時間：2023-04-03 09:56:03
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據(jù)筆者對武漢東湖高新技術開發(fā)區(qū)和武漢沌口新技術開發(fā)區(qū)內(nèi)近五十家新生代公司的調(diào)查表明，他們均認為公司發(fā)展應急需解決的難題之一是財務管理問題，同時他們對公司財務管理的基本要求也驚人地相似。
一、財務管理模式通俗易伍。新生代公司對財務管理的首要要求不是系統(tǒng)性，而是通俗性。這實際上表明了整個社會經(jīng)濟發(fā)展對財務管理理論和實踐發(fā)展趨勢的基本要求。公司的財務管理制度最終要靠全員去遵照執(zhí)行。因此，如何將公司的財務管理規(guī)范化和通俗化，是公司財務管理要解決的首要課題。
二、財務管理的內(nèi)容重點突出。公司高層管理者所重點關注的是影響公司日常生產(chǎn)經(jīng)營周轉的關鍵性財務問題。就財務管理而言，是市場和資金。因此，新生代公司的日常會計核算和財務管理應向這兩個重心傾斜，根據(jù)本公司的實際情況，理出與市場和資金相關的重要指標，隨時提供相關財務信息，以供公司經(jīng)營決策使用。如何根據(jù)公司的個性特征，設計出能反映本公司市場和資金狀況的直觀性指標，是公司財務管理模式設計應滿足的基本要求。
三、財務信息應及時、相關。公司對財務信息及時性的要求，是以財務信息與公司決策的相關性為前提的。及時性的含義，不局限于會計月報和年報的及時完成，而是拓展到每個工作日結束時的財務狀況，如當日銷售情況、貨幣回籠、貨幣資金結存等重要財務信息，因為這些財務信息直接影響公司管理層對下個工作日的整體工作安排和管理重心調(diào)整。公司財務部門必須充分利用電腦等現(xiàn)代化工具，在通用財務會計軟件的基礎上，根據(jù)本公司的財務管理要求，增添一些輔助財務管理系統(tǒng)，滿足本公司財務管理相關性和及時性的要求。
四、日常財務管理手續(xù)簡潔完備。新生代公司特別強調(diào)辦事的效率，因此，公司財務管理應做到外圓內(nèi)方，手續(xù)簡便，而又不致財務狀況失控，便公司財務管理既能適應日趨激烈的市場競爭環(huán)境，又能滿足規(guī)范、高效的內(nèi)部財務管理要求，保證重大財務事項控制從嚴，日常財務核算從簡，做到控而不死，簡而不亂。
新生代公司財務管理與傳統(tǒng)企業(yè)財務管理要求的重心不同，其財務管理模式的設計也應隨之變化，在設計時以市場和資金為主線，以規(guī)范、簡潔為標準，滿足對財務信息及時性和相關性的要求，做到管理程序和專業(yè)內(nèi)容通俗易懂。
一、財務管理框架設計。新生代公司財務管理框架設計的總體原則是，日常會計核算繁簡結合，財務管理層次分明，經(jīng)濟責任分級對口，市場和資金重點突出。輔之以必要的內(nèi)部監(jiān)控手段，充分利用電腦等工具。
(一)建立財務中心和監(jiān)察審計中心。這兩個中心地位平等，各負其責。財務中心在總會計師或主管財務工作的副總經(jīng)理領導下，負責日常會計核算和財務管理工作，監(jiān)察審計中心直接由總經(jīng)理負責領導，隨時擔負公司各項經(jīng)濟業(yè)務和重要經(jīng)濟事項的監(jiān)察審計工作，使總經(jīng)理對公司財務狀況的真實性心中有數(shù)，打破過去企業(yè)將財務會計核算與內(nèi)部審計合為一體的做法，擺正內(nèi)部監(jiān)察審計的位置，強化內(nèi)部審計對規(guī)范財務管理的作用。
(二)財務中心的內(nèi)部結構。財務中心應根據(jù)公司規(guī)模的大小，決定內(nèi)部結構的繁簡。只要已經(jīng)是粗具規(guī)模，正處在快速發(fā)展時期的公司，均應分別按崗位定職責，相對分開設置會計核算部、市場部、成本部和資金部。
會計核算部提供日常會計核算基礎資料，這些資料是財務管理的基礎。規(guī)模相對較小的公司，可以將該部的工作分解，由各個崗位的財務人員在日常工作中分別完成。
市場都是現(xiàn)代公司財務管理的重心之一，主要任務包括各市場銷售收入的實現(xiàn)，貨幣的回籠，廣告費用的支出，各分市場或辦事處的經(jīng)營業(yè)績等。規(guī)模較小的公司也可將市場部的財務管理按業(yè)務內(nèi)容分解，由主管銷售業(yè)務的會計和主管費用支出業(yè)務的會計分別完成相關工作，及時提供與市場相關的財務信息。
在技術產(chǎn)業(yè)化之后，市場競爭勝敗的關鍵有兩點：一是產(chǎn)品成本，二是產(chǎn)品質(zhì)量。因此，確保產(chǎn)品成本的真實性，嚴格控制成本支出，向管理要效益，才能保證公司在市場競爭申充分利用價格優(yōu)勢，確立常盛不衰的地位。
資金是公司的血脈，資金周轉不靈則容易陷于財務困境。資金部的主要任務是完成資金籌集、調(diào)度和日常高效使用。
(三)監(jiān)察審計中心的內(nèi)部結構。監(jiān)察審計中心的人員編制和職責分工要根據(jù)公司的規(guī)模和經(jīng)營模式確定。規(guī)模較小的公司由一至二人完成，規(guī)模較大的公司，應將監(jiān)察和審計相對分開。監(jiān)察部門主要考核各中層干部的工作業(yè)績和日常管理行為是否清廉;內(nèi)部審計則包括全國各營銷市場、各分公司、各存貨采購地經(jīng)營行為和業(yè)務狀況的審計，嚴防違紀行為的發(fā)生。
二、市場財務部管理職能設計。市場財務部的設立和運作是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。其主要職責是參與市場調(diào)研分析，編制市場費用支出預算，參與供銷合同管理，配合市場價格定位，協(xié)助貨款回收，規(guī)避市場經(jīng)營風險。
(一)參與市場調(diào)研分析，配合市場拓展經(jīng)營決策。市場財務部的任務是通過對市場需求、同行業(yè)競爭對手現(xiàn)狀、消費者行為分析等內(nèi)容的調(diào)查，科學估計市場各種費用因素，擬定市場財務管理的框架，初步理順市場財務組織管理體系，對市場經(jīng)營費用和銷售收入、年度預算、月度費用的控制心中有數(shù)。同時對將來如何規(guī)范物流和資金流的同步運轉，如何保護營銷人員和中間商的基本利益，從財務上提出可供選擇的策略，供公司高層管理者參考。
(二)設計市場財務管理制度，理順市場財務管理的雙向關系。市場財務部受雙重領導，一是財務中心，二是市場營銷中心;市場財務部既是財務中心的一個職能部門，又是市場營銷中心的職能部門。市場營銷中心下轄的市場分公司均應設置財務人員，作為市場財務部的派駐人員，市場財務部及派駐人員與營銷中心一起，將物流與資金流控制并重，及時提供貨物銷售和貨款收回的信息。
(三)編制詳細的市場財務預算，考核各營銷市場及營銷人員的工作業(yè)績。市場財務預算包括銷售收入、貨幣回籠、營銷費用支出等主要內(nèi)容。市場財務部將這些年度預算逐月逐項分解，變成月度預算，嚴把月度銷售費用的預審、撥付與控制關，并將銷售收人的實現(xiàn)與貨幣回籠掛勾，公正評價各營銷市場及營銷人員的經(jīng)營業(yè)績。
(四)積極參與供銷合同的管理。市場財務部人員在參與供銷合同簽訂過程中，應及時調(diào)查提供對方的資信狀況、履約能力等基礎財務資料;在合同內(nèi)容審查時，應重點把握價款的收回期限和結算方式。
(五)為市場價格的確定，提供必要的財務資料。價格的制定，受到生產(chǎn)成本、費用支出比率、產(chǎn)品的市場銷量和目標利潤等財務因素的影響。因此，以上財務資料準確度的高低，直接制約著產(chǎn)品的市場定價，進而影響產(chǎn)品在市場上
的競爭優(yōu)勢。
(六)協(xié)助貨款的收回，是市場財務部的必盡職責。市場財務部一方面應及時提供貨款回籠的資料，分析部分貨款未能及時回籠的原因;另廠方面應積極配合市場營銷中心，了解客戶的財務狀況，及時清欠，加速貨款回籠，防止資金沉淀，規(guī)避市場風險。
三、財務信息的對口反饋設計。財務中心如何根據(jù)公司其他職能部門的管理要求，及時提供與該部門管理相關的財務信息，直接涉及到財務中心的地位和財務職能的發(fā)揮。財務信息是否相關，關鍵取決于對財務信息的對口分類是否準確，采取的信息歸納提煉方式是否符合奉公司的管理特點。
(一)財務中心對營銷中心的信息反饋。市場營銷中心最關心的財務信息，主要是發(fā)貨數(shù)量、銷售收入、貨款收回額、外部末收債權以及涉及的主要客戶和主要業(yè)務人員，以便營銷中心及時調(diào)整營銷策略，確定營銷重點，強化營銷隊伍。
(二)財務中心對生產(chǎn)中心的信息反饋。生產(chǎn)中心所關注的財務信息主要包括投產(chǎn)情況、完工情況、成本高低、合格品比例、供應環(huán)節(jié)對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的影響，產(chǎn)品庫存情況等。這些信息主要來自于財務中心的存貨資料和成本資料兩類。
(三)財務中心對總經(jīng)理的信息反饋?？偨?jīng)理對公司財務關注的重點包括存貨庫存、成本水平、銷售收入、利潤實現(xiàn)、費用控制和資金儲備等六個方面，主要從宏觀上把握公司的財務狀況和經(jīng)營業(yè)績，故對財務信息的要求以絕對額為主，相對數(shù)資料為輔。
1.矩陣式管理模式的分類
矩陣式的組織結構模式按照項目經(jīng)理的權限、專職人員比例和負責人在項目中的實際角色等指標可劃分為強矩陣、平衡矩陣和弱矩陣等幾種。在這幾種分類之外，還有強矩陣的更高形式—完全的項目式，弱矩陣的極限形式—傳統(tǒng)的職能式。這些方式有許多共同點，但在具體的指標上又互有區(qū)別。下表1常用來判定項目的組織管理模式，也實際上反映出了組織類型從職能式逐漸向項目式轉變的過程。除上述幾種外，還有復合式的組織結構形式未單獨列出。所謂復合式，有兩種含義，一是指在公司的項目組織結構形式中有職能式、項目式或矩陣式等兩種或兩種以上的組織結構形式；二是指在一個項目的組織結構形式中包含兩種結構以上的模式。復合式并非一種單獨的項目管理模式，而往往是由其它幾種模式混和而成。各組織結構形式有自己的適應范圍。職能式的組織結構適應兩種情況：將一個大的項目按照人力資源、財務、各專業(yè)技術、營銷等職能部門的特點與職責，分成若干個子項目，由相應的各職能單位完成各方面的工作。適應對一些比較單一的中小項目，根據(jù)其特點直接將項目安排在某一職能部門內(nèi)完成。而項目式由于組織結構自成一體，適應工程比較復雜、外部接口多、影響廣泛、建設周期長且參與人員眾多的大型項目。最后是矩陣式，其介于兩者之間，因其結構靈活，優(yōu)點突出，故適應范圍廣泛，在大、中、小項目中都有應用。
2.矩陣式組織管理的優(yōu)缺點
矩陣式組織經(jīng)過多年的發(fā)展和完善，被現(xiàn)代工程實踐證明是一種成功的組織結構模式。矩陣式的優(yōu)點主要有以下幾點：第一、項目組的目標和任務明確，且專人專職；第二、項目組成員無后顧之憂，項目結束時歸處明確；第三、各專業(yè)和職能部門對項目組成員及資源有一定控制權，能根據(jù)各自情況優(yōu)化調(diào)整資源利用率；第四、項目組具有一定獨立性，工作效率高，對外界信息的反應速度快；第五、項目組地位較高，能直接接受公司指導，使得項目運行符合公司規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。這些優(yōu)點使得矩陣式組織管理模式成為了工程公司的首選模式，廣泛應用于實踐中。矩陣式管理因為其結構的特殊性，也有一定的缺點，主要有以下幾點：第一、項目組資源需要各專業(yè)職能部門提供，造成項目經(jīng)理和職能部門領導管理權力難于平衡，項目組決策易擾；第二、項目組內(nèi)信息回路多，交流、溝通既要在組內(nèi)進行，有時還需要在專業(yè)職能部門內(nèi)進行，需花費較大精力，溝通效果易受影響；第三、項目組成員受多重領導，易造成指令矛盾，行動無所適從的狀態(tài)。工程公司選擇矩陣式組織管理模式，必須明白其優(yōu)點和缺點，揚長避短，通過各種方式，比如頒布公司規(guī)章制度或設置專職崗位等發(fā)揮其長處，避開其缺點，以達到高效運用的目的。
二、A公司矩陣式組織管理模式的探索與應用
中國的工程公司很大一部分脫胎于計劃經(jīng)濟模式下的設計院。在與國外接軌后，由于貼合工程實際，且能很好適應設計院從單純的設計項目向EPC總承包項目管理模式轉變，矩陣管理模式得以被大量引入。經(jīng)過這些年的發(fā)展，事實證明這種管理方式是成功的，它有力地促進了重組改革后的工程公司的發(fā)展。采用矩陣式管理模式可以讓設計院原有的專業(yè)技術優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，同時又能解決多個項目同時進行時人員無法順暢調(diào)配等問題。在同一時間段內(nèi)，可以讓工程公司開展多個大型項目，形成多個利潤中心，迅速擴大工程公司的營業(yè)規(guī)模，滾動式的發(fā)展形成強大的現(xiàn)金流，為工程公司的做大做強提供強有力的支撐。下面以國內(nèi)中部某省的大型工程公司（以下簡稱為“A公司”）為例進行說明。
1.A公司的發(fā)展歷程
A公司前身為國有的工業(yè)設計院。自計劃經(jīng)濟時期開始，就承擔著行業(yè)內(nèi)中部地區(qū)重工業(yè)的設計工作。至九十年代末期，形成了800人左右，十多個專業(yè)科室的規(guī)模，年營業(yè)額在1億元以下。2002年設計院開始承接第一個EPC總承包項目，合同總額8億元左右。由于項目金額較大，且為第一個采用EPC模式操作的項目，全院上下高度重視。為完成項目，特意從各個專業(yè)科室抽調(diào)最優(yōu)秀的人員組成了總承包項目組，且絕大部分人員均為專職，全力以赴做好項目。此外，在項目組中，除原有的設計人員外，還增設了專職的施工經(jīng)理、采購經(jīng)理和財務經(jīng)理。該項目的實施使得設計院總的營業(yè)額一舉躍上了10億元的臺階，鍛煉出了一批精通項目管理的人員，同時通過摸索，設計院也總結出了一套自己的項目管理規(guī)則，并由此最終催生出了對原有設計院組織架構的重組改革。2003年，在總結了一定的經(jīng)驗后，設計院舉全院之力開始了重組改革。在原有的基礎上，成立了A公司。各專業(yè)科室均轉型成為公司下屬的部門，同時增設市場營銷部、采購部、項目經(jīng)理部、技術質(zhì)量部、安全部、工程造價所等新部門，并將原有的人事處、財務處等機關部門更名為人力資源部、財務部等專業(yè)的職能管理部門。在這樣的組織架構下，A公司具備了以矩陣式的項目管理模式，同時執(zhí)行多個EPC總承包項目的能力。從2004年開始，A公司開始高速發(fā)展，營業(yè)額在10年間從10億元逐步躍升到100億元左右，公司總資產(chǎn)也達到了千億級以上。
2.重組改革前后組織管理架構的轉化
（1）傳統(tǒng)設計院的組織管理架構
設計院的組織結構按照各個專業(yè)分門別類設置成職能式的條塊結構，即以專業(yè)科室為單元成立塊狀核心，在專業(yè)科室之上設置管理部門進行協(xié)調(diào)，管理部門之上為設計院高層。從上至下，垂直管理。當然，在實際的設計工作中，也會涉及到各個專業(yè)科室的協(xié)作，會有主體專業(yè)、輔助專業(yè)的區(qū)別，在有的設計工程中，甚至也會有項目組的設置，但這樣的項目組僅具備名稱上的意義，雖然有一名或多名負責人，但對外交往和對內(nèi)協(xié)調(diào)往往需要專業(yè)科室負責人出面組織。在A公司重組改革之前，各專業(yè)科室已經(jīng)習慣了職能式的運作模式。一旦承接了設計項目，就會先將項目進行細分，然后變成任務下分到各科室，最終落實到人。每個科室有具體的負責人進行對外協(xié)調(diào)、溝通，但只對本科室的領導匯報工作。作為科室領導的主任既有人事任免權，也有全額的獎金分配權限，對外還有分管項目的最終發(fā)言權，職責重大，對項目需要全程參與，技術和管理不分家。
（2）重組改革后A公司的組織管理架構
由于EPC總承包工程具有一定的特殊性，需要多個專業(yè)的人員組織配合，同時項目又具有臨時性的特點，面臨一旦項目生命周期結束，人員就需要回流安置的問題，這對原有的傳統(tǒng)設計院的組織體制造成了很大的沖擊。為適應這種要求，A公司在原設計院體制基礎上作了相應的變動，引入矩陣式組織管理。項目組成員在編制上仍然屬于各個專業(yè)科室，當項目開始時組成臨時的項目部，人員由各專業(yè)科室抽調(diào)。在人員的組成上，根據(jù)個人承擔的工作量大小和重要性分成專職人員和兼職人員。無論專職還是兼職人員，除接受專業(yè)科室領導外，還須對項目經(jīng)理負責。項目經(jīng)理總管項目的所有工作，并負責團隊建設和對外交流。根據(jù)矩陣的強弱程度，項目組可能被賦予獨立的財務核算，并擁有人員調(diào)配權力。當一個項目生命周期結束后，項目組成員仍回原單位或是進入另一個項目組，原有項目組解散。在這樣的組織結構模式中，專業(yè)的科室構成了矩陣的橫向單元，而項目組則構成了縱向的結構單元。A公司陸續(xù)設置了項目經(jīng)理、技術經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、財務經(jīng)理、營銷經(jīng)理、安全經(jīng)理、工程經(jīng)濟師和總工程師等職位，規(guī)定了各職位的任職條件和崗位系數(shù)，并對應相應的薪酬待遇。每個崗位都有自己的職責和權限，特別是項目經(jīng)理，具有對本項目的獎金分配權和對項目組成員的建議權。同時設有專職的行政人員負責項目組日常的行政事宜。
3.A公司矩陣式項目管理模式運作存在的問題及解決方案
1.1新的企業(yè)所有權觀
傳統(tǒng)的“股東至上”的公司治理模式認為企業(yè)的所有權歸投資的股東,而以布萊爾為代表的學者則認為企業(yè)所有權是一個復雜的概念,“企業(yè)并非簡單的實物資產(chǎn)的集合,而是一種法律框架,其作用在于治理所有在企業(yè)的財富創(chuàng)造活動中做出特殊投資的主體間的關系?！逼髽I(yè)的供應商、債權人、員工、顧客等利益相關者都對公司進行了資本投資,這些投資在很大程度上依賴于他們與該公司的持續(xù)長久的關系。因此,新的企業(yè)所有權觀認為,股東并不是企業(yè)唯一的所有者,公司不能忽視股東以外的利益相關者?！袄嫦嚓P者”治理模式比股東至上治理模式更有利于保持公司的各要素主體的長期合作。
1.2企業(yè)的社會角色
隨著社會的進步,人們要求企業(yè)不僅僅是社會物質(zhì)財富的創(chuàng)造者,企業(yè)還被期望承擔環(huán)境保護、推動公益事業(yè)發(fā)展等社會責任。換言之,企業(yè)不是一家的企業(yè),而是社會的企業(yè),企業(yè)要求符合企業(yè)倫理,并且要求關注廣泛的利益相關者的利益。依據(jù)社會契約理論,企業(yè)是參與締結社會契約的一方,企業(yè)有義務履行符合公眾期望的企業(yè)社會責任。企業(yè)的社會屬性要求企業(yè)作為社會成員,更多地要考慮利益相關者的利益,利益相關者的公司治理模式適應了企業(yè)的社會角色的要求,它是與社會本位相協(xié)調(diào)的公司治理模式。
1.3企業(yè)的資本要素構成
企業(yè)的資本從科學意義上來說不僅僅只是股東出資的物質(zhì)資本,還有掌握企業(yè)核心經(jīng)營資源的人力資本。在公司投入中,“首要的資本已經(jīng)由物質(zhì)資本轉向人力資本。”根據(jù)稀缺資源的原理,目前企業(yè)對物質(zhì)資本的依賴性逐漸降低,而占有知識的人力資本的價值逐漸增值。若“擁有企業(yè)最有價值資源的所有者是企業(yè)真正的控制者、所有者”,則人力資本的所有者員工自然有權利參與公司的治理。換言之,利益相關者的公司治理模式發(fā)展是人力資本因素提高的結果要求之一。
1.險投資收益
傳統(tǒng)的產(chǎn)權理論認為,股東向企業(yè)投入了物質(zhì)資本,承擔著企業(yè)盈虧的經(jīng)營風險,因此具有剩余控制權和剩余索取權。但是事實上,股東的風險可以通過一定的金融市場工具通過投資的多樣化進行轉移,也就是說股東實際上承擔的風險有限。而企業(yè)的員工、客戶、債權人等利益相關者除了影響企業(yè)的生存和發(fā)展以外,他們還是企業(yè)資源的投資者,并且一旦企業(yè)經(jīng)營失敗,他們都將遭受相關的損失,即除了股東以外的利益相關者分擔了企業(yè)的經(jīng)營風險,他們都向企業(yè)或多或少地投入了專用性資產(chǎn),是企業(yè)的風險投資者。按照風險投資要求收益的原則,企業(yè)的利益相關者也可以分享企業(yè)的剩余價值。因此提倡利益相關者的公司治理模式,有利于保障利益相關者的風險投資收益。
2利益相關者的公司治理模式的特點
2.1利益相關者的概念界定不明確
許多的研究學者對利益相關者的概念定義不明確,目前還沒能形成公認的較為統(tǒng)一的明確界定,由此導致實際操作中的可行性和有效性。如今利益相關者的定義已經(jīng)衍生出近30種,其中有代表性的是弗里曼和布萊爾給出的。從廣義上講,利益相關者泛指所有受公司經(jīng)營活動影響或者影響公司經(jīng)營活動的自然人或社會團體,如弗里曼的定義:“利益相關者是能夠影響一個組織目標的實現(xiàn)或者能夠被組織實現(xiàn)目標過程影響的人”。從狹義上講,利益相關者特指與公司有直接聯(lián)系的或在公司下了“賭注”的自然人或社會團體,如布萊爾的定義:“利益相關者是所有那些向企業(yè)貢獻了專用性資產(chǎn),以及作為既成結果已經(jīng)處于風險投資狀況的人或集團”。
2.2企業(yè)目標的多元化沖突
傳統(tǒng)的企業(yè)目標非常明確,就是滿足股東的價值最大化的需要。而采取利益相關者的公司治理模式后,員工、股東和顧客等利益相關者都是企業(yè)的所有者和權力參與者,員工的目標是獲取更多的勞動報酬、股東的目標是增加投資收益、顧客的目標則是以最低的成本得到最大價值的產(chǎn)品,不同利益相關者的利益訴求不同,沖突矛盾在所難免,由此將引起企業(yè)目標的多元化沖突。傳統(tǒng)的企業(yè)理論假設企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標是一元的,即實現(xiàn)經(jīng)濟利潤最大化,而利益相關者公司治理模式將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標定義為多元的,其中既有社會性的、政治性的,也有經(jīng)濟性的目標,這樣多元化的目標必然引起企業(yè)經(jīng)營效率的損失。
2.3利益相關者的公司治理實際運作不成熟
由于理論上尚存在的意見分歧,再加上客觀的利益相關者之間存在的利害沖突,勢必影響利益相關者的公司治理模式的實際運作,現(xiàn)在我們還沒有根據(jù)本國國情尋找到較為科學的實際操作方式,在實際操作中存在著許多困難。3利益相關者的公司治理模式的發(fā)展對策
3.1選擇核心利益相關者
如果要求企業(yè)照顧到所有的利益相關者的利益是不現(xiàn)實的,所以企業(yè)只要根據(jù)行業(yè)和企業(yè)的實際,選擇具有較高價值的雇員、管理層、股東以及主要客戶作為共同治理的參與者和決策者,即合理地選擇核心利益相關者,進行核心利益相關者的共同治理,則可減少利益沖突的決策成本。在核心利益相關者的共同治理模式中,股東、管理者和員工是企業(yè)的物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者,他們共同擁有企業(yè)控制權并分享企業(yè)剩余,可以有效地防止寄生關系和偏利共生關系,形成具有互惠共性性質(zhì)的利益相關關系。
3.2發(fā)揮風險型投資契約的功能
既然利益相關者對企業(yè)投入了專用性資產(chǎn),是進行風險型投資,則企業(yè)可考慮借鑒股票期權的方式采取完全合同的契約,來明確保障雇員和管理層或者股東的利益,則可一定程度上協(xié)調(diào)不同利益相關者之間的矛盾。目前,企業(yè)可嘗試股票期權、員工持股、戰(zhàn)略期權等措施,讓管理者、員工等利益相關者的風險收益與企業(yè)的發(fā)展綁定,則可發(fā)揮風險型投資契約的功能,讓利益相關者真正成為企業(yè)的利益共同體,共同做大企業(yè)這個蛋糕獲得多贏的結果。
3.3健全外部治理機制
既然企業(yè)自身無法合理平衡利益相關者的沖突,而且依據(jù)公司治理模式所具有的路徑依賴性和漸進性,企業(yè)自身無法突破原有制度的困境,則可嘗試政府和行業(yè)等外部主體,適當通過法律和行規(guī)等多種方式發(fā)揮外力的作用,外力再作用于內(nèi)力的變化,最終引發(fā)企業(yè)的公司治理模式的權變改革。利益相關者的公司治理模式的發(fā)展,它需要內(nèi)部治理和外部治理共同發(fā)展。一方面,企業(yè)自身要重視對員工、管理者等內(nèi)部利益相關者的作用發(fā)揮。另一方面,企業(yè)需要健全的外部治理機制來促進自身的發(fā)展,目前企業(yè)的外部治理機制主要包括政府機制、市場機制、信用機制,我國要大力發(fā)展金融市場、經(jīng)理人市場,從大市場角度為利益相關者的公司治理模式創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。
參考文獻
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一是加大自動化信息化投入，加快工藝流程再造，提高生產(chǎn)運行效率。通過將工藝流程、設備、產(chǎn)品、建設標準進行統(tǒng)一設計，實現(xiàn)了標準化設計、模塊化建設。二是通過技術改造，創(chuàng)新布站模式，推進了地面建設模式變革。實施示功圖源頭自動采集，取消計量站建設，實現(xiàn)自動計量；提升混輸工藝，簡化地面布局，改“單井—計量站—接轉站—聯(lián)合站”三級布站模式為“單井—聯(lián)合站”一級布站模式，實現(xiàn)布站方式、管網(wǎng)布局以及計量工藝的最優(yōu)化。三是依托信息化建立了高效的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)。油井的實時生產(chǎn)信息可以反饋到生產(chǎn)指揮中心。生產(chǎn)指揮中心可以直接對油水井管理站下達生產(chǎn)指令，遇有突發(fā)事件等非正常情況，應急班接受生產(chǎn)指揮中心指令進行現(xiàn)場維護。
二、以專業(yè)化整合為手段，破除“大而全、小而全”。
在現(xiàn)有基礎上，進一步明晰采油廠、采油管理區(qū)、油水井管理站以及其他各類專業(yè)化服務隊伍的職能定位。一是在整合采油隊、采油礦的基礎上，組建采油管理區(qū)。管理區(qū)作為油氣產(chǎn)量和成本控制的責任主體，負責日常生產(chǎn)指揮協(xié)調(diào)運行及生產(chǎn)保障。二是剝離管理區(qū)非注采輸業(yè)務。轉變自建自管自營的傳統(tǒng)模式，充分依托社會優(yōu)勢資源，控制用工總量，清晰油公司主業(yè)、精干主體隊伍，滿足生產(chǎn)建設需要。三是對管理區(qū)內(nèi)部采油、注水、集輸、維修等業(yè)務進行優(yōu)化整合。將原采油隊管理職能，工程、地質(zhì)等技術職能集中上移至管理區(qū)機關負責。成立油水井管理、應急維修、巡護巡線等基層操作班組，由管理區(qū)生產(chǎn)指揮中心各組室直接管控專業(yè)化班組。
三、以生產(chǎn)業(yè)務流程改造為前提，全面優(yōu)化勞動組織形式。
通過“四化”改造后，基層油水井管理班組的生產(chǎn)方式變駐井管護為電子巡井，變?nèi)斯ち坑蜑樽詣硬杉?，變定期巡護為中心值守、視頻監(jiān)控，變現(xiàn)場手工操作為遠程自動調(diào)控，變事后發(fā)現(xiàn)被動應對為超前預警主動處置。采油生產(chǎn)作業(yè)區(qū)實現(xiàn)了全天候無縫隙的視頻監(jiān)控，抽油機遠程啟停、注水井參數(shù)遠程調(diào)控等工作，均可在指揮中心實現(xiàn)；改變了傳統(tǒng)倒班方式，由計量站四班制24小時值守巡護，改為專業(yè)化班組白天管井管站、夜間電子巡檢與集中巡護相結合的運行模式，極大地優(yōu)化了勞動組織形式，為精簡崗位和人員創(chuàng)造了條件。
四、以縮短管理鏈條為原則，壓扁管理層級。
一是推行扁平化管理。取消原采油礦內(nèi)采油隊、維修隊等各類四級單位建制，壓扁管理層級，實行管理區(qū)直接管理生產(chǎn)班(站)組。由傳統(tǒng)的“分公司-采油廠-礦-隊”四級管理體制轉變?yōu)?ldquo;分公司-采油廠-管理區(qū)”三級管理體制。二是規(guī)范精簡管理區(qū)機構設置。在示范區(qū)建立“三室一中心”的機關架構。即生產(chǎn)管理室、綜合管理站、技術管理站、生產(chǎn)指揮中心。各組室權責對等、界面清晰，避免了職責交叉與遺漏，提高了管理效率。
五、以提高效率效益為目標，建立油公司運行機制。
以經(jīng)濟為紐帶，以合同為契約，建立完善優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、優(yōu)速優(yōu)價、高端特價的市場化運營機制，最大限度激發(fā)活力。一是按照市場化的要求，建立了內(nèi)部甲乙方市場關系。在采油廠層面，按照采油管理區(qū)成本控制責任主體的定位，井下作業(yè)、維護維修、特車運輸、油水井測試、水電等各項成本下達到管理區(qū)。采油管理區(qū)成為模擬市場中的甲方，按照“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”的原則，與各專業(yè)化服務隊伍結算相關費用。二是配套建立了效益化考核體系。突出油公司“效益”為中心的管理理念，轉變經(jīng)營考核方式，建立了以經(jīng)濟效益、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)管理四類指標為主的考核指標體系。對采油管理區(qū)實施以“產(chǎn)量、效益”為主要導向的績效考核，對專業(yè)化隊伍實施以“效益、質(zhì)量”為主要導向的績效考核。
六、“油公司”體制機制建設在人力資源管理方面取得的效果
“四化”模式推動了人力資源轉型發(fā)展，優(yōu)化了勞動組織架構，精簡了機構編制設置，創(chuàng)新了勞動組織形式，減少了崗位和用工，提高了勞動效率。
1.勞動組織架構得到優(yōu)化，管理運行效率進一步提高。
“四化”建設帶來的生產(chǎn)方式變革促進了管理模式轉變。通過重新劃分管理單元精簡了油井看護、站點值守等崗位用工數(shù)量，突出了區(qū)域生產(chǎn)的總體協(xié)調(diào)與環(huán)節(jié)控制，提升了管理和運行效率。
2.生產(chǎn)業(yè)務流程得到優(yōu)化，崗位設置及勞動組織形式進一步優(yōu)化。
信息化提升后，管理區(qū)崗位設置大幅精減，勞動組織形式得到優(yōu)化。通過合并崗位、提高員工素質(zhì)、推行“一人多崗”等措施，“四化”示范區(qū)減少了近50%的崗位，真正起到了以技術進步替代活勞動消耗的作用，提高了組織運行效率和用工效益。
3.績效考核得到強化，員工積極性進一步提高。
構建了推動油公司高效發(fā)展的績效考核體系，將用工總量控制指標、勞動生產(chǎn)率發(fā)展目標等納入單位績效考核范圍；強化員工個人績效考核，嚴格考核條件和紀律。通過強化激勵約束，調(diào)動了單位和職工兩個方面的積極性，促進了用工管控工作，增強了隊伍凝聚力，員工積極性和工作效率有了顯著提高。
4.用工總量得到有效控制，勞動生產(chǎn)率進一步提高。
(一)業(yè)務核算劃分：
商貿(mào)經(jīng)營屬繳納增值稅項目，全部集中在總公司核算，款項由總公司收支，發(fā)票由總公司開具，與商貿(mào)經(jīng)營相關的費用，如運費等均由總公司支付。延伸服務、業(yè)務、貨場業(yè)務屬繳納營業(yè)稅項目，由分公司核算，款項由分公司收取，相關稅金由分公司在當?shù)乩U納。企業(yè)所得稅在取得稅務部門認可后匯總繳納。
(二)資金方面
實行一定程度的收支兩條線的管理辦法，各分公司沒有融資、投資的權利，沉淀資金全額上繳總公司。收入方面，如按上述業(yè)務劃分，分公司經(jīng)營延伸服務和業(yè)務，均應采取預收款形式經(jīng)營，理論上不應該產(chǎn)生新的債權債務，分公司所形成的收入均應有現(xiàn)金流入，分公司每季將實現(xiàn)的所有收入扣出變動成本和稅金后的現(xiàn)金流入凈額全額上交總公司。支出方面，總公司根據(jù)批準的間管費用支出預算按進度撥付資金，分公司在預算范圍內(nèi)使用。
(三)資產(chǎn)管理方面
各分公司資產(chǎn)由總公司授權經(jīng)營使用，分公司承擔相應資產(chǎn)的折舊、稅金、維護、維修等費用，并對資產(chǎn)保值增值負責?？偣緦λ匈Y產(chǎn)擁有處置權，可根據(jù)情況在各分公司間調(diào)劑使用，最大限度避免資產(chǎn)閑置。分公司購置、處置資產(chǎn)均需總公司批準。
(四)計劃下達及全面預算
總公司需成立預算管理委員會，由相關領導及財務、業(yè)務、結算、人勞、辦公室、管理部等相關部門參加，參照物流公司收入利潤計劃、工資計劃、費用壓縮計劃、資金總盤子、業(yè)務劃分等情況，分別對分公司預算中的收入、稅金、費用中的工資及附加費、辦公費、小汽車費用、差旅費、會議費、業(yè)務招待費等費用，支付主業(yè)合同費用，以及固定資產(chǎn)購置、大修計劃等支出進行審核確認。各分公司的費用支出與收入利潤計劃掛鉤，在基本費用預算外，對超計劃完成收入利潤計劃指標的，可按一定比例增加其費用預算，以提高分公司積極性。年初各分公司按照收入利潤計劃、費用壓縮計劃、工資計劃、大修計劃等規(guī)定，編制全面詳實的財務預算，經(jīng)總公司審查批準后執(zhí)行。
(五)財務監(jiān)察
通過財務監(jiān)察，確保分公司執(zhí)行統(tǒng)一的財務制度和規(guī)定，及時發(fā)現(xiàn)財務管理中的不足之處，對分公司提出的新增預算進行核實，參與對分公司的經(jīng)營業(yè)績考核。
(六)考核機制
合理有效的考核機制是避免集權帶來的分公司積極性不高這一缺點的重要手段，總公司要根據(jù)各分公司業(yè)務量、人員構成等情況制定合理的考核激勵辦法，除各分公司自身核算的業(yè)務，總公司的商貿(mào)經(jīng)營業(yè)務分站點核算并統(tǒng)計在各分公司的任務完成數(shù)內(nèi)，季度和年度統(tǒng)一進行考核。根據(jù)考核結果，相應增加或減少分公司的工資總額計劃，在工資總額計劃內(nèi)，對分公司內(nèi)部獎勵政策，應給予一定的權限，便于體現(xiàn)按勞分配的原則。執(zhí)行預算結余的分公司，可按結余數(shù)的一定比例予以工資計劃獎勵。
(七)財務管理制度
統(tǒng)一總分公司會計核算科目，由于現(xiàn)物流公司總分公司的業(yè)務比較單一并且大體相同，前期通過調(diào)研，確定統(tǒng)一的會計明細科目，特別是費用科目，各分公司嚴格按統(tǒng)一科目進行會計核算，禁止自行增加會計科目；分公司獨立核算總公司授權經(jīng)營的業(yè)務收入和相應的成本稅金，在當?shù)丶{稅；各項費用在批準的預算內(nèi)支出；分公司執(zhí)行總公司制定的工資和獎勵制度、內(nèi)部控制制度等財務政策和制度，執(zhí)行統(tǒng)一的會計基礎工作規(guī)范，使用統(tǒng)一格式的財務單據(jù)及各類表格；分公司對其歷史遺留和新發(fā)生的債權債務負責；分公司無所有者權益，沒有利潤分配的權利，所有可供分配利潤由總公司進行分配。
二、總分公司財務管理模式實踐總結
通過總公司集中各分公司沉淀資金和業(yè)務劃分后，商貿(mào)經(jīng)營的資金實力得到加強；公司的主要資金集中在總公司，資金監(jiān)管力度大大得到加強；預算執(zhí)行力度和費用壓縮力度得到加強；有利于財務核算和財務制度的統(tǒng)一貫徹實施；分公司在授權范圍內(nèi)獨立核算、就地納稅，相比實行報銷制能減輕總公司財務管理的壓力；通過下達合理的經(jīng)營任務，制定切實可行的考核辦法來調(diào)動分公司的積極性。
三、結語
[關鍵詞]人力資源管理；管理模式；保障措施；績效考核
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.056
1 缺乏科學的人力資源規(guī)劃
大成公司地處華北地區(qū)，該地區(qū)經(jīng)濟水平發(fā)展相對來說比較落后，尤其是跟現(xiàn)代化正軌企業(yè)相比還有這非常大的差距，所以在人力資源管理規(guī)劃方面還缺乏科學管理理念和理論指導。同時，大成公司中的高層管理者基本上都是由中、基層員工提拔上來的，這些員工沒有經(jīng)過系統(tǒng)的人力資源相關理論方面的專業(yè)培訓，因此，對公司的人力資源規(guī)劃方面的知識和經(jīng)驗還比較欠缺，缺乏科學的規(guī)劃，從而導致該公司在人力資源規(guī)劃方面還一直處于落后狀態(tài)。
另外，對于大成公司人力資源管理方面來說，其“以事為中心”的傳統(tǒng)管理理念還比較嚴重，基本上就是處于一種靜態(tài)方面的管理人力資源，這種管理的根本目的就是控制好人，從而確保員工在被動的情況下完成公司的預定目標。因此，對于大成公司來說，其缺乏科學的人力資源規(guī)劃，致使該公司高層管理者的管理理念、觀念以及方式方法等都存在著一定的弊端，這已經(jīng)成為影響該公司健康發(fā)展的一個重要因素。
2 員工素質(zhì)無法滿足公司發(fā)展需要
通過對上文的分析得知，大成公司中專以下的員工總人數(shù)為519人，占公司總人數(shù)的49.62%，由此可以看出，該公司的員工整體學歷不是很高，尤其是最主要的董事長、總、副總經(jīng)理這三個人的學歷都是技校。雖然我們不能就非?？隙ǖ卣f學歷就代表著一個人的能力，但是學歷在某種程度上是對一個人接受珍貴教育的一種反映，同時也反映出一個人接受學習能力的高低。同時本科及以上學歷人數(shù)為527名，占公司總人數(shù)的50%，本科學歷及以上作為一個企業(yè)中層的中級力量，對公司的健康發(fā)展起著非常重要的作用，它應該在60%以上。因此可以看出，該公司的整體學歷水平不是很高，受文化程度的影響，該公司在人力資源管理方面接受現(xiàn)金理念方式比較落后，從而導致該公司在管理方面也跟現(xiàn)代化的公司正軌管理存在著一定的差距。因此，該公司領導層文化程度較低，將會直接對公司未來發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生一定的影響，即使他們有著非常豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗，但是卻嚴重缺乏對未來風險把握、企業(yè)發(fā)展方面的戰(zhàn)略目光，從而導致公司在歐美發(fā)達國家市場開拓方面存在著很多問題。
3 績效考核流程不完善
對于大成公司來說，由于其缺乏較為完善的人力資源管理系統(tǒng)，以及相關人才的缺失，使得其在對員工績效考核方面缺乏完善的流程，從而不能充分發(fā)揮出績效考核應用的作用。該公司績效考核流程存在的問題主要體現(xiàn)在以下兩個方面。
3.1 績效考核環(huán)節(jié)中存在問題
績效管理就是一個循環(huán)的過程，主要由以下四部分來構成該組織的員工績效管理：監(jiān)控、計劃、評價以及反饋。第一，在對績效進行監(jiān)控的階段主要是對“如何有效激勵”的問題進行解決；第二，在對績效計劃階段主要是對“評價什么”相關問題進行解決，也就是說對員工進行績效評價有哪些指標、各個指標的權重是多少以及最終的績效目標值是多少；第三，在對績效進行評價階段.主要是對“誰來評價”和“用什么方法進行評價”相關問題進行解決；第四，在對績效的反饋階段，主要是對“如何改進績效”和“評估結果如何應用”這兩方面的問題進行解決。而通過對大成公司進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司當前在這方面都沒有詳細的涉及和規(guī)定，同時績效考核的模式也非常不是很方便。
3.2 績效評價指標存在問題
通過對大成公司進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司在績效評價指標方面主要面臨著兩方面的問題：①個人、車間/部門、公司之間的績效目標缺乏有效的聯(lián)系，從而不能充分發(fā)揮出績效考核的真正作用；②缺乏科學的評價指標體系。對于績效考核來說，其必須是將態(tài)度、行為跟結果有效的結合在一起，所以要求績效評價指標中一定要有對態(tài)度、行為以及能力這方面進行衡量的指標。然而就大成公司的實際情況，很多職位很難通過定量的指標來對績效進行衡量，甚至是有的指標只適合某一部門或車間，所以其績效考核指標基本上不能將大成公司真實的情況反映出來。
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國市場經(jīng)濟體制逐步建立起來了，相應的市場機制也逐漸完善，不少公司都在內(nèi)部設立了獨立的內(nèi)部審計機構。但是我國公司的內(nèi)部審計往往不能很好的滿足公司的發(fā)展，對公司治理無法起到促進作用，故而在了解國際內(nèi)部審計經(jīng)驗的同時，還應該了解其發(fā)展趨勢，并對有利于我國公司發(fā)展的內(nèi)部審計模式加以借鑒利用。
一、公司治理中內(nèi)部審計定位分析
內(nèi)部審計的主要目標是其機構要為企業(yè)在管理、提高效益以及建立優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部管理秩序等方面起到作用，過去的內(nèi)部審計是單一事后審計模式，而在新的環(huán)境下則是事后、事中和事前審計相結合的模式，在這種情況下就需要內(nèi)部審計具有以下三種職能。
首先，內(nèi)部審計具有保證職能，這是內(nèi)部審計的基本職能。主要是對企業(yè)的經(jīng)濟行為是否在正軌上運行進行監(jiān)督，并糾正企業(yè)在財務、管理等活動上的錯誤和弊端，使企業(yè)的經(jīng)濟活動有效、合法、合規(guī)，并確保其資料是真實可靠的。
其次，內(nèi)部審計具有咨詢職能，在國家審計機關的委托下，內(nèi)部審計對本企業(yè)的經(jīng)營狀況、現(xiàn)金流量及財務狀況加以審核，并據(jù)此作出相應的審計結論。在此種方式下，可以查找到企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，并對企業(yè)經(jīng)營活動的真實性、可靠性及效益性做出咨詢，并做出書面報告。
最后，內(nèi)部審計具有強化風險管理、增加公司價值的職能，通過了解風險的存在及如何有效的控制風險，減少公司損失，從而增加公司的價值。內(nèi)部審計可以通過研究企業(yè)內(nèi)控制度是否有效、投資決策是否科學可行、經(jīng)濟活動是否達成目標等問題做出適合的增值分析。
內(nèi)部審計對于完善公司治理機構方面起到很重要的作用。首先內(nèi)部審計確保了內(nèi)部控制的有效性，內(nèi)部審計的宗旨就是向有關部門的相關人員提供該企業(yè)的真實可靠的信息，有利于解決問題引起的管理層與經(jīng)營層的信息不對稱問題。其次內(nèi)部審計可以防范和降低各類風險、實現(xiàn)經(jīng)營目標，通過對存在的風險進行分析判斷從而得出如何控制風險的具體措施，并將其降低到可控范圍，從而實現(xiàn)企業(yè)目標。最后內(nèi)部審計還會規(guī)范經(jīng)營者的行為，使得經(jīng)營者將戰(zhàn)略目光放在長遠立場，不僅為了短期利益而操縱企業(yè)利潤。
二、不同公司治理結構下的內(nèi)部審計模式
(一)單層董事會治理模式下的內(nèi)部審計
單層董事會治理模式又稱為英美模式，常在英美等國家使用，由股東大會選舉董事會，再由董事會選舉經(jīng)營管理機構，由經(jīng)營管理機構直接負責公司的各項重大決策并對股東大會負責，董事會還附設審計委員會等機構行使董事會的部分職能。在此情況下，審計委員會代表董事會對企業(yè)內(nèi)外部審計進行監(jiān)督，將獨立、客觀的想法帶入董事會，并為獨立董事行使各自的職責提供了一個良好的場所。但此模式有個不足之處，就是審計委員會隸屬于董事會，很多決策還是需要通過董事會的同意才能往下執(zhí)行，并沒有起到真正的監(jiān)督作用，很難保證其獨立性。
(二)雙層董事會治理模式下的內(nèi)部審計
雙層董事會治理模式在歐洲大陸法系國家比較常見，以德國為代表。首先由股東大會和公會選出監(jiān)事會，再由監(jiān)事會選出管理董事會，為了更好的行使監(jiān)督職能，監(jiān)事會下設審計委員會等機構。在此情形下，監(jiān)事會的地位是高于并且獨立于董事會的，可以對董事會的經(jīng)營決策進行有效監(jiān)督，并從董事會處獲取日常經(jīng)營管理的相關信息。但是隸屬于監(jiān)事會的審計委員會屬于事后監(jiān)督，并不能有效的對管理層做到監(jiān)督，尤其是在管理層弄虛作假的時候會損害股東的利益。
(三)二元單層模式下的內(nèi)部審計
二元單層模式主要在中國、日本等地采用，由股東大會直接選出董事會和監(jiān)事會，其中監(jiān)事會對董事會進行監(jiān)督，兩者再共同對高管人員行使監(jiān)督，并在董事會下設審計委員會等機構。在此情形下，董事會和監(jiān)事會屬于平行機構，監(jiān)事會無法對董事會的行為進行有效監(jiān)督和控制，而且監(jiān)事會和審計委員會的同時存在，都是對企業(yè)的財務方面進行監(jiān)督，所以存在某些功能重疊的情況，使得機構功能造成浪費無法高效利用。
三、我國內(nèi)部審計模式的現(xiàn)實選擇
隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展、改革的深入以及經(jīng)濟體制的變化，當前模式下的審計體系存在不少問題和弊端。而企業(yè)的內(nèi)部審計方面，主要存在以下問題：內(nèi)部審計性質(zhì)的認定較為模糊，很多企業(yè)對內(nèi)部審計持有抵觸心態(tài)，由于了解甚少所以不愿履行內(nèi)部審計的真正職能，導致其無法發(fā)揮應有的作用;內(nèi)部審計的工作范圍過于狹窄，我國的內(nèi)部審計人員通常把注意力集中在財務數(shù)據(jù)的真實可靠性上面，而忽略了對企業(yè)管理問題的處理，導致內(nèi)部審計在實際工作中發(fā)揮不了最大功效;內(nèi)部審計的客觀性與獨立性不強且我國內(nèi)部審計人員的水平有待提高。
