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關(guān)鍵詞：
中圖分類號：TP39 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
客戶單位規(guī)模較大，包括13個直屬部門和11個分公司，項目建設(shè)內(nèi)容范圍廣，涉及到門戶網(wǎng)站開發(fā)建設(shè)、企業(yè)WEB內(nèi)容的管理、企業(yè)日常辦公、項目文件、合同、檔案的管理、企業(yè)郵件的部署與集成、企業(yè)即時通訊的部署與集成以及服務(wù)器采購等，涉及的項目干系人眾多，項目面向整個化工公司所有的直屬部門和二級單位，以及化工公司部分供應(yīng)商和施工單位。
項目的范圍和規(guī)模較大，而項目的周期要求卻比較短，同時，合同中明確對延期處罰做出了明文規(guī)定，所以，如何制訂科學(xué)合理的進(jìn)度計劃，對進(jìn)度進(jìn)行有效的控制，是項目成功的關(guān)鍵。
我在項目進(jìn)度管理方面，采用規(guī)范的進(jìn)度管理過程包括任務(wù)的定義、任務(wù)排序、資源估算、歷時估算，制訂進(jìn)度計劃，進(jìn)度控制，結(jié)合項目的實施特點，應(yīng)用了箭線圖、甘特圖、滾動計劃等工具，有效的管理了項目時間，如期完成了項目的交付。
本文就以此項目的進(jìn)度管理為例，論述了在信息系統(tǒng)集成和開發(fā)項目中，實施科學(xué)有效的進(jìn)度管理的重要性和有效性。
[正文]
2009年3月，我承擔(dān)了某國有大型化工公司門戶與內(nèi)容管理項目的項目管理工作，任該項目的項目經(jīng)理。
客戶單位是一家國大型化工企業(yè)，包括13個直屬部門和11家分公司，企業(yè)職工共有6000余人。為了建立企業(yè)對外、企業(yè)內(nèi)部公共的信息和交流平臺、實現(xiàn)企業(yè)WEB內(nèi)容和文件內(nèi)容的統(tǒng)一管理，并實現(xiàn)郵件、即時通訊應(yīng)用，以及門戶信息、文件與內(nèi)容管理應(yīng)用與郵件和即時通訊的集成，決定對外招標(biāo)，實施門戶與內(nèi)容管理項目。
該項目采用WINDOWS2008操作系統(tǒng)、SQL SERVER 2008為數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)、EXCHANGE2010為郵件服務(wù)器、OCS2010為即時通訊軟件，使用MOSS做為門戶及內(nèi)容管理應(yīng)用的開發(fā)平臺，項目整個實施周期8個月。
通過對項目背景，項目目標(biāo)、進(jìn)度要求和分析和了解，我認(rèn)為該項目具有項目規(guī)模大、周期短、技術(shù)復(fù)雜、項目的干系人眾多、項目的范圍不夠明確、潛在的風(fēng)險眾多等特點。特別是在進(jìn)度方面，項目從3月份立項，10月份驗收，周期僅有8個月，僅從客戶單位的規(guī)模、項目建設(shè)的內(nèi)容來看，就是很有挑戰(zhàn)性的，如何做好進(jìn)度管理，能夠保證項目按期交付，是決定項目成功的關(guān)鍵，也是擺在我面前的首要問題。
為了做好進(jìn)度管理，我?guī)ьI(lǐng)我的團(tuán)隊首先對項目的范圍重新進(jìn)行了明確和界定，然后對項目所要進(jìn)行的工作進(jìn)行了分解和細(xì)化、對所要完成的工作任務(wù)進(jìn)行了排序，確定相互間的依賴關(guān)系，對每項活動所需的資源進(jìn)行了估算，估計了完成每項活動所需的時間，確定項目的關(guān)鍵路徑，并計算出了項目的工期，根據(jù)項目工期要求和項目資源的限制對工期進(jìn)行了調(diào)整優(yōu)化。并確定了項目過程中進(jìn)度的控制方法，在實施過程中，采用多種方法收集項目的績效，并與進(jìn)度計劃進(jìn)行比對，以采取糾正措施或?qū)τ媱澴龀鲎兏幚怼?/p>
首先，在項目過程中，進(jìn)度并不是獨立存在的，進(jìn)度管理也不是獨立的一個管理領(lǐng)域，明確的范圍是進(jìn)度制訂和管理的前提，所以，我首先明確了項目的范圍，首先我根據(jù)合同和技術(shù)協(xié)議的內(nèi)容確定了范圍調(diào)研計劃，并深入進(jìn)行了項目調(diào)研和項目組充分分析后，對范圍進(jìn)行了重新界定，并和客戶方進(jìn)行了確認(rèn)。
以此為基礎(chǔ)，我對完成項目所需的工作進(jìn)行分解，對項目的任務(wù)進(jìn)行了定義，我參考了公司項目模板庫中的任務(wù)清單的模板，然后組織團(tuán)隊成員共同討論，在任務(wù)定義的范圍上，除了開發(fā)活動，實施活動外，還包括質(zhì)量保證、質(zhì)量控制、項目管理、項目溝通、配置等過程的活動；
在進(jìn)行了活動定義之后，我接下來，確定了各個活動之間的依賴關(guān)系，并使用PDM（單代號網(wǎng)絡(luò)圖）的方式對活動進(jìn)行了排序，通過圖形的方式，能夠更直觀的看出整個項目所要進(jìn)行的活動間的先后順序。
在進(jìn)行了活動排序之后，我對每項活動所需要的技術(shù)、人員、設(shè)備資源做了估算，其中，60%的活動我都有類似的工作經(jīng)驗，所以，可以得到較準(zhǔn)確的估算、對于其中一些新的技術(shù)，如實現(xiàn) 即時通訊OCS與應(yīng)用平臺的集成活動，我通過公司的專家?guī)?，找到相關(guān)的技術(shù)專家，了解了實現(xiàn)此活動需要的資源。
有了活動的順序和依賴關(guān)系，有了每項活動所需的資源，我對公司所提供的項目可用資源進(jìn)行了獲取，通過資源日歷掌握了項目的可用資源情況，估算了每項活動所需的工作時長，為了對每項活動的歷時估算更準(zhǔn)確，我采用了三點估算的方法，即考慮樂觀、悲觀、最可能這三種情況，每項活動的歷史分別是多少，然后對這三種情況進(jìn)行綜合，得出估算值。
通過對每項活動歷時的估算，配合項目的網(wǎng)絡(luò)圖，接下來，我通過關(guān)鍵路徑法，得出了項目的計算工期，對于此項目，我首先在項目的網(wǎng)絡(luò)圖上，標(biāo)出每個活動計算出來的活動歷史，然后順著活動的進(jìn)展路線，很容易可以找到項目的關(guān)鍵路徑。對關(guān)鍵路徑上的所有活動的持續(xù)時間進(jìn)行求和，我得出項目關(guān)鍵路徑的持續(xù)時間，為8.5個月。
通過以上方法得來的項目工期，為項目的計算工期 ，超出項目的要求工期（8個月）有0.5個月。
協(xié)調(diào)雙方對要求工期進(jìn)行變更是不現(xiàn)實的，所以我決定對項目的關(guān)鍵路徑上的活動行行調(diào)整和優(yōu)化，我從三個方面進(jìn)行工期的調(diào)整和優(yōu)化，首先是向公司申請了有集成經(jīng)驗的高級程序員負(fù)責(zé)OCS集成與郵件集成開發(fā)，在消除風(fēng)險的同時，可以節(jié)省此活動的持續(xù)時間0.5個月，同時，我將實施和集成工作在開發(fā)后期便提前開始，可以為項目爭取到一定的預(yù)留時間0.5個月。
進(jìn)度計劃的制訂后，項目組內(nèi)部首先進(jìn)行了討論和評審，確定計劃的可行性，然后我將計劃交由公司的項目管理部，由項目管理部進(jìn)行審核，這樣，在保證項目準(zhǔn)確性的同時，還可以在項目實施中得到項目管理部提供的資源支持的保證。
進(jìn)度計劃內(nèi)部通過后，我協(xié)調(diào)客戶方的項目干系人開會，進(jìn)行了進(jìn)度計劃的匯報，在會議上，我對需要客戶方的配合工作以書面的形式進(jìn)行了溝通，在雙方對進(jìn)度計劃達(dá)成一致的同時，也為項目按照原計劃進(jìn)展消除了來自客戶方的風(fēng)險和阻礙。
科學(xué)合理的計劃制定，來自項目干系人對進(jìn)度的一致理解和約定是進(jìn)行進(jìn)度控制的基礎(chǔ)，而進(jìn)度控制，則是保證項目按計劃執(zhí) 行的有效措施。
在進(jìn)度控制方面，我重點關(guān)注關(guān)鍵路徑上的活動的執(zhí)行、同時，關(guān)注項目進(jìn)度的偏差，進(jìn)行偏差分析，進(jìn)行項目的提前預(yù)測，保證了項目的按計劃執(zhí)行。
為了有效的進(jìn)行進(jìn)度控制，首先是要能夠獲取有效的進(jìn)展數(shù)據(jù)，項目組的績效匯報包括周匯報、月進(jìn)展匯報、階段性進(jìn)展匯報三種形式，我制訂了統(tǒng)一的匯報模板，除了包括項目計劃工作完成情況外，如果有偏差，需要對偏差做出分析。我要求本周工作的進(jìn)展偏差必須在下周消除，這樣，就需要根據(jù)本周的工作情況對下周的工作計劃做出調(diào)整，滾動的計劃方式，使得計劃更具有指導(dǎo)性和控制性。
項目的實施過程中，變更的出現(xiàn)是不可避免的，對于進(jìn)度方面的變更，我主要考慮關(guān)鍵路徑的變更，對于關(guān)鍵路徑的變更，我結(jié)合風(fēng)險控制，做到預(yù)防為主，變更發(fā)生時，我會組織團(tuán)隊成員，認(rèn)真仔細(xì)評估期影響，做出決策，在項目實施實施中，就因為客戶范圍變更要增加工作流審批而造成對開發(fā)進(jìn)度的影響，最終我們評估了影響，決定采用外購的方式集成了一個FLOWMAN的工作流中間件，雖然增加了少量成本，但極大減輕了對進(jìn)度的影響。
通過進(jìn)度計劃的制度，進(jìn)度的有效控制，最終項目得以按期交付，通過該項目我有如下心得體會：
1） 應(yīng)用項目進(jìn)度管理領(lǐng)域的知識可以有效提高進(jìn)度管理的科學(xué)性；
2） 進(jìn)度管理需要結(jié)合項目的實際情況，針對項目的實際情況靈活變通；
3） 雖然進(jìn)度是項目的主要方面，但要考慮進(jìn)度、成本、質(zhì)量、范圍等因素，進(jìn)行綜合考慮，解 決進(jìn)度編差或變更也需要綜合考慮；
當(dāng)然，在項目進(jìn)度管理的過程中，仍然暴露出一些問題，需要在以后的項目中預(yù)防和改進(jìn)。
關(guān)鍵詞：測繪項目管理；進(jìn)度管理；項目流程
中圖分類號：P205 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）17-0153-02
1 概述
隨著測繪市場不斷地發(fā)展，測繪單位承擔(dān)的任務(wù)逐漸增多，規(guī)模不斷擴(kuò)大，社會責(zé)任也逐步增大。測繪工程項目能否準(zhǔn)時交付使用，直接影響著該項目的順利完成、合同的正常履行并關(guān)系經(jīng)濟(jì)效益和社會責(zé)任。而測繪項目涉及的工作繁雜，合同擬定、設(shè)計方案、員工設(shè)備安排、方案執(zhí)行、質(zhì)量檢查、驗收總結(jié)，運用管理學(xué)的進(jìn)度管理方法統(tǒng)籌安排才能確保項目能準(zhǔn)時高質(zhì)量完成。因此，對測繪工程項目的進(jìn)度進(jìn)行有效管理，使其達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，是項目管理工作的中心任務(wù)之一。進(jìn)度管理是測繪項目按時完成、資源得到合理供應(yīng)安排、降低測繪成本的重要措施。
2 測繪工作中影響項目進(jìn)度的主要原因
一個測繪成果能否在規(guī)定的時間內(nèi)交付使用是衡量測繪項目質(zhì)量的重要標(biāo)志。由于測繪工作復(fù)雜和條件多變，測繪項目不確定性很大，需要測繪管理人員從多個角度考慮，合理安排測繪流程。一般在測繪項目開展過程中影響測繪進(jìn)度的有以下三點原因：
2.1 前期估算的不確定性
測繪項目要求對各階段進(jìn)行工作難度、工作量、設(shè)備人員投入及耗時詳細(xì)估算進(jìn)度之后才能編制測繪計劃。而估算本身就不是絕對的準(zhǔn)確，在并不一定可靠的條件下得到的結(jié)果才是估算結(jié)果。
例如，一些測繪工程項目負(fù)責(zé)人不能準(zhǔn)確把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的相互關(guān)系，所以進(jìn)度估算也不會合理。加快進(jìn)度就要增加成本，不可避免地就是趕工時要花費的費用；加快進(jìn)度會直接影響到工程質(zhì)量，尤其是測繪這種對技術(shù)性和準(zhǔn)確性要求極高的行業(yè)，高強(qiáng)度的加班制圖、計算都可能就會影響到成果質(zhì)量。
再例如，某些測繪工程項目負(fù)責(zé)人可能受限于客戶要求的緊迫程度，往往會為了取悅客戶而制定出不合理的進(jìn)度安排來滿足客戶的期望，這樣不科學(xué)、不合理的進(jìn)度估算方式很難有效規(guī)避風(fēng)險。
2.2 執(zhí)行和控制中的不確定性
測繪項目很容易受到外界眾多因素的干擾導(dǎo)致進(jìn)度受到影響。包括設(shè)計更改、現(xiàn)場條件準(zhǔn)備情況，甲方要求更改，費用的問題、技術(shù)人員的能力、設(shè)備老舊或損壞、天氣因素、政治因素的影響等等。
然而在項目開展過程中，由于客觀條件不允許或者主觀缺少能動性，往往控制手段不能時時跟蹤項目的過程或者即使發(fā)現(xiàn)了問題，也沒有及時糾正，同樣會使得測繪單位無法控制測繪項目進(jìn)度上的滯后，從而導(dǎo)致進(jìn)度拖延。
另外，如果對工作人員缺乏有效的監(jiān)督，不設(shè)立考核機(jī)制，沒有明確的激勵措施，任務(wù)分解不夠明確，發(fā)現(xiàn)測繪項目進(jìn)度滯后時沒有直接負(fù)責(zé)人，各部門人員之間相互扯皮，在測繪項目作業(yè)實施過程中將會首先表現(xiàn)出進(jìn)度目標(biāo)不能按期完成。
2.3 其他因素
其他不可預(yù)見的因素，如惡劣的天氣、、戰(zhàn)爭和天災(zāi)人禍等事件的發(fā)生往往都會對測繪項目進(jìn)度造成極大的影響。
3 進(jìn)度管理在測繪項目中的應(yīng)用
3.1 對測繪項目進(jìn)行進(jìn)度管理的意義
進(jìn)度計劃在測繪項目管理中是非常重要的一個環(huán)節(jié)，其主要特點之一就是有嚴(yán)格的時間期限要求。進(jìn)度管理是指在項目開展過程中運用管理學(xué)的相關(guān)知識、工具和評估方法，使項目能夠更加充分運用有限資源，按時或提前達(dá)到設(shè)定時限的要求。測繪項目越復(fù)雜、任務(wù)分工越細(xì)，就越需要全面綜合的進(jìn)度管理來配合、協(xié)調(diào)的項目順利
完成。
3.2 測繪項目進(jìn)度管理的步驟
3.2.1 設(shè)定測繪項目進(jìn)度管理的標(biāo)準(zhǔn)。測繪工程進(jìn)度管理的管理對象是項目的工期，測繪項目作業(yè)工期控制的有效程度標(biāo)志著測繪項目進(jìn)度管理所達(dá)到的成效，這就是目標(biāo)工期。由于測繪行業(yè)以數(shù)量或者面積為收費單位，利潤率相對固定，所以測繪單位在目標(biāo)工期的確立過程中通常以資源工期標(biāo)準(zhǔn)來確定目標(biāo)工期。測繪單位的進(jìn)度計劃應(yīng)更多地根據(jù)測繪作業(yè)中人員及其技術(shù)水平、測繪設(shè)備等這些實際可以調(diào)配的資源，結(jié)合測繪現(xiàn)場準(zhǔn)備情況，控制點布設(shè)情況以及天氣等因素，將這些資源進(jìn)行合理配置，考慮在資源供給受限的情況下如何使工期達(dá)到最短。這樣能最大程度地減少測繪作業(yè)過程中由于資源受限而導(dǎo)致的工程延誤陷入被動。
3.2.2 編制測繪項目進(jìn)度計劃表。根據(jù)測繪項目的種類、精度要求和階段性要求，將測繪項目分解成相互關(guān)聯(lián)的基本工作塊。在項目分解完畢后，根據(jù)每個基本測繪工作塊的工作量大小、工作難度高低、人員設(shè)備的投入比例多少及完成該基本工作塊的限制因素等情況，估算出完成每個基本工作塊所需的時間并用圖表形式表示出來。測繪進(jìn)度計劃表的原則是確保測繪項目實現(xiàn)工期目標(biāo)；確保測繪項目進(jìn)展的均衡性和連續(xù)性；確保測繪項目進(jìn)度與資源、費用和質(zhì)量等目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一；確保進(jìn)度計劃的科學(xué)性、合理性和現(xiàn)實性。大型、復(fù)雜、長工期的測繪項目要采取分期、分段編制進(jìn)度計劃的方法，以確保計劃的可執(zhí)行性和指導(dǎo)性。
3.2.3 對項目執(zhí)行人員加強(qiáng)有效的管理。建立高效團(tuán)隊，實施科學(xué)管理是執(zhí)行進(jìn)度計劃的重點。如果測繪作業(yè)組織成員工作效率低下，內(nèi)業(yè)、外業(yè)工作量得不到合理分配，成員之間缺少溝通合作，團(tuán)隊作戰(zhàn)沒有凝聚力，人才流失嚴(yán)重，就不能夠充分發(fā)揮每個人能力，影響了測繪項目的順利實施。在項目開始時就組建一支高效的測繪團(tuán)隊是十分必要的，尤其是要選出團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者。在測繪儀器的使用，外業(yè)測量、內(nèi)業(yè)制圖計算等工作中實施標(biāo)準(zhǔn)化、程序化作業(yè)，制定各項規(guī)章制度，規(guī)范團(tuán)隊成員的行為，確保使責(zé)任落實到人。另外，嚴(yán)格的考核和明確的獎勵機(jī)制也是規(guī)范員工行為，保證作業(yè)進(jìn)度的必要措施。
3.2.4 對測繪項目執(zhí)行過程進(jìn)行控制。測繪項目在作業(yè)過程中，實際進(jìn)展情況是測繪進(jìn)度管理檢查的重點，及時分析實際進(jìn)度偏離計劃進(jìn)度的原因及后續(xù)工作項目將出現(xiàn)什么問題，進(jìn)度計劃總目標(biāo)將受到怎樣的影響。采取切實可行的措施找出解決問題的辦法，對原進(jìn)度計劃進(jìn)行修改，然后進(jìn)行新一輪的檢查比對、研究分析、有效調(diào)整，直至實際進(jìn)展情況逐步回歸進(jìn)度計劃總目標(biāo)。甚至可以在不影響測繪成果質(zhì)量和測繪成本的前提下，使得測繪成果提前交付使用。影響測繪項目按原進(jìn)度計劃進(jìn)行的因素很多，如待測現(xiàn)場準(zhǔn)備不足、設(shè)計要點有變、測繪人員的技術(shù)水平不足、儀器操作不當(dāng)、天氣條件不允許和突發(fā)事件等。在對測繪進(jìn)度進(jìn)行控制過程中，任何對進(jìn)度計劃進(jìn)行的修正、調(diào)整，都要在不影響工程質(zhì)量總目標(biāo)的前提下進(jìn)行，要依據(jù)變化后的實際情況，而不能完全拘泥于趕進(jìn)度，否則實際進(jìn)度計劃總目標(biāo)將難以達(dá)到。
4 結(jié)語
以上將進(jìn)度控制管理引入到測繪工程項目管理，運用進(jìn)度管理的相關(guān)知識、方法和技能對測繪項目進(jìn)行統(tǒng)籌管理，使得測繪工程管理更加有序進(jìn)行、高效運作，為規(guī)劃設(shè)計和工程建設(shè)等行業(yè)提供及時有效的支持服務(wù)，也為國家測繪事業(yè)提供及時的測繪資料。
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關(guān)鍵詞：項目；進(jìn)度；管理
中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1672―3198（2014）16―0073―01
1項目進(jìn)度管理的定義
進(jìn)度管理就是采用科學(xué)的方法確定進(jìn)度目標(biāo)，通過編制進(jìn)度計劃和資源供應(yīng)計劃，進(jìn)行進(jìn)度管理，在與質(zhì)量、費用目標(biāo)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)，從而在規(guī)定時間內(nèi)向客戶交付一個合格的項目。
2實施有效的進(jìn)度管理的意義
（1）為實現(xiàn)合同要求時間提供保證。在項目實施過程中，存在許多主客觀方面的不確定因素，或突發(fā)事件。如果實施有效的進(jìn)度管理，在制訂項目計劃時就詳盡地分析那些會影響項目進(jìn)度的不確定因素或干擾因素，將其誘因從源頭上消滅，并做好預(yù)防措施；對預(yù)計可能會發(fā)生的突發(fā)事件做好周密的應(yīng)對措施，從而使項目順利進(jìn)行，保證實現(xiàn)項目時間要素。
（2）減少或避免了費用成本的額外增加。項目實施的成本在合同簽訂好后，成本預(yù)算基本就固定下來了，如果項目進(jìn)度管理不好導(dǎo)致項目實施不順，時間延期，不能按時交付項目，客戶必將會追究責(zé)任要求賠付，這直接造成了項目額外成本的增加；如果項目進(jìn)度管理不好，在項目實施的后期出現(xiàn)盲目趕工，就會產(chǎn)生不合格品，引起返工或返修，造成材料、零件報廢，從而導(dǎo)致項目成本增加。
（3）提高項目進(jìn)度的透明度。在項目實施過程中，采取有效的進(jìn)度管理使項目進(jìn)度公開化，顯性化，方便項目管理人及時發(fā)現(xiàn)項目實際進(jìn)度與計劃的偏差，并采取相應(yīng)的糾正或預(yù)防措施，以保證項目順利實施。
3實施項目有效進(jìn)度管理的措施
3.1制訂合適的計劃
計劃是行動的指導(dǎo)，是行動成功的關(guān)鍵所在。對于進(jìn)度管理而言，編制一個合理的進(jìn)度計劃尤為重要，它的優(yōu)劣影響到資源能否被合理使用，項目能否順利，甚至直接關(guān)系到項目的成敗。它的主要作用是在合同期限內(nèi)，將工作總量按一定原則分解并制訂相應(yīng)的時間節(jié)點、同時對完成各項工作所需的人員、材料、設(shè)備的供應(yīng)做出具體安排。制訂進(jìn)度計劃應(yīng)遵循幾點原則：（1）計劃內(nèi)容要嚴(yán)謹(jǐn)，邏輯性強(qiáng)。項目管理人應(yīng)根據(jù)一定的邏輯關(guān)系來分解工作量，避免造成工作安排混亂，工人被同時安排幾個工作，幾個工作同時搶占同一臺設(shè)備等安排不合理現(xiàn)象。（2）計劃編排要詳細(xì)，要將各段工作相對應(yīng)的起止時間節(jié)點具體到年月日，各崗位安排要落實到人員數(shù)量和具體人員。（3）制訂好的計劃要在工作區(qū)顯性，通過Project表格或甘特圖的形式張?zhí)诠ぷ鲄^(qū)入口處，將方便各崗位人員對自己崗位工作進(jìn)度做到心中有數(shù)，避免錯過工期的事件發(fā)生。
3.2制訂并執(zhí)行進(jìn)度定期檢查制度
進(jìn)度計劃確定后，避免安于項目現(xiàn)狀，及時發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)在項目辦公室建立項目進(jìn)度檢查制度。首先，規(guī)定每周固定一個時間用來檢查項目進(jìn)度。參加人員包括生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人，工組長，大家按照進(jìn)度計劃表中的內(nèi)容逐項檢查完成情況，分析并記錄潛在風(fēng)險情況，比如材料型號特殊難采購，或采購周期長不一定能趕上生產(chǎn)使用、或有些崗位員工休假人手不夠等等情況。其次，建立周例會制度。即由項目總負(fù)責(zé)人召集項目相關(guān)成員在固定場所一周召開一次會議，用于了解進(jìn)度、收集問題、解決項目實施過程中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險和問題的一個過程。這些相關(guān)人員包括財務(wù)人員、各類供應(yīng)商、采購負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)負(fù)責(zé)人等，由生產(chǎn)負(fù)責(zé)人將進(jìn)度檢查情況匯報給大家，再請潛在風(fēng)險涉及到的相關(guān)人員分析原因并提出對策，由會議成員集體討論對策的可行性，并決定最終方案。再次，每日更新實際進(jìn)度表。在生產(chǎn)車間及項目組辦公室張貼項目計劃表和一張實際進(jìn)度空表，由專人負(fù)責(zé)每日將實際進(jìn)度情況標(biāo)注在進(jìn)度表中，這樣可以更加直觀地觀察實際進(jìn)度與計劃之間的差異。由于項目的交付時間是固定的，除了不可抗外力原因，供應(yīng)商是不能隨便請求客戶更改最終節(jié)點時間。所以，進(jìn)度檢查在項目管理中是最重要和最關(guān)鍵的工作，通過它執(zhí)行可以及時發(fā)現(xiàn)并避免風(fēng)險的發(fā)生，為項目的順利進(jìn)行提供了有力保證。
3.3合理進(jìn)行人力資源分配
由于項目承制單位確定后，其人力資源是項目組的人力資源，項目組不可能再零時召集人員組建一個新的承制單位，所以項目組只能充分整合現(xiàn)有資源，使每個成員最大限度地發(fā)揮自身優(yōu)勢，做到“人盡其才，物盡其用”。首先，項目組必須對現(xiàn)有成員信息進(jìn)行收集，涉及的相關(guān)內(nèi)容有：學(xué)歷、專業(yè)、技術(shù)等級、工作表現(xiàn)、責(zé)任心強(qiáng)弱等。其次，根據(jù)工作性質(zhì)按不同原則對全體成員進(jìn)行分類：工人先按工種再按其技術(shù)等級分類，分別執(zhí)行相應(yīng)工種零部件的生產(chǎn)加工；技術(shù)員按專業(yè)分類，直接負(fù)責(zé)相應(yīng)專業(yè)的工藝工作；質(zhì)檢員按工種分類，分別負(fù)責(zé)不同工種零部件質(zhì)量的檢查等。核心工作必須花大力氣安排項目核心人員完成，不太重要的工作留給那些工作效率較低的員工去完成。如此分類，使各成員做到崗位與能力相匹配，再輔以一定的激勵機(jī)制，相信項目必將會按期完成。
3.4建立每日早晚班會制度
對于一個加工制造類的項目而言，工人工作效率的高低是決定進(jìn)度能否按計劃進(jìn)行的決定性因素。只有工人的工作效率高，才能保證生產(chǎn)計劃順利執(zhí)行，才能避免出現(xiàn)工期延誤的情況。而工人的效率除了自身技術(shù)水平外，還取決于組織者的組織能力。所以，項目組應(yīng)通過某種制度來更好組織工人進(jìn)行生產(chǎn)加工。本人認(rèn)為在生產(chǎn)車間可以建立每日早晚班會制度。即：（1）每個工作日下午下班前，由各工組長收集當(dāng)天進(jìn)度情況，并與計劃進(jìn)行比對，如果實際進(jìn)度滯后，則找到原因，責(zé)任落實到個人，再制定出解決方案，下班前30分鐘，召集本組成員開會，通報當(dāng)天的工作情況，如有問題就將解決方案告之責(zé)任人，責(zé)任人則按方案行動，進(jìn)行補(bǔ)救。（2）每個工作日上午開工前，各工組工長利用30分鐘時間召集工人開個班前會，用于總結(jié)昨天的工作質(zhì)量，布置當(dāng)天的工作內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)注意事項，讓關(guān)重件生產(chǎn)人員提高警惕。這樣工人對自己的職責(zé)就了然于胸了，工作效率也將大大提高。
關(guān)鍵詞：醫(yī)藥項目進(jìn)度管理控制
中圖分類號：R 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、醫(yī)藥項目
1.醫(yī)藥項目管理方法的特。是利用管理重構(gòu)新方法和采用特殊的管理技術(shù), 以更好地控制和有效地利用現(xiàn)有資源。醫(yī)藥項目管理具有下列特征的一系列活動和任務(wù)：有一個依據(jù)某個計劃書來完成的特定目標(biāo)；有確定的開始和結(jié)束日期；有經(jīng)費限制；消耗資源(如資金、人員、設(shè)備)；多職能。
2.醫(yī)藥項目還具有以下難度特點: 醫(yī)藥項目的復(fù)雜程度；醫(yī)藥特殊商品帶來顧客的特殊需求和規(guī)模的變化；組織結(jié)構(gòu)；醫(yī)藥項目風(fēng)險, 比如開發(fā)生物工程藥品；高新技術(shù)發(fā)展變化；將來市場變化、疫情突發(fā)對計劃和價格的影響。
3.醫(yī)藥項目管理包括項目計劃和項目控制。包含以下幾方面。項目計劃：定義工作需要；定義工作質(zhì)量和數(shù)量；定義所需資源。項目控制：跟蹤進(jìn)程；比較實際產(chǎn)出與計劃產(chǎn)出；分析影響；做出調(diào)整。然后，成功的醫(yī)藥項目管理可定義為達(dá)到以下項目目標(biāo)。在一定的時間內(nèi)；在一定的成本內(nèi)；在要求的性能或技術(shù)水平下；高效有力地運用分配的資源；被顧客認(rèn)可。
二、進(jìn)度管理
1．進(jìn)度管理概述
進(jìn)度管理可稱為項目的時間管理或工期管理。項目進(jìn)度管理是對項目總計劃和各階段計劃進(jìn)行管理，體現(xiàn)設(shè)計、采購、施工合理交叉，相互協(xié)調(diào)的原則。項目計劃的管理就是要時刻對每項工作進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，然后，對那些出現(xiàn)偏差的工作采取必要措施，以保證項目按照原定計劃進(jìn)度執(zhí)行，使預(yù)定目標(biāo)按時和在預(yù)算范圍內(nèi)實現(xiàn)。醫(yī)藥工程領(lǐng)域由于其工藝的特殊性和產(chǎn)品的多樣性，使得項目管理尤其是在進(jìn)度管理應(yīng)用的推廣受到一定限制，不如石化工程領(lǐng)域廣泛。醫(yī)藥工程相當(dāng)于大型石化工程來說，規(guī)模相對較小，在管理方面的重視程度不高。目前，越來越多的醫(yī)藥項目正朝向總承包方向發(fā)展，項目進(jìn)度管理的意識需要進(jìn)一步加強(qiáng)。
2．進(jìn)度管理的方法
（1）進(jìn)度計劃的編制。進(jìn)度計劃是進(jìn)度管理的基礎(chǔ)。編制進(jìn)度計劃前要進(jìn)行詳細(xì)的項目結(jié)構(gòu)分析，系統(tǒng)地剖析整個項目結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括實施過程和細(xì)節(jié)，系統(tǒng)規(guī)則地分解項目。進(jìn)度計劃編制的主要依據(jù)是：項目目標(biāo)范圍；工期的要求；項目特點；項目的內(nèi)外部條件；項目結(jié)構(gòu)分解單元；項目對各項工作的時間估計；項目的資源供應(yīng)狀況等。進(jìn)度計劃編制主要工具是網(wǎng)絡(luò)計劃圖和橫道圖，通過繪制網(wǎng)絡(luò)計劃圖，確定關(guān)鍵路線和關(guān)鍵工作。根據(jù)總進(jìn)度計劃，制定出項目資源總計劃，費用總計劃，把這些總計劃分解到每年、每季度、每月、每旬等各階段，從而進(jìn)行項目實施過程的依據(jù)與控制。
（2）進(jìn)度檢測?，F(xiàn)代計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展為實現(xiàn)進(jìn)度、費用、質(zhì)量的聯(lián)合監(jiān)控提供了條件，建立以網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃為主線的項目集成系統(tǒng)是目前采用較多的方式之一。通過對網(wǎng)絡(luò)計劃的量費加載，實現(xiàn)對進(jìn)度、費用偏差的量化，更準(zhǔn)確反映了工程的實際進(jìn)展，可以實現(xiàn)對項目進(jìn)度和費用的雙控制。
在項目規(guī)劃階段通過網(wǎng)絡(luò)計劃編制，將預(yù)算費用按時間序列繪制出一條費用累計曲線，即計劃工程預(yù)算費用曲線。這條曲線在經(jīng)過優(yōu)化后得到較為理想的投資費用曲線，工程實施中以此作為比較基準(zhǔn)控制曲線在項目控制中至關(guān)重要，它隨著項目的發(fā)展也是一條動態(tài)變化的曲線。在工程實施過程中定期檢查時，實際投入費用隨時間的推移可以繪出一條時間投入費用曲線。根據(jù)檢查日已完工程的預(yù)算費用和時間關(guān)系繪制一條費用曲線，即到檢查日已完工的工程預(yù)算費用，也就是所謂的贏得值。工程實際投入費用大于贏得值，說明該工程已超支。
（2）三級進(jìn)度計劃的編制。項目控制基準(zhǔn)是項目的三級進(jìn)度計劃，
三級計劃生成項目的進(jìn)度、人力資源控制曲線，根據(jù)三級計劃編制的任務(wù)檢測表作為基礎(chǔ)的支撐文件，任務(wù)檢測表按專業(yè)設(shè)置，反映了項目活動的主要成品文件的計劃開始、結(jié)束的時間、節(jié)點進(jìn)度及所需的人力資源等信息。
設(shè)計和采購的承包商，負(fù)責(zé)向業(yè)主匯報項目的進(jìn)度控制，同時對照檢查點，對那些計劃上應(yīng)該開始而未開始，應(yīng)該結(jié)束而未結(jié)束的活動，標(biāo)注預(yù)期的時間，對于可能出現(xiàn)的延誤提出預(yù)警和解決方案，按照項目日歷，在每月月底完成任務(wù)檢測表的更新工作，在三級計劃上更新活動項的實際開始和實際結(jié)束時間，提交。三級計劃是控制級的計劃，對項目的實施起著指導(dǎo)和控制的作用，并且定期更新，能提供最新的項目進(jìn)展情況，一般到工作包級。
（3）項目進(jìn)度的檢測。項目進(jìn)度的控制和檢測是以三級進(jìn)度為基準(zhǔn)，通過任務(wù)檢測表和人力負(fù)荷表來進(jìn)行。任務(wù)檢測表的控制基準(zhǔn)是設(shè)計成品和采購包的節(jié)點進(jìn)度的狀態(tài)，是在三級進(jìn)度的基礎(chǔ)上更詳細(xì)的進(jìn)度管理和檢測的方法和依據(jù)，由項目各專業(yè)負(fù)責(zé)人提供的工作內(nèi)容（包括：圖紙名稱、尺寸、數(shù)量和采購分包的情況）、計劃開始、結(jié)束時間、人力資源，制定出設(shè)計過程中的每類圖紙的節(jié)點進(jìn)度和在采購過程中的采購包的階段里程碑，由此生成計劃曲線，每月根據(jù)圖紙和采購包的實際完成情況檢測，輸入各節(jié)點的實際完成時間，生成贏得值曲線，來控制項目的實際完成情況。根據(jù)計劃和實際的對比，監(jiān)督設(shè)計和采購的完成情況，分析進(jìn)度產(chǎn)生偏差的原因，及時提出解決的建議和方法。根據(jù)項目的三級進(jìn)度，加載人工時到各細(xì)化的任務(wù)作業(yè)中，生成人力負(fù)荷柱狀圖，關(guān)注計劃的人工時和實際發(fā)生人工時的偏差情況，結(jié)合進(jìn)度的檢測，及時反映出項目人力資源的缺口等；設(shè)計專業(yè)任務(wù)檢測表。
（4）進(jìn)度檢測綜合效果和分析。將在三級進(jìn)度表的基礎(chǔ)上生成的任務(wù)檢測表和人力資源表相結(jié)合，整個項目的三條基本進(jìn)度檢測曲線可生成可以看出項目的進(jìn)度延期的原因。針對這些情況，項目經(jīng)理會同設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理及時采取應(yīng)對措施，首先，要求設(shè)計人員努力
提高設(shè)計質(zhì)量，避免和減少返工，同時，要求業(yè)主縮短審查時間。
在采購方面集中力量加強(qiáng)設(shè)備和資料的催交，對于未能及時提交資料的供應(yīng)商派專人蹲點，以保證詳細(xì)設(shè)計所需條件。增加配管設(shè)計人員，包括操作人員，同時，要求他們適當(dāng)?shù)丶影嗉狱c以滿足設(shè)計進(jìn)度要求。設(shè)計經(jīng)理協(xié)調(diào)各專業(yè)之間的資料互提，同時，項目控制人員對各專業(yè)資料提交的時間進(jìn)行督促和控制，以滿足項目進(jìn)度節(jié)點要求。項目組人員要充分認(rèn)識到項目控制的重要性，協(xié)調(diào)一致，共同努力，將項目最終完成在業(yè)主的可控期間內(nèi)，在進(jìn)度管理方面累積下的大量數(shù)據(jù)和控制資料使業(yè)主認(rèn)可了項目的兩個月延期有雙方共同的原因，雙方的合作取得了圓滿的結(jié)果。
三、定義醫(yī)藥項目成功
定義醫(yī)藥項目成功包括要在以下條件內(nèi)完成項目：在一定的時間期限內(nèi)；一定的預(yù)算成本內(nèi)；在適當(dāng)?shù)男阅芎鸵?guī)格下；得到客戶或使用者認(rèn)可；能將客戶的名字列入你的項目成功列表中；使范圍變化最少或雙方就范圍變化達(dá)成一致; 不影響組織的主要工作流程；不改變企業(yè)文化。
最后三個因素需進(jìn)一步的解釋。只有極少的項目是在原有項目的范圍內(nèi)完成的。比如醫(yī)藥工程設(shè)計的范圍、要求經(jīng)常發(fā)生變化，它有可能不僅打擊項目的士氣，甚至可能還會破壞項目本身。范圍變化必須控制到最低限度，并且在不得不改變時，一定要保證項目經(jīng)理和客戶都同意。項目經(jīng)理必須樂于使公司的主要工作流程不改變，并在其母公司的標(biāo)準(zhǔn)、政策、程序、規(guī)章和指導(dǎo)下進(jìn)行管理。所有公司都有自己的企業(yè)文化，盡管項目各有特點, 項目經(jīng)理不應(yīng)期望項目成員游離于企業(yè)文化之外。
我們必須認(rèn)識到僅僅一個醫(yī)藥項目的成功并不意味著整個公司在其醫(yī)藥項目管理工作上的成功。出色的醫(yī)藥項目管理是連續(xù)成功的項目管理。醫(yī)藥項目管理更多的是行為的藝術(shù)而不是數(shù)量的分析。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)對橫跨多個職能線的活動進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。為了做到這一點，項目經(jīng)理要有強(qiáng)大的溝通和人際交往能力，要熟悉每個直線組織的運作，并對將要使用的技術(shù)有個了解。在管理醫(yī)藥設(shè)計、研發(fā)活動， 對技術(shù)的掌握要非常了解。處理好項目團(tuán)隊內(nèi)部管理人際關(guān)系；項目團(tuán)隊和職能組織之間管理人際關(guān)系；項目團(tuán)隊和高級管理人員之間管理人際關(guān)系；項目團(tuán)隊和客戶組織(包括內(nèi)部組織和外部組織) 之間管理人際關(guān)系。要做一個成功的醫(yī)藥項目經(jīng)理，一個人要同時具備管理和專業(yè)技術(shù)。項目經(jīng)理的主要職責(zé)是制定計劃。如果項目計劃合理, 那么實施時，項目經(jīng)理就可以置身其外，因為項目自身能夠正常運行。醫(yī)藥項目管理的成功依賴于組織內(nèi)項目經(jīng)理的地位。而成功的醫(yī)藥項目管理必須是項目經(jīng)理、直線經(jīng)理與高級管理層組成。
四、結(jié)束語
項目進(jìn)度管理是獲得經(jīng)濟(jì)效益的良好保證。每個建設(shè)項目在建設(shè)期間每個建設(shè)單位都要投入巨大的財力，都要承擔(dān)巨大的財務(wù)壓力和資金回收的風(fēng)險，通過以上實例證明，只要對醫(yī)藥工程的進(jìn)度管理采取足夠的重視，運用合理的控制方法，工程的進(jìn)度也可以得到良好的編排和控制，使工程保質(zhì)、保量的按期完成，投入使用，產(chǎn)生效益，有利于后續(xù)各項工作的順利開展。
IT項目管理是項系統(tǒng)工程，在其生命周期內(nèi)，通過設(shè)立臨時性的項目團(tuán)隊進(jìn)行計劃、組織、指導(dǎo)、控制和實施，以實現(xiàn)全過程的優(yōu)化管理和既定目標(biāo)的達(dá)成。時間、成本和質(zhì)量是項目的三要素，而時間控制即進(jìn)度管理是項目的靈魂，貫穿項目始終。本文以筆者公司實施的項目為例著重探討了影響IT項目進(jìn)度的四個主要因素：進(jìn)度計劃、需求分析、團(tuán)隊管理、進(jìn)度控制。
二、IT項目進(jìn)度管理中的問題
本案例是筆者公司研發(fā)平臺整合的IT項目，該項目包括研發(fā)平臺整合及需求定制開發(fā)；信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及硬件平臺搭建，是一個一體化綜合性的系統(tǒng)集成項目。企業(yè)希望通過本次項目的實施，建立產(chǎn)品研發(fā)管理平臺系統(tǒng)，把產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、變更管理及研發(fā)并行設(shè)計過程的協(xié)作等有機(jī)地集成為一個整體。
（一）進(jìn)度計劃不周全。項目涉及多個事業(yè)部的研發(fā)部門，各自的基礎(chǔ)環(huán)境均有差異，實施的進(jìn)度計劃也都會有不同的時間點和困難點，初期計劃定制時并沒有考慮到這些關(guān)鍵影響因素，因而計劃的執(zhí)行和落地有些顧此失彼。
（二）調(diào)研分析不到位。項目的實施方把售前和售后嚴(yán)格分開來，致需求調(diào)研信息脫節(jié)，實施方人員銜接不到位；其次實施方人員對企業(yè)的業(yè)務(wù)模式了解不透徹，雙方在范圍定義的理解上存在偏差，含糊的需求和頻繁的變更容易導(dǎo)致外延無法界定。
（三）團(tuán)隊成員溝通不順暢。本項目組的成員來自不同部門的業(yè)務(wù)骨干，容易從自己部門的角度出發(fā)希望平臺的建設(shè)能更加符合其應(yīng)用習(xí)慣，剛開始的磨合期工作推進(jìn)緩慢。另外實施方顧問人員不穩(wěn)定工作銜接也出現(xiàn)問題。
（四）進(jìn)度控制追蹤不及時。實施范圍臨時擴(kuò)大且時間節(jié)點不容變更，使得項目時間更為緊迫。首先每個事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)重視程度不同，推行執(zhí)行力度不同，其次產(chǎn)品遷移的數(shù)據(jù)量不同，還有部門本身設(shè)計使用的軟件的兼容性，數(shù)據(jù)規(guī)范性可用性等等。為項目計劃落實帶來了一定的難度，各事業(yè)部任務(wù)完成的時間點無法同步，進(jìn)度執(zhí)行追蹤的及時性無法保障。
三、完善研發(fā)平臺整合項目進(jìn)度管理的對策
（一）采用分層管理細(xì)化計劃?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”。計劃的制定對于整個項目運行來說無疑十分重要。
1.多層計劃分段制定。項目計劃分成整體、事業(yè)部、底層三個層次，分別對應(yīng)項目組、事業(yè)部組和關(guān)鍵用戶的管理結(jié)構(gòu)。按里程碑的節(jié)點計劃進(jìn)行逐步細(xì)化，每層計劃的變化頻度及單位不同。
2.底層計劃實時更新。動態(tài)跟蹤關(guān)鍵用戶的工作任務(wù)完成情況，可趙文星廈門廈工機(jī)械股份有限公司有效地了解項目的當(dāng)前狀況和整體趨勢，及時發(fā)現(xiàn)問題點有的放矢地進(jìn)行糾錯。采用該方法制定的項目計劃，既可符合事業(yè)部自己的進(jìn)度，又可全面掌控各組的進(jìn)度。
（二）掌握正確的調(diào)研方法。IT項目主要風(fēng)險來自于不準(zhǔn)確的需求，目標(biāo)清晰范圍精準(zhǔn)是前期調(diào)研的重點。
1．售前售后脫節(jié)處理。要求實施方的售后經(jīng)理等人直接介入到售前的投標(biāo)階段，并一直負(fù)責(zé)到項目結(jié)束，同時企業(yè)方的信息部人員全程督導(dǎo)協(xié)助，可較好的解決這個問題。
2．多輪調(diào)研把控。首輪調(diào)研注重現(xiàn)狀與未來平臺的差異分析；第二輪調(diào)研與技術(shù)人員溝通評估其工作量和工作難點，選出數(shù)據(jù)遷移最優(yōu)方案；第三輪調(diào)研重點了解各部門、各崗位之間的聯(lián)系，及其準(zhǔn)確真實的業(yè)務(wù)流程。本過程對于優(yōu)化現(xiàn)有平臺提供有效準(zhǔn)確的依據(jù)。
（三）縮短團(tuán)隊的磨合溝通。團(tuán)隊內(nèi)的信息溝通、意見交流，保證順暢至關(guān)重要，成員之間建立和改善人際關(guān)系是必不可少的條件。
1．建立良好的溝通。項目組周例會進(jìn)行重點難點的問題溝通，日常問題則是電話或OA直接溝通，若發(fā)現(xiàn)進(jìn)度偏差則采取糾偏措施，及時調(diào)整或變更工作計劃，確保項目整體進(jìn)度。
2．增加團(tuán)隊的凝聚力。使團(tuán)隊成員都明了項目目標(biāo)并共同為此努力，及時通報項目進(jìn)度讓大家清楚自己、他人和整個項目的工作進(jìn)展，主動參與所關(guān)注的問題并及時協(xié)調(diào)解決，團(tuán)隊意識才能得到進(jìn)一步強(qiáng)化。
3．知識傳遞增強(qiáng)成員自信。項目組內(nèi)部根據(jù)進(jìn)度計劃，適時舉行專題培訓(xùn)進(jìn)行相應(yīng)的知識傳遞，提升成員的自信心，對系統(tǒng)平臺構(gòu)架配置等有更多了解，為日后平臺維護(hù)奠定基礎(chǔ)。
（四）進(jìn)度控制采用關(guān)鍵鏈。項目是若干個相對獨立的任務(wù)鏈條組成，各鏈條之間的協(xié)作配合直接關(guān)系到整個項目的進(jìn)度，利用系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化的管理方法，可以優(yōu)化整個項目的進(jìn)度控制。
1．監(jiān)控關(guān)鍵環(huán)節(jié)實現(xiàn)動態(tài)平衡。項目的進(jìn)度管理絕不是一個靜態(tài)的過程，實施與計劃是互動的，不斷優(yōu)化協(xié)調(diào)以實現(xiàn)整體的動態(tài)項平衡，保證項目的均衡發(fā)展。底層計劃關(guān)鍵鏈的任務(wù)之一就是數(shù)據(jù)遷移，遷移工作量與數(shù)據(jù)的多少及數(shù)據(jù)的規(guī)范性密不可分，是確保項目能否按時完成的關(guān)鍵。根據(jù)各事業(yè)部的數(shù)據(jù)現(xiàn)狀，采用并行整理，分批遷移的策略。
2．找短板強(qiáng)突破。任何部門和環(huán)節(jié)的時間延誤，都會導(dǎo)致整個項目實施周期的延長。因此，對影響項目進(jìn)度的”短板”環(huán)節(jié)，進(jìn)行著力攻堅，協(xié)同共進(jìn)有效保障項目的實施周期。例如小型機(jī)事業(yè)部的服務(wù)器老舊數(shù)據(jù)多，數(shù)據(jù)形態(tài)與總部差異較大，如同步替換修改時間長達(dá)2-3個月，直接采取了先遷移后修改的方式以保證數(shù)據(jù)安全，事業(yè)部成員積極配合將進(jìn)度提前了半個月。該短板的突破為項目按進(jìn)度保質(zhì)量提供了有效的保障。
四、結(jié)束語
1．1PMC項目管理主要的工作內(nèi)容
PMC項目管理主要是從工程項目最開始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業(yè)主接收的整個過程所有的管理活動。隨著我國中外合資工程項目的不斷增加，合作方一般會要求把PMC這種國際通行的管理模式應(yīng)用到工程項目中，并且向金融機(jī)構(gòu)提出要求，業(yè)主聘用專業(yè)PMC承包商越來越多，業(yè)主可以聘用PMC承包商來管理工程項目，進(jìn)而確保工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度與投資，并且保證建成項目的安全可靠。
1．2PMC項目管理的階段劃分
在每個工程項目管理中，每個階段都有關(guān)鍵的管理活動，都有管理上的重點，也叫做關(guān)鍵活動。在關(guān)鍵路徑上進(jìn)行活動時控制工程進(jìn)度的重點，例如:某項目PMC在統(tǒng)籌計劃中最主要第一階段的關(guān)鍵路徑就是:授予工程基礎(chǔ)的設(shè)計合同，接收專利的技術(shù)包。為專利商與基礎(chǔ)設(shè)計的分包商提供公用工程的消耗指標(biāo)，進(jìn)而獲取初步的設(shè)計審批。做好公用工程與界外設(shè)施以及基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)計包，百分之十左右的投資估算，做好執(zhí)行階段招投標(biāo)的策略。第二階段的關(guān)鍵路徑主要指的是:制定執(zhí)行階段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的資格預(yù)審與投標(biāo)過程。第三階段的關(guān)鍵路徑主要指的是:從財務(wù)規(guī)劃一直到確定最終的融資。
2在PMC項目進(jìn)度管理的特點
2．1組織保障
PMC組織體系強(qiáng)調(diào)建立并且保持工程項目的計劃管理與進(jìn)度控制核心的管理組，要設(shè)置管理核心工程項目計劃的進(jìn)度經(jīng)理，并且通過編制進(jìn)度控制的方法程序，進(jìn)行技能培訓(xùn)，還要指導(dǎo)FEL與EPC項目組計劃的進(jìn)度工作，為控制工程項目的進(jìn)度提供組織保障。
2．2工程項目的工作程序
PMC項目在中標(biāo)的意向書發(fā)出之前，成立聯(lián)合的工作小組，并且根據(jù)業(yè)主要求與希望結(jié)合PMC經(jīng)驗，來制定工程項目特定計劃的進(jìn)度程序，進(jìn)而確保其在工程項目實施的過程中不斷的完善，并且嚴(yán)格執(zhí)行。
2．3全面性
我們從上面所講的可以知道PMC項目管理所涉及到的項目，是從概念開始一直到工程項目運行的整個過程所有的管理活動。計劃進(jìn)度管理的范圍更加大，是一項一體化的項目總體的統(tǒng)籌計劃，項目每個階段的進(jìn)度計劃，還包括業(yè)主審批的文件計劃，所涉及的合同分包策略與日ES策略。
2．4整體性
在一個工程項目建設(shè)的壽命周期內(nèi)，每個階段都有著一定的規(guī)律，也存在著一定的內(nèi)在聯(lián)系。PMC項目管理可以通過系統(tǒng)的組織與計劃，使得每個相關(guān)活動有序合理的交叉，在每個階段按照工程項目的發(fā)展一環(huán)扣著一環(huán)的進(jìn)行，每個階段的工作要做的更加細(xì)化，工期縮短了不少，工程進(jìn)度進(jìn)步了不少。
2．5計劃分級管理
一般工程項目的進(jìn)度與計劃主要是由各EPC的分承包商來編創(chuàng)與控制的，而PMC項目管理中一級和二級的計劃主要是由PMC核心的控制組來管理和控制。在這兩級的計劃內(nèi)所涉及到的任何建議修改和變動都必須向PMC報送批準(zhǔn)，制造商與分承包商服從由PMC確定的工程項目一級與二級計劃前提之下，編制與執(zhí)行控制計劃(也就是三級計劃)與作業(yè)計劃(也就是四級計劃)。通過計劃分級管理，不僅僅對整個工程項目進(jìn)行統(tǒng)籌管理，并且使得整個工程項目協(xié)調(diào)一致，PMC計劃進(jìn)度方面的風(fēng)險也大大降低了。
2．6計劃與協(xié)調(diào)的重要性
在PMC項目管理的思路中，計劃和協(xié)調(diào)以及進(jìn)度三者的關(guān)系可以這樣表示:計劃占60%，協(xié)調(diào)占25%，進(jìn)度占5%。由此我們可以看出計劃的重要性，也就是說計劃就是把工作范圍使用時間與資金表示出來。就是把所有的管理活動進(jìn)行分析控制與預(yù)測。溝通的前提要有一個好的管理理念，要綜合各個方面的建議、經(jīng)驗、信息，并且和相關(guān)人員來討論問題，對可能出現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行計劃與協(xié)調(diào)，為全員性的進(jìn)度管理創(chuàng)造了前提條件。
2．7風(fēng)險區(qū)城管理
一般來說在PMC項目管理中，質(zhì)量、安全與項目控制都是項目管理活動中風(fēng)險區(qū)域，并且按照橫向?qū)I(yè)來劃分，或者縱向區(qū)城來劃分，把整個工程項目的施工工作劃分為許多分包商，把工作風(fēng)險轉(zhuǎn)移到承包商，進(jìn)而降低工程項目的進(jìn)度風(fēng)險，工程項目的費用也大大降低。
3提高PMC項目進(jìn)度管理的措施
3．1加強(qiáng)各類信息的協(xié)調(diào)溝通
在實際工作中，工程項目每個成員之間與項目的數(shù)據(jù)信息的溝通必須順暢，大大提高了工程項目的工作效率，也縮短了工期。工程項目溝通管理主要包括:確立溝通計劃，建立健全項目工程各個部門的溝通程序，團(tuán)隊的建設(shè)，工程項目的信息平臺運行等等。
3．2加強(qiáng)政府關(guān)系的協(xié)調(diào)
在工程項目的組織機(jī)構(gòu)中，設(shè)置專門的審批與許可的組織機(jī)構(gòu)，主要的職責(zé)與政府部門進(jìn)行聯(lián)系與溝通，協(xié)調(diào)與管理工程項目中所有的審批工作，其工作效率得以提高，使得審批成果一體化，進(jìn)而保證工程項目總工期的進(jìn)度。
3．3要預(yù)防分承包商拖延工程項目的進(jìn)度
要想保證整個工程項目的總進(jìn)度得以實現(xiàn)，我們可以選用以下的措施:對于工程項目分承包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格的審核，控制好工程項目的進(jìn)度。在分承包的合同中，要明確工程項目的進(jìn)度管理體系與進(jìn)度控制要求。對于進(jìn)度款的支付，要按照分承包商的進(jìn)度來付款，最好按照百分比來付款，并且要設(shè)置好進(jìn)度激勵與懲罰條軟。
3．4加強(qiáng)管理技術(shù)
在實際工作中，要重視關(guān)鍵活動與關(guān)鍵線路的邏輯關(guān)系，關(guān)鍵活動的持續(xù)時間要合理改變，要調(diào)整好關(guān)鍵活動管理的邏輯關(guān)系，并且利用工作交叉優(yōu)化與縮短工程項目總工期。在那些不是關(guān)鍵線路的活動，一定要充分的利用浮動時間，并且在資源平衡與資源利用方面取得相應(yīng)的管理效益。
3．5加強(qiáng)采購管理
在實際的管理工作中，要重視關(guān)鍵線路上面的關(guān)鍵活動，對那些安裝周期比較長的設(shè)備，其采購活動一定要特別重視。
3．6在工程項目策劃與實施的過程中，推進(jìn)EPC深度交叉管理的理念。
4結(jié)語
總而言之，在實際工作中，PMC項目管理主要是從工程項目最開始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業(yè)主接收的整個過程所有的管理活動。我國通過PMC項目承包商的管理來保證工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度與投資，保障了建成后工程項目安全可靠，并且符合綠色生態(tài)環(huán)保的要求。在這個時候PMC就相當(dāng)于業(yè)主自身組織管理機(jī)構(gòu)的延伸，并且和所有的第三方進(jìn)行合作，盡量保證業(yè)主利益達(dá)到最大化。
作者:張海生 單位:中國電建集團(tuán)貴陽勘測設(shè)計研究院有限公司
中圖分類號：V217+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：在一系列大型、復(fù)雜的投資項目中，PMC管理逐漸顯得更加的重要，通過對PMC項目階段及主要工作內(nèi)容的介紹，對這一管理模式中的進(jìn)度控制管理的特點、關(guān)鍵活動及影響因素等方面進(jìn)行了分析，提出了為確保實現(xiàn)PMC項目進(jìn)度目標(biāo)應(yīng)采取的有效措施。一、PMC管理的階段劃分及主要活動項（一）EPC如實實施關(guān)鍵
由于我國開展EPC總承包管理時間較短，由于 PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同， PMC作為業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸，在EPC實施階段的主要任務(wù)側(cè)重于運用現(xiàn)代化、集成化的管理軟件，通過制定一系列的管理程序，協(xié)調(diào)各EPC（或EP+C）分包商、國內(nèi)外采購供貨廠商、國內(nèi)外專利商、其他第三方等界面關(guān)系，其中自然包括對各分包商所負(fù)責(zé)的各級計劃、進(jìn)度的管理以達(dá)到項目目標(biāo)。（二）管理的關(guān)鍵活動每個工程項目在各個階段都有其重點，即關(guān)鍵活動，控制好這些關(guān)鍵活動直接影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。關(guān)鍵路徑上的活動就是進(jìn)度控制的重點，以某一項目為例， PMC在項目統(tǒng)籌級計劃中的主關(guān)鍵路徑是：接收專利技術(shù)包；授予基礎(chǔ)設(shè)計合同；專利商及基礎(chǔ)設(shè)計分包商提供各項公用工程消耗指標(biāo)；獲得初步設(shè)計審批；完成公用工程、界外設(shè)施及基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)設(shè)計包；完成+/-10%投資估算；定義執(zhí)行階段的招投標(biāo)策略。第二層關(guān)鍵路徑是：發(fā)展執(zhí)行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預(yù)審及投標(biāo)過程。第三層關(guān)鍵路徑是：從財務(wù)規(guī)劃到最終融資確定。另外，在FEL階段前90天應(yīng)完成的關(guān)鍵任務(wù)是：確定PMC辦公室及人員動遷計劃、發(fā)展項目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標(biāo)及授標(biāo)。
二、PMC管理中進(jìn)度控制的特點
PMC管理因其項目大型化、復(fù)雜化及高投資特點決定了其進(jìn)度控制具有以下諸多特點：（一）組織保障：
一體化的PMC組織體系強(qiáng)調(diào)建立并保持項目計劃管理和進(jìn)度控制的核心管理組，設(shè)立核心項目計劃進(jìn)度經(jīng)理，通過編制控制方法程序、進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)、指導(dǎo)所有FEL、EPC項目組的計劃進(jìn)度工作，為進(jìn)度控制的實施提供有力的組織保障。（二）客戶化的項目工作程序：PMC在中標(biāo)意向書發(fā)出前，成立特別的聯(lián)合工作小組，結(jié)合業(yè)主的要求、希望和PMC的經(jīng)驗，制定項目特定的計劃進(jìn)度程序，確保其在項目實施過程中不斷革新完善和嚴(yán)格執(zhí)行。
（三）全面性：
由項目階段的劃分可見PMC管理涉及項目從概念開始直至項目運行全過程的所有管理活動，計劃進(jìn)度的管理更是大到一體化項目的總體統(tǒng)籌計劃、各階段進(jìn)度計劃，細(xì)到業(yè)主審批文件計劃，其中涉及項目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質(zhì)量策劃、采購/施工/EPC分包商資質(zhì)預(yù)審、各裝置/公用工程及輔助生產(chǎn)設(shè)施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實施階段直至項目運行、交付全過程進(jìn)度。（四）整體性：一個工程建設(shè)項目壽命周期內(nèi)各階段有其內(nèi)在的規(guī)律和必然聯(lián)系，PMC管理通過系統(tǒng)地組織、計劃使各相關(guān)活動有序地、合理地交叉，各階段按項目發(fā)展一環(huán)扣一環(huán)，其計劃既遵循統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計劃，又是各階段工作進(jìn)一步的細(xì)化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進(jìn)度。（五）多界面性：
PMC執(zhí)行的是大型、復(fù)雜的一體化項目，工作內(nèi)容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發(fā)生管理界面聯(lián)系，在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結(jié)構(gòu)（Work Break Down Structure）體系和計劃活動編碼體系（Activity Code System），并嚴(yán)格規(guī)定各級計劃所涉及的WBS與Activity Code的要求，各級計劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過統(tǒng)一檢測及匯總準(zhǔn)則、統(tǒng)一進(jìn)度報告要求實施計劃、進(jìn)度一體化的多界面管理。（六）計劃工具的集成化：集成化的項目管理軟件是現(xiàn)代的項目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質(zhì)疑地處于主導(dǎo)地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實施平面優(yōu)化、進(jìn)行早期大宗材料鑒別、開發(fā)裝置三維可視化，通過可視化模型進(jìn)行平面布置優(yōu)化、可施工性研究，減少了項目周期內(nèi)的費用支出、縮減了工程進(jìn)度，同時生成的各專業(yè)工程量為P3軟件提供了進(jìn)度控制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，由此在項目初期通過數(shù)據(jù)庫有效地連接了設(shè)計、采購、施工各階段的管理。（七）風(fēng)險區(qū)域的管理：PMC通常認(rèn)為安全、質(zhì)量、項目控制（費用和進(jìn)度）是管理活動中的風(fēng)險區(qū)域，并按橫向的專業(yè)劃分或縱向的區(qū)域劃分將整個施工工作分成若干個分包商，通過將工作轉(zhuǎn)移到表現(xiàn)較好的承包商那里來降低項目的費用和進(jìn)度風(fēng)險。三、影響PMC進(jìn)度管理的因素
一是審批工作是項目在不同階段（FEL和EPC）最大的進(jìn)度風(fēng)險之一；二是PMC管理為降低費用及進(jìn)度風(fēng)險常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態(tài)，為進(jìn)度檢測數(shù)據(jù)的可靠性帶來一定困難。三是承擔(dān)PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會影響項目進(jìn)度周期。
四、采取有效措施確保實現(xiàn)PMC項目進(jìn)度目標(biāo)
（一）加強(qiáng)協(xié)調(diào)溝通：
保證項目成員之間以及項目各類信息的溝通順暢，是提高項目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一。 （二）協(xié)調(diào)政府關(guān)系：
在項目組織機(jī)構(gòu)中設(shè)立專門的審批和許可組織機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)與有關(guān)政府部門的聯(lián)系和溝通，協(xié)調(diào)和歸口管理項目所有審批工作，可以提高工作效率，實現(xiàn)審批成果的一體化，并達(dá)到保證和縮短項目總工期的目的。
（三）預(yù)防分承包商的進(jìn)度拖延，確保整個項目總進(jìn)度工期目標(biāo)的實現(xiàn)。
（四）盡早將PMC辦公室移至項目所在國，保持資源（關(guān)鍵人員、工作程序與工作平臺等）投入的連續(xù)性，從FEL階段轉(zhuǎn)移至EPC階段的連續(xù)性，以及在項目生命周期各階段內(nèi)投入資源的連續(xù)性，這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。
（五）管理技術(shù)措施：運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，重點關(guān)注關(guān)鍵線路和關(guān)鍵活動的邏輯關(guān)系極其活動時間（工期），即：“對關(guān)鍵線路促使工期縮短，對非關(guān)鍵線路實現(xiàn)資源優(yōu)化”。 （六）重點關(guān)注關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵活動，對長周期設(shè)備的采購活動予以特別重視。 （七）在項目策劃和實施過程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。 （八）實施動態(tài)的、針對項目自身工作要求的各類專題培訓(xùn)是提高工作效率
五、結(jié)束語
PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運行，直至業(yè)主接收全過程各個發(fā)展階段中所有管理活動。通過PMC承包商管理來確保項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環(huán)保要求。在這種情況下，PMC的角色相當(dāng)于業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業(yè)主利益最大化。
【參考資料】
[1] 政府投資項目管理模式與總承包管理實踐 盧汝生等著 中國建筑工業(yè)出版社 2009年
