時間：2023-04-13 17:26:46
序論：在您撰寫項目管理理論論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
項目管理的理念在實踐中運用和整合，是有效的解決現(xiàn)階段，項目管理中出現(xiàn)的部分情況或者問題。通過對現(xiàn)實實踐的總結(jié)和完善自我。從一個項目的實施開始到結(jié)束，實行全方位管理，這是在管理理論上的一個升華。對一個理論的評析，在我看來最大的方法即是把理論付諸于實踐。才會觸發(fā)最大的效益，樹立良好的企業(yè)形象。
1.建立完善的科學(xué)的項目管理體系，明確項目的具體范圍
了解項目管理的執(zhí)行情況，利用有限的資源、合理安排進度，適時調(diào)整，以提高資源利用效率、促進項目目標(biāo)的實現(xiàn)。針對不同的問題項目要建立相應(yīng)的決策管理體系，并配有相應(yīng)的管理決策制度。加強企業(yè)對項目管理者的培訓(xùn)教育，此間的投入，無論是財力、物力還是人力，對企業(yè)的后期發(fā)展，相信一定會有很大的很好的效果。
2.對項目管理人員進行正確選擇
管理者首先要有責(zé)任感，其次要具備較強的行業(yè)專業(yè)知識，在這要有管理經(jīng)驗和管理能力。一個項目的運營，需要管理者的溝通與協(xié)調(diào)能力強。提高項目的運行效率。現(xiàn)階段，國內(nèi)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是轉(zhuǎn)向國外，這就要求外國項目管理者更要專業(yè)精通，責(zé)任感更強，因為所管理的項目不僅僅代表一個企業(yè)形象，更是代表了一個國家的形象！
3.加強項目的團隊合作，提高項目團隊的戰(zhàn)斗力
項目管理的方法提供了一系列的人力資源管理、溝通管理的方法，通過正確的運用，可以增強團隊合作精神，提高項目組成員的工作士氣和效率。項目管理可以使得項目的實施順利，降低項目的風(fēng)險性，最大限度地達到預(yù)期的目標(biāo)。
4.激勵政策在企業(yè)管理中的方法創(chuàng)新
管理者要了解激勵對員工管理工作的重要性和必要性，員工的激勵制度在企業(yè)管理中的運行好壞直接影響企業(yè)整體工作的成敗。最大限度地激發(fā)員工在工作中主觀能動性的發(fā)揮和積極性的提高，滿足員工對物質(zhì)需要的同時獲得精神上的滿足感。從而激發(fā)員工的工作熱情，提高工作效率。充分挖掘潛在的人力資源，使得員工在工作中發(fā)揮自己的主觀能動性優(yōu)勢，也有利于企業(yè)管理人員發(fā)現(xiàn)人才。
二、結(jié)語
例如，保險企業(yè)可以建立營銷項目風(fēng)險評估機制和員工項目管理績效制度，使得在營銷管理過程中所進行的項目管理活動均能得到充分的論證和量化評價。又如，在營銷項目團隊管理中可合理使用“矩陣型組織結(jié)構(gòu)”。這樣有助于各職能部門（如承保﹑理賠﹑財務(wù)等部門）的參與，業(yè)務(wù)部經(jīng)理同時作為項目經(jīng)理，及時與團隊成員溝通，降低了運營成本，有效地共享公司的各項資源。
二、將項目管理方法應(yīng)用到保險營銷管理各項環(huán)節(jié)中
將項目管理的方法應(yīng)用到保險營銷管理中，這是保險企業(yè)未來是否能在市場競爭中占據(jù)有利競爭地位的關(guān)鍵問題。凸現(xiàn)保險營銷的項目性，使?fàn)I銷活動中一系列獨特的、復(fù)雜的各個范疇相互關(guān)聯(lián)起來，建立起一個明確的目標(biāo)或目的，使其在特定的時間、預(yù)算、資源限定內(nèi)，按照保險項目的范圍、質(zhì)量、成本、時間、資源等依據(jù)計劃完成每項營銷工作。在傳統(tǒng)保險營銷管理模式的基礎(chǔ)上，利用項目管理的科學(xué)方法，通過“確定保險營銷目標(biāo)———制定項目組織與計劃———制定保險營銷戰(zhàn)略———任務(wù)分解與日程安排———項目實施﹑調(diào)整及風(fēng)險管理———項目終結(jié)”等幾個步驟對保險營銷活動進行項目化管理。其中，依據(jù)保險營銷管理各項內(nèi)容﹑信息及流程制定出項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），讓W(xué)BS對保險營銷每個內(nèi)容的工作范圍進行分解。從而形成險種產(chǎn)品開發(fā)、保險費率厘定、保險營銷渠道選擇、保險促銷策略實施、保險市場戰(zhàn)略執(zhí)行等各個項目工作包，針對每個工作任務(wù)，科學(xué)計算出所需時間、各項資源，并核算出運營的成本，落實任務(wù)到具體跟進人員。制定每個工作包和項目可交付物之間的關(guān)系，從而定義每個項目活動的最小單元和識別單位，逐層分解，做到以項目產(chǎn)出物為導(dǎo)向的層次化管理，落實每一個保險營銷任務(wù)的完成。面對復(fù)雜多變的保險營銷環(huán)境，將項目計劃﹑組織﹑人力資源與溝通﹑風(fēng)險評測﹑采購﹑質(zhì)量﹑成本﹑時間﹑范圍﹑集成管理等項目管理各個版塊融入到保險營銷管理中去。使保險營銷在特殊的保險市場里擁其獨特的生命力，區(qū)別于傳統(tǒng)的營銷管理，為保險市場營銷注入新的動力，使保險營銷管理的各個領(lǐng)域﹑各個環(huán)節(jié)有機結(jié)合起來，使各項風(fēng)險得到有效的管控。
三、將項目管理中的里程碑事件作為績效考核重要節(jié)點
對于保險營銷工作來說，常常會因為產(chǎn)品調(diào)整、費率調(diào)整以及公司人員調(diào)整而影響了營銷的連貫性，也因此會出現(xiàn)臨時性的項目性工作。這就要求我們在年初制定計劃時，將一年的營銷推動和管理工作進行節(jié)點細(xì)分，設(shè)定里程碑事件，如500萬保費節(jié)點，300人團隊節(jié)點，13個月繼續(xù)率85%節(jié)點等，以此來審視自己的在營銷項目上的推動工作和落實，也對之前的工作是一個很好的檢視。對于業(yè)務(wù)員管理來說，設(shè)定里程碑事件，有助于保險管理者理清工作思路，更好地指導(dǎo)團隊去開展業(yè)務(wù)，有針對性和目的性地去達成績效目標(biāo)，做到工作心中有數(shù)，忙而不亂。除此之外，設(shè)定里程碑事件，同樣是一個工作預(yù)警，當(dāng)某項任務(wù)達到了某個節(jié)點，或某一個水平，就會自動提醒，便于我們今后工作上的調(diào)整。
四、結(jié)語
[關(guān)鍵詞]項目管理軟件需求開發(fā)進度成本質(zhì)量管理模型
一、引言
軟件需求開發(fā)是軟件工程的一個重要環(huán)節(jié)，在軟件生命周期中的需求、設(shè)計、編碼、測試和維護等各個階段中，需求開發(fā)處于軟件工程的開始部分，它提供構(gòu)建軟件項目的根基，決定軟件開發(fā)成果滿足客戶需求的匹配程度。軟件需求開發(fā)環(huán)節(jié)的失誤會隨著開發(fā)進度的擴大而蔓延，資料表明，軟件項目中由于需求開發(fā)管理混亂而造成的返工開銷幾乎占了總開發(fā)的50％。本文應(yīng)用項目管理理論分析軟件需求開發(fā)階段的系統(tǒng)構(gòu)成，并設(shè)計管理模型來提高軟件需求開發(fā)的管理效率。
二、軟件需求開發(fā)管理過程
由于計算機技術(shù)的迅速發(fā)展，使得軟件需求具有模糊性、不確定性、變化性、主觀性等特點，并帶來軟件需求開發(fā)管理的復(fù)雜性。軟件需求開發(fā)是一定的組織利用有限的資源在規(guī)定的時間內(nèi)完成，可以作為項目來進行管理，其管理過程由需求獲取、需求分析、編寫軟件需求規(guī)格和需求驗證四個階段構(gòu)成。
1.需求獲取
需求獲取是在問題和最終解決方案之間架設(shè)橋梁，其主要任務(wù)是和用戶方的領(lǐng)導(dǎo)層、業(yè)務(wù)層人員進行溝通，獲取用戶的具體需求，并了解用戶的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、硬件環(huán)境、軟件環(huán)境、現(xiàn)有的運行系統(tǒng)等具體情況，同用戶建立起良好的溝通渠道和方式。軟件需求獲取的方法有：與用戶交談，向用戶提問題；參觀用戶的工作流程，觀察用戶的操作；用戶工作的情景分析；現(xiàn)有系統(tǒng)的問題報告和改進要求，事件和響應(yīng)；市場調(diào)查和向用戶群體發(fā)調(diào)查問卷；與同行、專家交談，聽取他們的意見；分析已經(jīng)存在的同類軟件產(chǎn)品，提取需求；從現(xiàn)有產(chǎn)品或競爭產(chǎn)品的文檔中提取需求；從行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則中提取需求；從Internet上搜查相關(guān)資料等。
2.需求分析
需求分析主要通過建立業(yè)務(wù)模型的方式來描述用戶的功能需求，為客戶、用戶、開發(fā)方等不同參與者提供一個交流的渠道。業(yè)務(wù)模型可以映射出軟件產(chǎn)品的核心需求，即功能需求。功能需求應(yīng)描述軟件提供的功能和服務(wù)、對輸入的響應(yīng)，并描述特定條件下的系統(tǒng)構(gòu)成等。軟件產(chǎn)品本身可能還存在與業(yè)務(wù)無直接關(guān)系的非功能需求，具體與系統(tǒng)的總體特性有關(guān)，如可靠性、響應(yīng)時間、存儲空間等。非功能需求定義系統(tǒng)提供服務(wù)或功能的約束，包括時間約束、空間約束、開發(fā)過程約束及應(yīng)遵循的標(biāo)準(zhǔn)等。通常這兩類需求構(gòu)成軟件需求的總集。
3.編制軟件需求規(guī)格
軟件需求規(guī)格的編制是為了使用戶和軟件開發(fā)者雙方對該軟件的初始規(guī)定有一個共同的理解，使之成為整個開發(fā)工作的基礎(chǔ)，需求分析完成的標(biāo)志就是提交一份完整的軟件需求規(guī)格說明書。軟件需求規(guī)格說明書以一種開發(fā)人員可用的技術(shù)形式闡述軟件必須提供的功能和具備的性能，以及必須考慮的限制條件。軟件項目客戶通過軟件需求規(guī)格了解軟件項目能夠提供的軟件產(chǎn)品，檢查軟件需求是否滿足需要；項目管理人員根據(jù)軟件需求規(guī)格制定項目的開發(fā)計劃和管理過程；軟件開發(fā)人員通過軟件需求規(guī)格理解要開發(fā)的產(chǎn)品及具體要開發(fā)的內(nèi)容；軟件測試人員通過軟件需求規(guī)格驗證軟件。
4.需求評審
編寫的軟件需求規(guī)格說明書還應(yīng)當(dāng)進行需求評審，確保需求確定的科學(xué)性?？刹捎孟铝兄笜?biāo)進行評審：(1)正確性:每條需求都正確代表構(gòu)建軟件系統(tǒng)所要完成的事情。(2)無歧義:每條需求只有一種解釋。(3)完備性:需求不能發(fā)生遺漏，應(yīng)全面考慮相關(guān)問題。(4)一致性:用戶需求必須和業(yè)務(wù)需求一致，功能需求必須和用戶需求一致。(5)重要性和穩(wěn)定性分級:現(xiàn)有資源不足以實現(xiàn)所有需求時，可以根據(jù)級別的高低決定實現(xiàn)的先后，舍棄一些級別低的需求以保證項目的按期交付。(6)可驗證性:需求分析是可測試的，只有系統(tǒng)的所有需求都是可以被測試的，才能夠保證軟件始終圍繞著用戶的需要，保證軟件系統(tǒng)是成功的。(7)可修改性:每一條需求都易于完整一致的進行變更，且不改變需求集的結(jié)構(gòu)和風(fēng)格。(8)可跟蹤性:每條需求都是可溯源的，且存在一種機制使得在以后的工作中引用需求是可行的。(9)可理解性:用戶和開發(fā)人員都完全理解需求集的整體行為、所提供的功能及其中的每條需求的含義。
三、軟件需求開發(fā)管理模型
1.軟件需求開發(fā)管理模型構(gòu)建原則
軟件需求開發(fā)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，管理模型的構(gòu)建應(yīng)遵循下列原則:(1)程序性原則：軟件需求開發(fā)管理應(yīng)遵循固定的業(yè)務(wù)流程，可將其劃分為需求獲取、需求分析、編寫軟件需求規(guī)格和需求驗證四個階段，前一階段的工作完成后才能進入下一階段。(2)系統(tǒng)性原則：軟件需求開發(fā)要在限定的時間、成本條件約束下達到一定的質(zhì)量，實現(xiàn)軟件系統(tǒng)的最優(yōu)，要求管理遵循系統(tǒng)管理原則，實現(xiàn)目標(biāo)最優(yōu)。(3)簡化性原則：化繁為簡，將模糊的、潛在的復(fù)雜問題明確化，以圖表的形式表示出，并以簡化的解決方案解決問題，便于項目管理。(4)平衡性原則：管理軟件需求開發(fā)的具體事務(wù)要有一定的側(cè)重。對于需求開發(fā)過程事項，應(yīng)根據(jù)影響大小分清主次，關(guān)鍵的事項或者事項里的某個多發(fā)問題點，著重管理，達到在管理上的主次平衡。(5)高效性原則:模型的設(shè)計必須以促進需求開發(fā)目標(biāo)的實現(xiàn)為前提，提供給相關(guān)人員一個展示需求開發(fā)管理和有效解決方案的平臺。（6）時時控制性原則:及時控制需求開發(fā)過程中影響進度、成本、質(zhì)量等問題，及時發(fā)現(xiàn)解決沖突事件，做到事前、事中、事后控制，保證項目按時保質(zhì)保量完成。(7)動態(tài)性原則:開發(fā)中應(yīng)關(guān)注信息技術(shù)的發(fā)展，將先進的技術(shù)應(yīng)用到軟件需求開發(fā)中，并學(xué)習(xí)借鑒相關(guān)軟件需求開發(fā)的成果。
2．軟件需求開發(fā)管理模型
基于以上分析，本文構(gòu)建了軟件需求開發(fā)管理模型，見下圖：
該模型遵循了軟件需求開發(fā)的管理流程。啟動階段，軟件開發(fā)進行了可行性研究，軟件項目已立項，項目正式啟動。軟件需求開發(fā)管理階段是模型的主要部分，按照項目流程，依次劃分為需求獲取、需求分析、編寫軟件需求規(guī)格和需求驗證四個階段?？偨Y(jié)階段，對軟件需求開發(fā)管理進行總結(jié)，并進入到軟件程序設(shè)計階段。模型的核心部分是應(yīng)用項目管理的進度管理、成本管理、質(zhì)量管理，對軟件需求開發(fā)進行動態(tài)管理。進度管理就是制定出經(jīng)濟合理的進度計劃，然后在計劃執(zhí)行過程中，檢查實際進度與計劃進度之間的差異，并及時找出出現(xiàn)差異的原因，采取有效的補救措施，以確保項目按時按質(zhì)完成。進度管理應(yīng)加強溝通，掌握可能延誤進度的環(huán)節(jié)，并嚴(yán)格控制進度變更。成本管理就是對項目所需的成本情況進行詳細(xì)地分析和估算，編制資源需求計劃，并編制項目所需的成本估算和預(yù)算，在執(zhí)行過程中，采取相應(yīng)的措施對項目成本進行控制。成本管理應(yīng)嚴(yán)格控制加班、浪費等額外支出。質(zhì)量管理是為了保證項目的可交付成果能夠滿足客戶的需求，圍繞項目質(zhì)量而進行的計劃、協(xié)調(diào)和控制等活動，其具體內(nèi)容涉及質(zhì)量規(guī)劃、實施質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。通過進度管理、成本管理和質(zhì)量管理，使軟件需求開發(fā)成為進度快、成本低和質(zhì)量合格的有機統(tǒng)一體。
該模型規(guī)范了軟件需求開發(fā)的業(yè)務(wù)流程，并在整個軟件需求開發(fā)的不同環(huán)節(jié)之間建立聯(lián)系，明確需求開發(fā)過程與自身各任務(wù)項之間以及項目其余環(huán)節(jié)所存在的各種聯(lián)系。模型各環(huán)節(jié)間的相關(guān)性、可追溯性保證了軟件項目需求開發(fā)過程，可以遵循統(tǒng)一的管理模式。該模型具備可配置性。每個軟件項目，都具有個性化管理需求，在進度管理、成本管理、質(zhì)量管理等方面有不同的要求，可以針對具體的開發(fā)團隊，項目要求，管理側(cè)重點，擴增相應(yīng)的管理模塊，將此模型推廣到任何一個軟件需求開發(fā)項目。
3.模型應(yīng)用
由于軟件需求開發(fā)具有復(fù)雜性，其主要表現(xiàn)為需求描述問題，明確表達需求較難確定，并且難以統(tǒng)一；需求完備問題，需求沒有遺漏，難以準(zhǔn)確劃定系統(tǒng)范圍；需求的變更問題，需求變化是永恒，需求不可能是完備。模型應(yīng)用需做好以下工作：（1）文檔化管理。需求必須有文檔來記錄，該文檔必須是正確的，是經(jīng)過驗證的，是在受控的狀態(tài)下變更的。開發(fā)或管理人員常常會在含糊的情況下把認(rèn)為是相對簡單的需求忽視而省略文檔記錄，其實未必簡單，只有想清楚、寫清楚、說清楚才說明已經(jīng)真正把需求整理清楚了，同時方便日后維護工作的展開。需求含糊的情況下要進行會議形式處理，并邀請相關(guān)人員參加進行需求澄清及確定，需求在進行多方確定后進行歸檔。同時軟件需求的復(fù)用率也是相當(dāng)高的，可以避免升級時重新將需求再次獲取，只需要在原來的基礎(chǔ)上作為文擋需求復(fù)用升級處理。（2）審核評估需求變更，減少變更的影響。在管理軟件開發(fā)過程中，需求漸變是必然的，無論需求變化的程度如何，只要需求變更就必須進行評估。在需求變更之前必須由項目管理人員審核，再傳給開發(fā)人員進行評估等工作。管理人員必需依據(jù)對整套系統(tǒng)的了解程度分析需求變更過程中可能受影響的系統(tǒng)及受關(guān)聯(lián)的功能模塊，并制定積極應(yīng)對措施。(3)整體管理。應(yīng)識別、確定、結(jié)合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)軟件需求開發(fā)管理過程中所需要進行的各種過程和活動，保證進度、成本、質(zhì)量等各要素的相互協(xié)調(diào)。
四、結(jié)語
軟件需求開發(fā)在軟件項目管理中具有重要地位。本文應(yīng)用項目管理理論，設(shè)計了軟件需求開發(fā)管理模型。該模型遵循項目管理流程，將軟件需求開發(fā)劃分啟動、需求開發(fā)過程、總結(jié)三個階段，并將軟件需求開發(fā)過程劃分為需求獲取、需求分析、編寫軟件需求規(guī)格和需求驗證四個階段，模型應(yīng)用項目管理的進度管理、成本管理、質(zhì)量管理，對軟件需求開發(fā)進行動態(tài)管理，實現(xiàn)軟件需求開發(fā)項目目標(biāo)最優(yōu)。該模型能夠提高軟件需求開發(fā)管理效率，確保軟件開發(fā)能夠按進度，低成本，高質(zhì)量地完成。
參考文獻：
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現(xiàn)代項目進度規(guī)劃是工程管理中最為重要的一項，通過該計劃的制定，從而確定該現(xiàn)代項目管理理論在工程管理當(dāng)中的應(yīng)用韓建軍東營市住房和城鄉(xiāng)建設(shè)局257091項目的工期，并最終確定項目的日進度和進度的基準(zhǔn)。在這其中采用WBS方法通常為網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃進度的前提，通過對工程的劃分后，對其中的活動進行定義，估算和排序，從而形成最后的網(wǎng)絡(luò)圖。該網(wǎng)絡(luò)圖則是以資源完全滿足的情況下作為前提，從而計算工程完工的最短路徑，并在這個基礎(chǔ)上，實現(xiàn)對工程內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，確定工期，并制定項目進度計劃。而在對項目進度的計劃中包括兩個方面，第一是針對管理層，第二是針對工程項目本身。
(1)里程碑圖(主要對高管層)
通過該方法主要從宏觀的角度對項目建設(shè)中的重要事件的計劃和完成的情況進行描述，從而為高層決策者提供參考。其具體的過程則，該計劃可在項目進度完成前，或在確定后也可提報，成為管理層對下屬企業(yè)建設(shè)的參考依據(jù)。
(2)橫道圖
橫道圖則是以橫坐標(biāo)作為項目完工的時間，以縱坐標(biāo)作為任務(wù)軸，從而組成二維坐標(biāo)圖形，形象的將項目建設(shè)的任務(wù)表示出來。通過該圖可得到工程任務(wù)的分布，同時其具體的完成時間，以此對工程進行動態(tài)的跟蹤。
(3)進度優(yōu)化
工程建設(shè)中其將面臨各種不同的復(fù)雜環(huán)境，也涉及到不同的因素。因此，要綜合各種不同的因素，使整體的資源配置達到最大化的程度是非常困難的。對此，在工程建設(shè)中通常采取以下三種不同的方法：第一，工期優(yōu)化方式。所謂的工期優(yōu)化就是將整個工程在關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵的工序進行壓縮。具體的方法則是計算出項目的關(guān)鍵路徑后，對其中每個關(guān)鍵活動進行研究，從而調(diào)整該關(guān)鍵活動的持續(xù)時間，以此直到整個工期得到滿足。在這個研究程序當(dāng)中，要充分考慮成本和資源。第二，通過資源的優(yōu)化。對資源的優(yōu)化則包括在工程建設(shè)當(dāng)中的資金、材料、人工、設(shè)備等方面的優(yōu)化。通過將這些要素和成本、進度等結(jié)合起來，實現(xiàn)在最短的時間內(nèi)，在有限的資源下實現(xiàn)成本最低。第三，成本方面的優(yōu)化。對成本的優(yōu)化則主要分類兩種不同類型，第一，隨著工期的變化所帶來的直接成本方式的優(yōu)化，如人工、設(shè)備、動力等；第二則是工期的延長所帶來的間接費用的增加。如管理費，租賃費等，將兩費用相加，得到最大的成。
2工程收尾階段的應(yīng)用
傳統(tǒng)的項目管理活動一般認(rèn)為始于二戰(zhàn)之前，而現(xiàn)代項目管理是近20多年來才發(fā)展起來的一個管理科學(xué)的新領(lǐng)域。所謂的項目管理是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望?，F(xiàn)代項目管理不再僅限于工程建設(shè)項目的傳統(tǒng)項目管理方法，目前也廣泛應(yīng)用在當(dāng)代社會活動中各種活動項目的一般管理理論和方法，在經(jīng)濟管理領(lǐng)域內(nèi)運用頻率和效率較高。并購中的人力資源整合是在系統(tǒng)考慮并購中利益相關(guān)者的種種策略和利益基礎(chǔ)上，在特定時間內(nèi)、一定費用下進行的高風(fēng)險、高收益的一次，并且并購各方在人員任用、管理制度、企業(yè)文化等方面存在明顯不同特征。人力資源整合的這些特征也是項目管理的主要特征，因此應(yīng)用專業(yè)化和結(jié)構(gòu)化的項目管理方法于人力資源整合活動中，必然能夠提高并購的成功率。
二、RISK金字塔模型的提出
本文對企業(yè)并購中人力資源整合的研究基于三方面的基礎(chǔ)：一是項目管理理論。一般說來在項目管理的生命周期模型中，實施項目管理需要經(jīng)歷啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和反饋幾個階段，本文提出的模型貫穿了這幾個階段；二是并購整合中人力資源管理的復(fù)雜性，結(jié)合傳統(tǒng)的人力資源管理理論，對影響人力資源管理的不同因素諸如人員、組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化等進行了具體詳細(xì)的分析和研究；三是借鑒了巴巴拉•名托的金字塔原理的思維和解決問題的邏輯，用以解決并購中的人力資源整合問題。依據(jù)項目生命周期理論把并購中人力資源整合分為四個階段，不同階段有信息真空的風(fēng)險、人員整合中片面整合管理的風(fēng)險、執(zhí)行力缺位風(fēng)險和缺乏反思及可持續(xù)風(fēng)險。筆者取各階段任務(wù)所包括因素的首字母自下而上恰好組成英文單詞“RISK”，由于項目的獨特性、一次性、風(fēng)險性等特征，不確定性因素的存在使得項目風(fēng)險（risk）管理成為項目管理中重要的管理領(lǐng)域。在以上的研究基礎(chǔ)上建立了RISK金字塔模型。
三、RISK金字塔模型的結(jié)構(gòu)介紹
因為上述“RISK”的組成順序是自金字塔底端自下而上取各階段任務(wù)包含的首字母組成的，為了符合并購中人力資源整合的邏輯順序，我們按照項目管理的生命周期發(fā)展順序介紹RISK金字塔模型的結(jié)構(gòu)。
（一）K層。
也是項目管理的第一個階段，成立并購整合小組（稱之為Keyteam），防止信息真空的風(fēng)險發(fā)生。由于企業(yè)并購的過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期；由于各方企業(yè)的外部環(huán)境也在不斷變化，如果并購企業(yè)雙方存在信息盲區(qū)，容易導(dǎo)致并購雙方人員的猜測和臆斷，如果是負(fù)面的猜疑，會給企業(yè)帶來混亂，此時，成立一個由并購雙方和第三方共同組成的并購整合小組全面關(guān)注、策劃及實施并購雙方的人員整合是非常必要的。
（二）S層。
并購整合小組成立之后，對人力資源的整合需要從三個方面來著手：人員（staff），文化（shared-value），結(jié)構(gòu)（structure）。防止并購后人員整合中片面管理的風(fēng)險發(fā)生。對并購雙方的人員的整合是人力資源整合的重中之重，尤其是被并購企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)員工消極怠工、人才流失等嚴(yán)重阻礙并購順利進行的情況，所以，如何留住人才、穩(wěn)定人才、合理安排員工以減少并購帶來的人力資源損失是并購整合小組首要考慮的問題。并購后企業(yè)間的文化沖突亦影響人力資源的穩(wěn)定，尤其是精神層文化，它是企業(yè)文化的核心，也是最難復(fù)制和改變的部分。企業(yè)并購后利用任何一個企業(yè)的舊有的組織結(jié)構(gòu)模式都很難實現(xiàn)并購雙方人員的接洽融合，因此考慮并購后組織結(jié)構(gòu)的再造，利用現(xiàn)代知識型企業(yè)的競爭優(yōu)勢，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，有望提高并購整合的效率。
（三）I層。
它是并購整合的第三個階段，整合計劃的執(zhí)行（implementing），避免執(zhí)行力缺位風(fēng)險發(fā)生。并購的人力資源整合工作需要并購雙方的員工共同參與（involvement），并購雙方之間注重信息（information）交流和溝通（informed），并購雙方注重各種資源的整合（integration）。并購雙方的員工做好以上工作，才能高效的實施整合計劃，達到預(yù)期的整合目標(biāo)。
（四）R層。
是并購中人力資源整合的最后一個階段，是并購整合計劃執(zhí)行的結(jié)果的識別（recognizing）、反饋（return），避免缺乏反思和可持續(xù)的風(fēng)險發(fā)生。盡管并購的人力資源整合工作是一次性的活動，在整合計劃的時限內(nèi)，要遭遇很多不確定性因素，整合計劃的執(zhí)行結(jié)果的反饋能夠為整合工作的改進提供依據(jù)，對整合效果的績效評估可以為企業(yè)以后運營提供建議。
四、RISK金字塔模型的任務(wù)分析
對企業(yè)并購中人力資源整合進行項目管理，結(jié)合我們建立的RISK金字塔模型，從并購業(yè)務(wù)開展后的混亂局面中，整理出系統(tǒng)、科學(xué)的整合的方案和步驟。這里仍從項目管理的生命周期角度對我們構(gòu)建的模型在并購中人力資源整合中的任務(wù)進行分析。
（一）成立并購整合小組
整合小組應(yīng)該由整合經(jīng)理、專家組、并購雙方的管理者等人員組成，主要職責(zé)是保障并購后企業(yè)的穩(wěn)定，在最短時間內(nèi)構(gòu)架雙方其都能適應(yīng)的各項規(guī)章制度和觀念，該小組是整個整合工作的領(lǐng)導(dǎo)核心。組建整合小組應(yīng)該注意機構(gòu)精簡，效率至上，同時也要考慮小組成員的自身角色、具備的素質(zhì)技能和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等個性特征的互補。人員確定以后，應(yīng)該清晰劃定小組內(nèi)的職責(zé)分工，協(xié)調(diào)成員開展工作。整合小組的成立為并購企業(yè)提供了全面了解目標(biāo)企業(yè)組織中人力資源的機會。通過整合小組成員對并購中人力資源政策的解釋、處理突發(fā)事件和制定人力資源整合戰(zhàn)略等工作，為企業(yè)的順利并購提供優(yōu)良環(huán)境，并購整合小組是過渡性組織，當(dāng)人力資源整合任務(wù)完成以后，這一臨時性機構(gòu)可以解散。
（二）制定整合計劃階段
在上述的模型結(jié)構(gòu)介紹中提到制定整合計劃要從人員、文化和結(jié)構(gòu)三個方面著手，不可顧此失彼，在人員整合計劃制定時首先應(yīng)該注意的一點是考慮到項目的資金成本、時間成本和預(yù)期效果。
第一是在人員整合方面，要確定合適的管理層員工、留住核心關(guān)鍵員工、必要時候妥善辭退員工等計劃。首先，對于企業(yè)任用員工，要注意合理安排崗位，做到人盡其職消除其驚慌心理和不公平感。并購會對員工特別是目標(biāo)企業(yè)員工的心理和感情造成巨大的沖擊，由于他們面臨的不確定因素的增加，往往會猜測企業(yè)未來的發(fā)展方向，擔(dān)心自己在合并后的新企業(yè)里是否會被留用、當(dāng)前的職位和薪水待遇是否會變化等心里疑慮。員工在這個磨合期會更在意自己是否被公平對待，所以應(yīng)該結(jié)合并購雙方的實際情況制定人員任用的計劃，從物質(zhì)、崗位安排和精神疏導(dǎo)全方位出發(fā)，盡量降低各層次員工不滿情緒。
第二是制定適合并購雙方以后發(fā)展的企業(yè)文化整合計劃。并購雙方的企業(yè)文化差異會影響到人力資源整合的進程。企業(yè)文化分為物質(zhì)層、行為層和精神層，相對物質(zhì)層和制度行為層文化來說，精神層文化的沖突對人力資源整合會產(chǎn)生更深層的影響。所以，整合小組應(yīng)該在全面考察和研究并購雙方的文化差異后，依據(jù)并購各方的文化特征重構(gòu)企業(yè)的價值觀，考慮到并購雙方各層次員工的接納水平和認(rèn)知程度，加強與雙方員工的溝通，實現(xiàn)雙方之間，打造適合并購雙方的和諧企業(yè)文化。
第三是對整合過程中存在的各種風(fēng)險進行正確評價，制定出規(guī)避風(fēng)險的方案，進行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造，構(gòu)建高效的學(xué)習(xí)型組織。做到企業(yè)間信息流動上情下達、暢通無阻。尤其是員工和上級溝通渠道有效，效果顯著。為了增強并購各方組成的新企業(yè)的運行效率和人員安排的科學(xué)性、合理性，對組織結(jié)構(gòu)再造的重點是將傳統(tǒng)的金字塔型的管理體制和組織結(jié)構(gòu)再造為扁平化組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的權(quán)力進行合理的集中和下放，改變傳統(tǒng)的組織管理模式，讓組織內(nèi)各層員工有更多的參與意識，創(chuàng)建一種科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)。
（三）執(zhí)行整合計劃階段
在執(zhí)行整合計劃的過程中，一定要注重執(zhí)行力。首先應(yīng)該并購各方人員共同參與，通過正式的或者非正式的溝通傳達整合的計劃、促進各方信息的流通。在執(zhí)行整合計劃的過程中應(yīng)該注意的兩點是：一是整合過程中的不確定因素造成的整合風(fēng)險，二是整合的速度。盡管制定的整合計劃已經(jīng)最大程度的考慮到未來的不確定性因素，但是實際實施計劃的過程中仍不可避免的出現(xiàn)意想不到的風(fēng)險，這就要求管理者在識別風(fēng)險后，進行風(fēng)險監(jiān)督和實時跟蹤，在風(fēng)險事故發(fā)生時要實施風(fēng)險管理計劃中預(yù)定的規(guī)避措施，進行風(fēng)險控制，并且能夠合理的利用權(quán)變理論來應(yīng)對整合過程中的突發(fā)事件。并購成功和失敗的例子都表明了整合過程中整合速度的重要性，資金有時間價值，從心理行為視角來看員工的熱情也存在時間價值，因為持續(xù)的長時間的不確定環(huán)境容易導(dǎo)致員工胡亂猜忌和謠言傳播，容易引起員工的不安定心理和不公平感的產(chǎn)生?？焖俚恼峡梢钥s短整合中員工的模糊和慌亂心理的時間，降低謠言的破壞指數(shù)。從組織結(jié)構(gòu)變革的角度來看，快速整合能夠使得混亂的組織結(jié)構(gòu)在短時間內(nèi)恢復(fù)正常運營狀態(tài)，組織結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定因素得以減少，通過組織內(nèi)部的融合減少實際操作中的無效。
（四）整合的結(jié)果的識別和反饋階段
并購各方企業(yè)的人員整合不僅僅是一次性的活動，還應(yīng)該注意人員的后續(xù)活動狀態(tài)的管理。企業(yè)并購涉及到的利益相關(guān)者對并購結(jié)果有不同預(yù)期，人力資源整合成功與否直接或者間接的影響他們的預(yù)期。對整合結(jié)果的識別和評價首先可以檢驗整合小組是否按計劃完成了項目，對整合結(jié)果的反饋不但服務(wù)于項目需求者，還能夠收集到服務(wù)于后續(xù)項目的信息。
五、 結(jié)論
1.MTI“翻譯項目管理”課程構(gòu)建
2.戰(zhàn)略項目管理情境對項目權(quán)力配置的影響研究——基于戰(zhàn)略權(quán)變視角
3.項目管理技術(shù)在國家審計項目管理中的應(yīng)用
4.領(lǐng)導(dǎo)干部需要具備現(xiàn)代項目管理的理念和知識
5.風(fēng)險分擔(dān)對工程項目管理績效影響的實證研究
6.翻譯項目管理與職業(yè)譯員訓(xùn)練
7.我國IT項目管理研究及應(yīng)用策略
8.項目管理信息化框架和模型研究
9.工程項目管理模式及演進機理分析
10.初始信任、柔性合同和工程項目管理績效:一個中介傳導(dǎo)模型的實證分析
11.項目管理的發(fā)展及成熟度分析
12.企業(yè)項目管理能力的研究
13.建筑企業(yè)組織項目管理成熟度模型研究
14.四種項目管理成熟度模型的比較研究
15.教師培訓(xùn)項目管理導(dǎo)圖——以“國培計劃”短期集中培訓(xùn)項目為例
16.項目管理的多維度集成創(chuàng)新模式研究
17.翻譯項目管理流程介紹
18.基于WSR方法論的項目管理系統(tǒng)分析
19.基于多層次灰色理論的房地產(chǎn)項目管理成熟度模型構(gòu)建與應(yīng)用研究
20.企業(yè)項目管理成熟度模型的構(gòu)建與應(yīng)用研究
21.工程項目管理模式?jīng)Q策研究綜述
22.企業(yè)戰(zhàn)略管理與項目管理耦合研究
23.治理對公共項目管理績效改善的實證研究——以企業(yè)型代建項目為例
24.合同柔性與項目管理績效改善實證研究:信任的影響
25.建設(shè)企業(yè)多項目管理中的資源調(diào)度問題研究
26.企業(yè)集權(quán)度與項目管理成熟度匹配關(guān)系研究
27.基于BIM的工程項目管理沙盤模擬實踐教學(xué)研究
28.基于成熟度的科研項目管理評測及改進研究
29.基于戰(zhàn)略視角的企業(yè)項目管理模式研究
30.基于OPM3的組織項目管理能力體系建設(shè)的研究
31.政府投資大型復(fù)雜項目總體項目管理框架研究
32.多項目管理組織結(jié)構(gòu)及其評價
33.不完全契約視角下工程項目風(fēng)險分擔(dān)與項目管理績效影響關(guān)系實證研究
34.中國工程項目管理體系探討
35.多項目管理探究
36.項目管理在制藥企業(yè)新藥研發(fā)中的應(yīng)用探討
37.中國農(nóng)村扶貧項目管理效率的定量分析
38.基于物元分析法的施工項目管理績效評價模型
39.新產(chǎn)品研發(fā)項目管理模式的應(yīng)用
40.項目管理成熟度模型及其應(yīng)用研究
41.協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)環(huán)境下項目管理系統(tǒng)的研究
42.項目管理與項目治理的辨析
43.大數(shù)據(jù)挖掘在工程項目管理中的應(yīng)用
44.中外項目管理模式比較研究
45.關(guān)鍵鏈項目管理方法綜述
46.項目管理中的人和組織因素研究現(xiàn)狀綜述
47.面向科研院所的科研項目整合管理體系研究
48.軟件項目管理最新研究綜述
49.項目管理的研究現(xiàn)狀與研究前景
50.工程項目管理中應(yīng)對不確定性的機制研究
51.并行建設(shè)工程項目管理模式研究
52.建設(shè)工程項目管理信息化發(fā)展問題研究
53.項目管理中BIM技術(shù)的應(yīng)用與推廣
54.淺論“項目—矩陣”復(fù)合式項目管理組織結(jié)構(gòu)模式
55.論項目管理的知識體系
56.神舟飛船項目管理成熟度模型研究
57.國內(nèi)外現(xiàn)代項目管理學(xué)科體系的發(fā)展
58.全生命周期項目管理成熟度模型研究
59.“大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)訓(xùn)練計劃”項目管理探索與實踐
60.項目管理成熟度模型(PMMM)研究與應(yīng)用
61.項目管理辦公室:概念、發(fā)展歷程與職能
62.初始信任對工程項目管理績效的影響研究:合同柔性、合同剛性的中介作用
63.汽車研發(fā)中的現(xiàn)代化項目管理
64.借鑒現(xiàn)代項目管理理論 提升科研項目管理水平
65.項目管理研究綜述
66.項目管理技術(shù)在汽車產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用探討
67.風(fēng)險分擔(dān)對工程項目管理績效的影響研究——基于社會資本的調(diào)節(jié)效應(yīng)
68.科研項目管理成熟度模型及其應(yīng)用研究
69.項目管理理論及其架構(gòu)
70.基于項目管理視角的高校協(xié)同創(chuàng)新團隊組織結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計
71.人力資源管理在項目管理中的有效應(yīng)用
72.項目管理與項目組織研究結(jié)構(gòu)與分析
73.農(nóng)民有效參與對農(nóng)地整治項目績效的影響效應(yīng)研究——基于項目管理行為的中介效應(yīng)分析
74.項目管理中的知識管理問題
75.基于平衡計分卡的項目管理績效評價模型研究
76.創(chuàng)業(yè)教育導(dǎo)向下電子商務(wù)專業(yè)項目管理課程的實踐教學(xué)設(shè)計
77.我國政府投資項目管理新機制的實踐與創(chuàng)新研究
78.基于項目管理的高校圖書館服務(wù)創(chuàng)新
79.關(guān)鍵鏈多項目管理中能力約束緩沖大小研究
80.項目組合管理在企業(yè)項目管理中的應(yīng)用研究
81.全生命周期項目管理思想在我國政府投資項目中的應(yīng)用研究
82.國內(nèi)外項目管理研究的理論、框架及其進展
83.項目管理理論綜述
84.中國項目管理發(fā)展的熱點和趨勢研究
85.基于中國傳統(tǒng)的項目管理研究
86.項目管理知識體系的比較分析
87.項目管理的最新進展
88.緩沖估計與關(guān)鍵鏈項目管理
89.項目管理發(fā)展綜述
90.BIM在施工總承包項目管理中的應(yīng)用價值探索
91.基于關(guān)鍵鏈方法的多項目管理
92.從組織行為學(xué)視角看項目管理中的人力資源管理
93.項目管理的研究前沿
94.建筑信息模型(BIM)技術(shù)在城市軌道交通項目管理中的應(yīng)用與探索
95.工程項目管理理論與實踐新進展綜述
96.信任改善大型工程項目管理績效的研究框架——基于情景模擬的行為實驗
97.論項目管理在市場營銷實踐中的應(yīng)用
98.公共項目管理績效改善路徑研究
隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，項目管理的發(fā)展基本分為兩個階段：一是傳統(tǒng)的項目管理階段，這個階段的項目管理還不夠充分，二是現(xiàn)代項目管理階段，而這一階段，項目管理得到了發(fā)展，涵蓋的內(nèi)容范圍也擴大了，九大知識范疇包括綜合管理、范圍管理、人力資源管理等等，項目管理將這九大知識范疇結(jié)合成為一個整體，這每個知識范疇又可以相互聯(lián)系，相互影響。
2從現(xiàn)代項目管理的角度分析我國現(xiàn)代科技項目管理存在的問題
我國目前的科研機構(gòu)的項目組織形式一般都是層次化組織和項目結(jié)構(gòu)，但是其存在一定的弊端，這種組織形式會導(dǎo)致部門溝通不暢，各個部門相分離；而項目組織形式相比較要優(yōu)于前者，雖然項目分離出來，但是項目技術(shù)人員以及管理人員還是各司其職，這樣也沒有造成人力資源的浪費。缺乏風(fēng)險防范意識，忽視了項目成果的知識產(chǎn)權(quán)管理科技項目是一個風(fēng)險性極高的項目，因其有許多不確定的因素會隨時發(fā)生，無法預(yù)估。目前我國并沒有對科技項目進行強化風(fēng)險意識，沒有風(fēng)險管理計劃，對項目的風(fēng)險不夠重視，這樣很可能影響到科技項目的進程和結(jié)果，更嚴(yán)重的會造成科技項目的中途終止。在全球經(jīng)濟一體化的今天，我國的科技項目已不再像從前被完全封閉起來了，更加放開科技項目，科技成果歸屬、轉(zhuǎn)移也不再是個要求回避的問題了。
3科技項目運用現(xiàn)代項目管理的可行性與特殊性
項目的分類有很多種，現(xiàn)代管理模式如果引入到科技項目管理中，那么就屬于項目，因此，科技項目具有很多特性：獨特性或一次性，每個科技項目不是隨便就成立的，它都是要適應(yīng)某個時期的需要才去創(chuàng)新的，這就說明了科技項目的獨特性特征，而每個項目并不是一直永遠的在進行，在科技項目實施達到了預(yù)期的成果，那么這個科技項目就會結(jié)束，所以說科技項目有其一次性不可持續(xù)的特征；目標(biāo)明確性，縱觀我國的各個科技項目，我們能夠知道我們每個項目都有成立的明確目的，不是盲目進行研究的，例如：973計劃項目就是為了提高我國原始創(chuàng)新能力，為國民經(jīng)濟建設(shè)和社會可持續(xù)提供科學(xué)支撐；漸進明細(xì)性，科技項目存在一定的風(fēng)險，在實施過程中無法預(yù)測它的風(fēng)險，不確定因素很多，所以要將預(yù)期所要達到的目標(biāo)與實際情況進行對比，不斷地跟隨實際情況改變措施，不斷向要達到的目標(biāo)靠近，將差距縮小；生命周期性，科技項目是一次性項目，有開始有結(jié)束，科技項目總共分為三個周期，但是其在每個周期所包含的內(nèi)容是不同的；不確定性，由于科技項目的自身特點決定了科技項目的不確定因素太多，有來自技術(shù)的不確定性，也有來自科技自身的結(jié)果，因科技本身就是一個創(chuàng)新和創(chuàng)造的過程；約束性，科技項目對于技術(shù)的要求很高，所以需要周密計劃等步驟進行安排，也要有組織進行管理，對科技項目的各個環(huán)節(jié)，對風(fēng)險的規(guī)避，對成本的控制等都要進行管理，這也是科技項目順利完成的基石。科技項目不僅僅屬于項目，因其研究的廣泛性，它還具有許多其他領(lǐng)域的特征，科技項目管理對象的特殊性，科技項目的管理人員并不是所有人都可以承擔(dān)的，它對管理人員的要求是很高的。首先，管理人員都屬于知識型，而且他們都有很強的自我約束力，他們會為自己設(shè)置計劃，嚴(yán)格要求自己，不斷學(xué)習(xí)和鉆研；科技項目的知識管理，在科技項目實施過程中，知識起到了不可替代的作用，如果沒有知識也就沒有科技項目，而知識是無形的，不易量化的；科技項目人員的管理觀念，由于管理人員的主觀認(rèn)為科技的開發(fā)本身就是創(chuàng)新型活動，應(yīng)該放任科研人員，這樣才能發(fā)揮他們的創(chuàng)造性思維，但是這樣極其不利于科技項目的進步，科技管理人員要為科研創(chuàng)造一個良好的自由發(fā)揮的環(huán)境氛圍，但也不能疏于管理，這樣才能讓科技項目保質(zhì)保量的進行，節(jié)約成本。
4運用現(xiàn)代項目管理理論完善科技項目
4.1完善科技項目評估體系科技項目評估體系的建立是為了保障科技項目的每個環(huán)節(jié)都能夠有序進行的基礎(chǔ)，要首先建立專家信用評估機制，其次要建立以項目為導(dǎo)向的科技項目評估系統(tǒng)，不能以其發(fā)表的論文數(shù)量來衡量其成就，而要以其實際做了多少來衡量，不能盲目，要綜合評價。
4.2建立科技項目動態(tài)監(jiān)控機制建立科技項目的動態(tài)監(jiān)控機制可以很好地對科技項目的各個方面進行監(jiān)控，能夠?qū)τ诔杀镜耐度搿①|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等進行嚴(yán)密監(jiān)控，保證科技項目的順利進行，而且對于規(guī)避科技項目中的風(fēng)險也有幫助；對于人員的管理，可以充分調(diào)動科研人員的積極性、創(chuàng)造性，從某種程度上也能規(guī)范科研人員的行為，使科研人員能夠在自己的崗位上各盡其能、各司其職；隨時監(jiān)控科技項目的進度，對進度的監(jiān)督可以使管理人員很好地把握住對科技項目的管理，掌握實際進度與計劃目標(biāo)的差距等；對科技成本的控制，一項科技項目所需要的經(jīng)費是非常大的，所以，對于資金的監(jiān)控是必要的，使科研人員意識到這一點的重要性，這樣對科技項目的順利進行也是有推動作用的，從而優(yōu)化科技項目的過程。
