善預(yù)算管理制度中存在的問題，并及時糾正錯誤，查缺補(bǔ)漏，避免財務(wù)預(yù)算管理過程中出現(xiàn)差錯。其次，還要加強(qiáng)實(shí)際調(diào)研能力，有效提升預(yù)算管理水平，使預(yù)算管理變得更加科學(xué)有序。最后，還要將考核和監(jiān)督措施列入到財務(wù)預(yù)算管理制度中，制定一個獎懲的辦法，通過獎懲辦法激發(fā)員工工作的積極性，增加財務(wù)預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，以期達(dá)到現(xiàn)代企業(yè)的整體目標(biāo)。
2.5加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行力現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理最終的執(zhí)行者是現(xiàn)代企業(yè)的全體員工，要想有效地進(jìn)行全面預(yù)算管理，首先需要建立預(yù)算執(zhí)行信息反饋制度，成立預(yù)算管理委員會，通過預(yù)算管理委員會將預(yù)算指標(biāo)層層分解并逐一向下落實(shí)。預(yù)算委員會既要保證預(yù)算管理的有序進(jìn)行，又要協(xié)調(diào)好現(xiàn)代企業(yè)各部門人員的經(jīng)濟(jì)活動和利益沖突。其次，應(yīng)增強(qiáng)基層員工執(zhí)行力度考核機(jī)制，使現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理與現(xiàn)代企業(yè)目標(biāo)發(fā)展相一致。此外，要及時做好對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析，對財務(wù)預(yù)算管理中存在的問題要及時進(jìn)行調(diào)整，使其能更加符合現(xiàn)代企業(yè)整體需要。
2.6進(jìn)一步加強(qiáng)對現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算的考核監(jiān)督財務(wù)預(yù)算的編制與實(shí)施過程是動態(tài)的，現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算與實(shí)際經(jīng)營成本容易產(chǎn)生偏差，因此需要有特定的條例督促預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)合理調(diào)整。財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行需要與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己吮O(jiān)督相聯(lián)系，把權(quán)力與責(zé)任劃分清楚。因現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的特殊性，在現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算方案的實(shí)施過程中，成本超預(yù)算，材料價格不穩(wěn)定現(xiàn)象都有存在。隨著市場經(jīng)濟(jì)的影響，貨幣政策緊縮的外部環(huán)境，施工隊人力成本增加，安裝材料成本上升的內(nèi)部環(huán)境，都容易導(dǎo)致預(yù)算實(shí)施過程混亂。因此，現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算實(shí)施過程，建議每年以固定時間，對現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)各部門合理的資金占用率進(jìn)行核準(zhǔn)。在本年度內(nèi)后續(xù)生產(chǎn)過程中如出現(xiàn)資金短缺，成本預(yù)算超額現(xiàn)象，必須經(jīng)過嚴(yán)格申報審批，財務(wù)管理也應(yīng)進(jìn)行合理有效的審核監(jiān)督，形成財務(wù)管理過程中嚴(yán)格的管理模式。同時，在具體實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算的劃分過程中，應(yīng)堅持實(shí)事求、合理科學(xué)、資源優(yōu)化配置原則，進(jìn)行民主科學(xué)的預(yù)算調(diào)整，從而使現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得以有效實(shí)現(xiàn)。
3結(jié)語
ERP沙盤模擬是將實(shí)物沙盤和ERP管理理念相結(jié)合，通過構(gòu)建仿真企業(yè)環(huán)境，模擬真實(shí)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，集成企業(yè)的所有資源（涉及廠房、設(shè)備、物料，還包括人力資源、資金、信息等，甚至還包括企業(yè)上下游的供應(yīng)商和客戶），通過計劃、決策、控制與經(jīng)營業(yè)績評估等手段對這些資源進(jìn)行全方位和系統(tǒng)化的管理，以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，使企業(yè)流暢運(yùn)轉(zhuǎn)，從而達(dá)到商業(yè)上的成功。在實(shí)際操作中，ERP沙盤模擬實(shí)訓(xùn)的背景設(shè)定為六個基礎(chǔ)狀況完全相同的生產(chǎn)型企業(yè)。參加實(shí)訓(xùn)的學(xué)員分成6組，各代表不同的虛擬公司，每組4~5人，分別擔(dān)任公司的總經(jīng)理（CEO）、財務(wù)總監(jiān)（CFO）、市場總監(jiān)（CMO）、生產(chǎn)總監(jiān)（COO）、采購總監(jiān)（CPO）。每組成員都須履行好自己的崗位職責(zé)，做到團(tuán)隊合作，才能最終經(jīng)營好這家虛擬公司，從而取得勝利。沙盤模擬中，受訓(xùn)成員需要具備一定的企業(yè)管理知識、財務(wù)管理知識才能有效地運(yùn)作模擬企業(yè)，才能對生產(chǎn)、營銷、物流、財務(wù)做出有效決策。而在這一模擬經(jīng)營過程中，最讓受訓(xùn)成員感到困難的就是財務(wù)決策，基于此，本文對ERP沙盤模擬實(shí)訓(xùn)中的財務(wù)預(yù)算進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)受訓(xùn)成員容易犯的問題，并從財務(wù)預(yù)算管理的角度解決問題。
二、ERP實(shí)訓(xùn)中受訓(xùn)者易出現(xiàn)的問題
初次接觸ERP沙盤模擬的學(xué)員在了解了受訓(xùn)規(guī)則以及熟悉軟件操作之后，面臨的最大問題就是如何進(jìn)行有效決策了，其中包括生產(chǎn)決策、營銷決策、采購決策、財務(wù)決策等。在這些經(jīng)營決策中，受訓(xùn)學(xué)員易出現(xiàn)以下問題：
（一）經(jīng)營活動短期化，缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)。學(xué)員往往在遇到財務(wù)狀況出現(xiàn)窘境，即沒錢可用、資金斷流的時候才開始思考解決辦法，而沒有整體的規(guī)劃和預(yù)算，這樣往往造成了前期資金不能充分利用或資金浪費(fèi)，后期資金斷流不夠用等問題。缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)的財務(wù)預(yù)算，就不能保證資盡其用。
（二）各個經(jīng)營職能單獨(dú)決策，缺乏系統(tǒng)性。在實(shí)訓(xùn)中，市場總監(jiān)需要帶領(lǐng)銷售團(tuán)隊，開拓市場，完成銷售目標(biāo)；生產(chǎn)總監(jiān)需要帶領(lǐng)團(tuán)隊進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、組織生產(chǎn)；采購總監(jiān)主要是購買原材料，確保生產(chǎn)能持續(xù)順利開展；財務(wù)總監(jiān)需要做好預(yù)算，進(jìn)行現(xiàn)金流的控制。實(shí)際操作中，學(xué)員往往單獨(dú)決策，市場總監(jiān)只單從市場的角度分析，只考慮市場需求最旺，而不考慮自身的產(chǎn)能；而生產(chǎn)總監(jiān)只考慮擴(kuò)大生產(chǎn)，而不考慮財務(wù)成本；采購總監(jiān)也只是一味下單訂原材料，而不考慮會不會原材料過?；蚰懿荒芑ㄗ钌俚腻X來保證生產(chǎn)。各個環(huán)節(jié)的決策沒有合理統(tǒng)一，使得財務(wù)成本居高不下。實(shí)際上，財務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)?shù)玫狡渌毼坏膸椭瑧?yīng)該是在每年年初其他職位提交相應(yīng)的計劃之后進(jìn)行準(zhǔn)確的財務(wù)預(yù)算。反過來，財務(wù)預(yù)算能夠有效地評價其他各職位所做的計劃是否可行，如果計劃的執(zhí)行導(dǎo)致現(xiàn)金流的缺口，那么就需要更改整個計劃。因此，各環(huán)節(jié)的決策應(yīng)該是個系統(tǒng)，不能只考慮自身。
（三）只重視資金運(yùn)用管理，缺乏資金成本管理。如前所述，在整個實(shí)訓(xùn)中，學(xué)員往往走到一個流程時需要用錢了，就進(jìn)行開支，等現(xiàn)金花得差不多了，就開始貸款，貸款權(quán)益不夠了就開始緊急籌資。在一開始經(jīng)營時沒有對整個年度及季度的資金成本進(jìn)行預(yù)估。這樣使得包括借款利息和貼現(xiàn)費(fèi)用的財務(wù)費(fèi)用大大增加，從而直接導(dǎo)致企業(yè)所有者權(quán)益的減少。
三、ERP實(shí)訓(xùn)中財務(wù)預(yù)算的必要性
財務(wù)狀況是企業(yè)的命脈，在實(shí)訓(xùn)中這一點(diǎn)也是充分體現(xiàn)的。所有者權(quán)益為負(fù)的企業(yè)將被迫宣布破產(chǎn)，現(xiàn)金斷流的企業(yè)則直接退出比賽，所以在沙盤對抗賽中，財務(wù)總監(jiān)的首要任務(wù)就是實(shí)現(xiàn)對所有者權(quán)益的控制，保證現(xiàn)金流的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。財務(wù)預(yù)算是整個沙盤模擬過程中很重要的工作，其最大的好處就在于使企業(yè)在運(yùn)營中現(xiàn)金流的收支處于掌控之中。廣告費(fèi)的投入、生產(chǎn)線的投產(chǎn)、新產(chǎn)品的開發(fā)、原材料的購買等一切都離不開現(xiàn)金，因此，對于現(xiàn)金問題應(yīng)該一開始就做一個精細(xì)全面的預(yù)算，否則，企業(yè)會面臨資金鏈斷裂、成本加大、其他經(jīng)營環(huán)節(jié)受牽連，甚至破產(chǎn)的險境。財務(wù)預(yù)算的必要性具體體現(xiàn)在以下幾方面：
（一）財務(wù)預(yù)算可以預(yù)測未來時期企業(yè)對到期債務(wù)的直接償付能力。在實(shí)訓(xùn)過程中，如果財務(wù)總監(jiān)能在每年年初做出相應(yīng)的預(yù)算，則能提前預(yù)測資金短缺的時點(diǎn)，進(jìn)而在現(xiàn)金流出現(xiàn)缺口之前安排籌資，從而避免在長短期借款到期時，因無法償還而要通過貼現(xiàn)、“拆東墻補(bǔ)西墻”或在高利率條件下舉借新的債務(wù)等其他方式渡過難關(guān)；財務(wù)預(yù)算也可以避免企業(yè)以后因融資困難而導(dǎo)致企業(yè)其他經(jīng)營環(huán)節(jié)受到牽連。
（二）財務(wù)預(yù)算的編制有利于企業(yè)及時調(diào)整運(yùn)營計劃，便于強(qiáng)化內(nèi)部控制。在每年年初的工作會議上，團(tuán)隊成員在CEO的帶領(lǐng)下都要做出本年的年度經(jīng)營計算，一旦全年計劃制訂之后，財務(wù)主管就要對這個計劃的現(xiàn)金流是否可行做出預(yù)算。如果發(fā)現(xiàn)某個經(jīng)營時點(diǎn)將會出現(xiàn)現(xiàn)金短缺，那么這個計劃就是不可行的，即需要調(diào)整工作計劃。只有當(dāng)全年的計劃在執(zhí)行的每一步中都不會出現(xiàn)資金斷流時，這個計劃才堪稱是可行的。
（三）財務(wù)預(yù)算的編制能達(dá)到加強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作的目的。由于財務(wù)預(yù)算的編制是以銷售預(yù)算、采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、研發(fā)預(yù)算等各項經(jīng)營預(yù)算為基礎(chǔ)的，所以在每年年初的時候，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)當(dāng)從其他團(tuán)隊成員那里獲得相應(yīng)的預(yù)測數(shù)據(jù)。通過團(tuán)隊成員之間的溝通交流，可以避免因責(zé)任不清而造成的職責(zé)上的相互推諉事情的發(fā)生，從而達(dá)到加強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作的目的。由此可見，財務(wù)預(yù)算是沙盤模擬中最重要的工具。
四、實(shí)訓(xùn)中如何做好財務(wù)預(yù)算
（一）明確財務(wù)預(yù)算包括哪些收支項目。財務(wù)預(yù)算的要點(diǎn)在于對公司運(yùn)營現(xiàn)金流量和存量的控制，而要對此進(jìn)行有效控制，就應(yīng)該首先熟悉公司與現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出相關(guān)的項目。沙盤實(shí)訓(xùn)中涉及的公司收入較為簡單，僅包含兩個方面的收入，即銷售商品收入和固定資產(chǎn)變賣的收入。支出涉及的相關(guān)項目則比較多，可以大致分為以下幾類。廣告費(fèi)支出：該項支出由公司的年度營銷策略決定。廣告費(fèi)的支出是年初一次性支付，在很大程度上受制于公司的財務(wù)能力和營利能力。投資支出：該項支出又具體包括兩方面的內(nèi)容：固定資產(chǎn)投資和無形資產(chǎn)投資。固定資產(chǎn)的投資包括生產(chǎn)線投資和廠房投資。一般情況下，固定資產(chǎn)投資的特點(diǎn)表現(xiàn)為兩頭高中間低的趨勢，這主要是因?yàn)樵谶\(yùn)營初期，公司擴(kuò)大產(chǎn)能的愿望強(qiáng)烈，而公司的所有者權(quán)益也相對較高，具備相當(dāng)?shù)娜谫Y能力；中期，所有者權(quán)益大幅度降低，財務(wù)吃緊，無法繼續(xù)投資；經(jīng)營后期，權(quán)益升高，現(xiàn)金充裕，因而繼續(xù)加大投資規(guī)模。無形資產(chǎn)投資主要包括產(chǎn)品研發(fā)、市場開拓、ISO認(rèn)證。這些支出的大小主要取決于市場方面的策略，本身無法收回，只能靠銷售收入補(bǔ)償。無形資產(chǎn)投資開支額總體呈現(xiàn)遞減趨勢，即初始幾年支出額較大，越往后越小，最后兩年一般不支出。一般常規(guī)開支：管理費(fèi)用開支，生產(chǎn)線維護(hù)支出等。這些支出與公司短期策略無關(guān)，為必須支付的費(fèi)用，從整體上看，是呈逐年增加的態(tài)勢。其他支出：償還長、短期貸款，利息，貼息，廠房租金，加工費(fèi)，原材料采購費(fèi)等。
（二）歸類預(yù)算，系統(tǒng)化編制。財務(wù)總監(jiān)在了解了上述現(xiàn)金收入與支出項目后，需要進(jìn)一步對這些項目進(jìn)行歸類預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是一個系統(tǒng)，由幾個部分組成：反映現(xiàn)金收支活動的是現(xiàn)金預(yù)算；反映銷售收入狀況的是銷售預(yù)算；反映各種成本、費(fèi)用支出的是生產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算，也被稱作直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算和期間費(fèi)用預(yù)算；反映資本支出活動的是資本預(yù)算；而把這些預(yù)算統(tǒng)一計算的是綜合財務(wù)預(yù)算。綜合財務(wù)預(yù)算工作的實(shí)施，是一個復(fù)雜完整的過程。財務(wù)預(yù)算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。在做綜合財務(wù)預(yù)算之前，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)從其他職務(wù)人員那里得到的資料有：銷售部門的廣告計劃和市場開拓計劃、ISO認(rèn)證計劃、產(chǎn)品研發(fā)計劃以及銷售收入的預(yù)算；采購部門每季度的采購計劃；生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)線報廢和購置轉(zhuǎn)產(chǎn)計劃等。只有在得到這些數(shù)據(jù)之后，才能做出準(zhǔn)確的現(xiàn)金流預(yù)測，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，避免預(yù)算工作的盲目性?？梢娂幢闶悄M實(shí)訓(xùn)，部門之間的共享數(shù)據(jù)也是非常有必要的。
（三）堅持以銷定產(chǎn)的原則，靈活預(yù)算。在ERP實(shí)訓(xùn)中，需要遵循以銷定產(chǎn)原則。財務(wù)預(yù)算編制基本上是建立在經(jīng)濟(jì)預(yù)測———主要是銷售預(yù)算基礎(chǔ)上的，對預(yù)算來說，銷售預(yù)算是整個編制的起點(diǎn)，銷售預(yù)算確立了，就可以按照企業(yè)的銷售進(jìn)度和額度來計算企業(yè)在下一個年度應(yīng)該鋪開多大的攤子，購進(jìn)多少的原料，產(chǎn)出頻率多快，需要向銀行借款多少來擴(kuò)大生產(chǎn)。這些都是根據(jù)銷售額的估算來確定未來一段時間的生產(chǎn)的。因此，做好市場預(yù)測分析不僅是銷售總監(jiān)的重要職責(zé)，同時也是財務(wù)總監(jiān)需要密切關(guān)注的問題。在遵循以銷定產(chǎn)原則的同時，也需要遵循靈活性的原則。雖然銷售預(yù)算額度是一個確定的數(shù)值，然而在根據(jù)確定數(shù)據(jù)制定預(yù)算時必須靈活地留下足夠變動的空間。在執(zhí)行預(yù)算期間，為了更加方便地管理，在涉及支出、收入資金的時候應(yīng)留下足夠的準(zhǔn)備金。
五、總結(jié)
(一)預(yù)算執(zhí)行中缺乏必要的控制環(huán)節(jié)，使得預(yù)算執(zhí)行流于形式
統(tǒng)觀我國現(xiàn)有的大多數(shù)建筑民企，因?yàn)樨攧?wù)預(yù)算管理工作起步較晚，大多存在著預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效的、全面的、合理化的控制手段和措施的問題，使得控制環(huán)節(jié)長期缺位、預(yù)算執(zhí)行流于形式。這一問題主要的表現(xiàn)為：在執(zhí)行財務(wù)預(yù)算的過程中沒有相關(guān)的制度、機(jī)構(gòu)以及人員配備來控制和掌控預(yù)算的執(zhí)行過程，沒有充分將預(yù)算應(yīng)用到實(shí)際的資金運(yùn)作中，存在形式化的問題，認(rèn)為預(yù)算只是編制工作和最終的審核工作，卻忽視了財務(wù)預(yù)算的目的，即對資金使用和支出進(jìn)行合理的規(guī)劃并指導(dǎo)其運(yùn)用。在預(yù)算的執(zhí)行過程中沒有設(shè)置控制環(huán)節(jié)來及時地對財務(wù)預(yù)算項目相關(guān)的信息進(jìn)行跟進(jìn)和反饋。
(二)財務(wù)預(yù)算編制工作過于模式化，對建筑民企發(fā)展起不到戰(zhàn)略指導(dǎo)作用
在當(dāng)前大多數(shù)的建筑民企財務(wù)預(yù)算編制現(xiàn)狀中存在著模式化的問題，即不考慮自身企業(yè)的特點(diǎn)，一味地沿襲其他企業(yè)的預(yù)算編制方法，具體來說，有以下兩個主要表現(xiàn)點(diǎn)：財務(wù)預(yù)算編制方法沒有切合建筑企業(yè)自身的需求。一味地照搬其他行業(yè)或者較為陳舊的預(yù)算編制方法，如定期預(yù)算和固定預(yù)算的方法。這兩種方法為靜態(tài)編制方法，沒有充分考慮到建筑行業(yè)隨市場環(huán)境因素影響的明顯性。這樣的預(yù)算編制方法得出的企業(yè)預(yù)算會很大程度地偏離市場;另外，財務(wù)預(yù)算編制配中定額標(biāo)準(zhǔn)缺乏地區(qū)化和針對性。根據(jù)筆者多年的工作體會，大多數(shù)的建筑企業(yè)所采用的定額標(biāo)準(zhǔn)相同。但是，在面對不同地區(qū)的施工工程時，受到當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境的影響，統(tǒng)一定額標(biāo)準(zhǔn)下編制出來的預(yù)算往往不能適應(yīng)本地區(qū)的施工項目的資金投入，這就影響了施工保質(zhì)保量順利完成。綜合以上兩點(diǎn)，過于模式化的財務(wù)預(yù)算編制就失去了其執(zhí)行的意義，即對建筑民企的發(fā)展起不到戰(zhàn)略指導(dǎo)的作用。
(三)財務(wù)預(yù)算監(jiān)督與考核機(jī)制不健全，影響預(yù)算管理執(zhí)行的效果
針對筆者切身的工作體會，大多數(shù)的民營建筑企業(yè)受到集權(quán)化、家族化等陋習(xí)的約束，大多存在著監(jiān)督與考核機(jī)制缺失的問題，即沒有相應(yīng)的監(jiān)督和考核機(jī)構(gòu)來監(jiān)管和強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行。當(dāng)預(yù)算編制完成后，便“束之高閣”，在實(shí)際的工程資金運(yùn)用中沒有根據(jù)預(yù)算來進(jìn)行，只是一味地聽從某些人（建筑民企的所有者或者管理者）的指揮?；蛘?，有監(jiān)督部門但是形同虛設(shè)，甚至執(zhí)行人和監(jiān)督人往往是同一人。另外，在機(jī)制建設(shè)方法，財務(wù)預(yù)算中還需要現(xiàn)代化的管理體制的介入，主要為績效考核機(jī)制。這項機(jī)制的缺失使得預(yù)算執(zhí)行的效果被廣泛忽略，使得即使實(shí)際核算與預(yù)算存在很大的偏差，也沒有實(shí)質(zhì)性的獎懲措施來加以鼓勵和懲戒。
二、提高財務(wù)預(yù)算管理工作執(zhí)行力的對策分析
針對上節(jié)提到的影響建筑民企財務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行力的幾大主要因素，結(jié)合建筑民企自身的經(jīng)營特點(diǎn)，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從以下三個方面來著手加以改進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)提高這類企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作執(zhí)行力的目的。
(一)加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算管理的環(huán)節(jié)控制工作，完善預(yù)算管理執(zhí)行體系
為了完善預(yù)算管理執(zhí)行體系，必須要重視和加強(qiáng)民營建筑企業(yè)自身的財務(wù)預(yù)算管理中的環(huán)節(jié)控制工作。在實(shí)際工作中，可以從財務(wù)管理工作的事前、事中和事后分別相應(yīng)地做好前饋控制、過程控制和反饋控制這三項工作。具體來說，有：前饋控制。即將預(yù)算編制的結(jié)果向涉及的部門以及個人進(jìn)行有效地、全面地傳達(dá)，使建筑工程項目各方都能夠掌握工程預(yù)算的范圍，進(jìn)行做好預(yù)算預(yù)警工作，事前根據(jù)預(yù)算做好資金的統(tǒng)籌;事中控制。要摒棄以往“本末倒置”的觀念，把預(yù)算工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到預(yù)算執(zhí)行的控制中來。即建筑項目各實(shí)施部門要隨時根據(jù)預(yù)算調(diào)整本部門的實(shí)際支出，將執(zhí)行每項業(yè)務(wù)的資金使用情況都控制在預(yù)算范圍內(nèi);反饋控制。即在工程項目結(jié)束后，要對預(yù)算的達(dá)成情況進(jìn)行及時、準(zhǔn)確地反饋，從中發(fā)現(xiàn)在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，針對這些問題找到解決的辦法，從而起到更好地指導(dǎo)后續(xù)工作的目的。為了做好環(huán)節(jié)控制工作，需要在財務(wù)預(yù)算管理中將以上三點(diǎn)有機(jī)地結(jié)合起來，加以運(yùn)用。具體辦法上，除了設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)和組織架構(gòu)外，還可以引進(jìn)現(xiàn)代化的軟件技術(shù)來實(shí)現(xiàn)數(shù)字化遠(yuǎn)程控制，從而起到提高預(yù)算執(zhí)行力的作用。
(二)結(jié)合自身工程及預(yù)算編制需求，充分做好建筑生產(chǎn)力市場的調(diào)研工作
為了做好建筑民企的預(yù)算編制工作，需要企業(yè)在考慮到自身工程需要的基礎(chǔ)上，對當(dāng)?shù)氐慕ㄖa(chǎn)力市場做好充分調(diào)研工作，做好預(yù)算編制的數(shù)據(jù)以及其他信息的收集工作。具體來說，為了切實(shí)做好財務(wù)預(yù)算編制工作，使之免于模式化和程式化，需要做到：首先，建筑民企在編制財務(wù)預(yù)算前要根據(jù)工程需要以及當(dāng)?shù)氐氖袌鰲l件，將財務(wù)預(yù)算中所涉及的各項指標(biāo)（定額標(biāo)準(zhǔn)）確定下來，要確保這一標(biāo)準(zhǔn)能夠準(zhǔn)確地反映當(dāng)前的建筑市場以及指導(dǎo)業(yè)務(wù)開展。另外，在市場資料的收集過程中，要做到充分、全面、實(shí)時。其次，在財務(wù)預(yù)算編制過程中要嚴(yán)格按照以下流程進(jìn)行：業(yè)務(wù)預(yù)算→資本預(yù)算→籌資預(yù)算，同時按規(guī)定要以指定的形式反映出來，如現(xiàn)金預(yù)算表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表以及預(yù)計損益表等。最后，要糾正以往傳統(tǒng)的靜態(tài)預(yù)算編制方法，將現(xiàn)代化技術(shù)如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、軟件技術(shù)等糅合到預(yù)算編制工作中，采用動態(tài)預(yù)算編制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的動態(tài)化，如滾動預(yù)算等。通過動態(tài)化的預(yù)算編制，可以實(shí)現(xiàn)預(yù)算的隨時調(diào)整，便于增強(qiáng)與日常管理的切合度，使得預(yù)算更加貼近于需要，對企業(yè)的近期規(guī)劃目標(biāo)和遠(yuǎn)期戰(zhàn)略謀劃都有很好的指導(dǎo)和借鑒作用。
(三)從制度和執(zhí)行兩方面加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)督與考核體系建設(shè)
針對建筑民企存在的財務(wù)監(jiān)督與考核體系不完善的現(xiàn)狀，筆者結(jié)合自身的工作體會認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從制度和執(zhí)行從方面著手來改進(jìn)。首先，在制度方面，作為民營性質(zhì)的建筑企業(yè)在除了接受國家相關(guān)財務(wù)制度的約束外，其自身為了克服個人主義以及家族的弊端，還需要根據(jù)自身的財務(wù)管理狀況，制定一套切實(shí)可行的監(jiān)督和考核制度。通過制度說話，通過制度來規(guī)范和約束企業(yè)的財務(wù)預(yù)算工作，從而為其執(zhí)行提供有力的支持。在制度的制定過程中，要集思廣益，做好本企業(yè)的各項業(yè)務(wù)的實(shí)際調(diào)查工作，在工作事實(shí)和環(huán)境的基礎(chǔ)上再結(jié)合相關(guān)行業(yè)的成熟經(jīng)驗(yàn)來明確本企業(yè)的監(jiān)督和考核制度。另一方面，在沿用傳統(tǒng)的監(jiān)督與考核執(zhí)行方法的基礎(chǔ)上，還要適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合建筑企業(yè)自身的特點(diǎn)將現(xiàn)代化的技術(shù)應(yīng)用到監(jiān)督和考核財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行工作中。如基于建筑企業(yè)涉及財務(wù)項目多且繁瑣的特點(diǎn)，可以通過軟件技術(shù)來輔助財務(wù)預(yù)算監(jiān)督工作，能夠很大程度地保證監(jiān)督工作的實(shí)時性、全面性以及準(zhǔn)確性。同時，對建筑民企的財務(wù)預(yù)算工作實(shí)行績效考核制度，能夠強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的效果，一定程度上能夠克服主觀主義和形式主義。
三、結(jié)束語
考核制度不健全。想要完成一個目標(biāo)，不僅要有一個合理有效的實(shí)施計劃，還要有一個有效的監(jiān)督考核制度。財務(wù)預(yù)算方案也是一樣，要想預(yù)算能夠按計劃完成，就要有一個嚴(yán)格的考核制度。但是有的企業(yè)就會往往重視了預(yù)算方案的實(shí)施，對財務(wù)預(yù)算的考核制度建立的不夠完善，考核制度僅僅走一個形式，不能對預(yù)算實(shí)施情況有一個獎懲并重的措施，使企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況與財務(wù)預(yù)算的分析結(jié)果存有差異，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算在執(zhí)行過程中得不到完善，造成企業(yè)經(jīng)營利益無法提高。財務(wù)預(yù)算方案與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致。為了使企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)風(fēng)險最小化，企業(yè)會在經(jīng)營計劃實(shí)施前編制預(yù)算方案。但是由于各個短期的預(yù)算方案編制的出發(fā)點(diǎn)各不相同，不同時期的財務(wù)預(yù)算方案不能很好的契合在一起，對預(yù)算方案也不能根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行有效的調(diào)整，因?yàn)檫@些短期的預(yù)算方案缺乏明確的指導(dǎo)，使預(yù)算的結(jié)果和企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營狀況相悖，企業(yè)的長期利益受到影響。
二、財務(wù)預(yù)算管理的有效實(shí)施
1.完善企業(yè)管理制度
財務(wù)預(yù)算方案的實(shí)施離不開企業(yè)所有的部門，因?yàn)橛械牟块T對財務(wù)預(yù)算的不重視，使得財務(wù)預(yù)算方案的實(shí)施效率提不上來。企業(yè)的管理層要將財務(wù)預(yù)算的實(shí)施策略細(xì)化到各個部門，做到全員參與預(yù)算。財務(wù)預(yù)算歸根結(jié)底要有人實(shí)施才行，員工是財務(wù)預(yù)算方案實(shí)施的主體，企業(yè)的管理層要明白只有企業(yè)所有的員工的工作目標(biāo)是一致的，才能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。同樣員工只有參與到企業(yè)的預(yù)算管理工作中，找到自己的工作價值，才會對自己的工作更加的有責(zé)任感，在工作中也會更加的努力，會使財務(wù)預(yù)算管理工作能夠有效進(jìn)行。
2.深入調(diào)查，加大執(zhí)行力度
財務(wù)預(yù)算歸根結(jié)底就是根據(jù)各種資源和信息，為企業(yè)的未來的資金運(yùn)行、財務(wù)管理等各個方面提供一個方案，方案的編制要建立在大量的信息的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有的信息和資源進(jìn)行整合，找到一個適合企業(yè)未來發(fā)展方向的道路，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在編制財務(wù)預(yù)算方案時一定要做好信息收集和整理工作，對于外部市場信息，一定要有一個準(zhǔn)確的定位，這樣編制的預(yù)算方案適應(yīng)市場的變化，并得當(dāng)?shù)膶⒎桨高M(jìn)行修正。對于企業(yè)內(nèi)部，一定也要了解好，知道哪些部門資金占用情況比較多，哪些部門在未來的一段時間有可能需要多少的現(xiàn)金，將各個部門可能涉及的到資金支出和資金收入有一個清楚的了解，為企業(yè)降低未來可能面對的資金風(fēng)險。
3.建立考核制度，嚴(yán)格進(jìn)行監(jiān)督
財務(wù)預(yù)算的有效實(shí)施，不僅要有好的方案計劃還有進(jìn)行有效的監(jiān)督和考核，監(jiān)督和考核是幫助財務(wù)預(yù)算方案實(shí)施的有效方法。只有加強(qiáng)預(yù)算方案的管理力度，能夠隨時的了解預(yù)算方案的執(zhí)行情況和企業(yè)資金的運(yùn)行狀況，如果發(fā)現(xiàn)問題能夠立刻進(jìn)行解決，確保預(yù)算方案能夠按照計劃目標(biāo)進(jìn)行。對于因?yàn)橥獠渴袌龅淖兓?，對預(yù)算方案及時的進(jìn)行調(diào)整。在預(yù)算方案執(zhí)行過程中，對于表現(xiàn)不佳的員工要給與批評，同時對于表現(xiàn)突出的員工要給與適當(dāng)?shù)莫剟睢?/p>
4.加強(qiáng)財務(wù)人員綜合素質(zhì)
