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【關鍵詞】內部控制審計；授信管理；應收賬款
一、案例介紹
新華制藥被信永中和出具否定意見內部控制審計報告的原因是其內控制度存在重大缺陷。內部控制審計報告顯示，新華制藥子公司山東新華醫(yī)藥貿易有限公司（下稱“醫(yī)貿公司”）內部控制制度對多頭授信無明確規(guī)定，在實際執(zhí)行中，醫(yī)貿公司的魯中分公司、工業(yè)銷售部門、商業(yè)銷售部門三個部門分別向同一客戶授信，使得授信額度過大。此外，醫(yī)貿公司內部控制制度規(guī)定對客戶授信額度不大于客戶注冊資本。但在實際執(zhí)行中，醫(yī)貿公司對部分客戶超出客戶注冊資本授信，使得授信額度過大，同時醫(yī)貿公司也存在未授信的發(fā)貨情況。上述重大缺陷使得新華制藥對山東欣康祺醫(yī)藥有限公司及與其存在擔保關系方形成大額應收款項60731千元。同時，因欣康祺醫(yī)藥經營出現異常，資金鏈斷裂，使新華制藥遭受較大經濟損失。
二、案例分析
由信永中和會計師事務所出具的2011年山東新華制藥的 《內部控制審計報告》可以看出，新華制藥內部控制主要存在兩大重大缺陷：一是授信管理及授信額度管理存在重大缺陷，二是對關聯(lián)方的應收賬款的計量和分析存在明顯缺陷。（1）授信管理制度的缺陷。在2011年的《內部控制審計報告》中稱新華制藥下屬子公司山東新華醫(yī)藥貿易有限公司（以下簡稱醫(yī)貿公司）內部控制制度對多頭授信無明確規(guī)定，且給予客戶授信額度過大，甚至還存在未授信就發(fā)貨的情況。顯然，新華制藥在信息與溝通方面以及風險評估方面存在重大缺陷。新華制藥的子公司醫(yī)貿公司其企業(yè)內部顯然沒有進行有效、合理、及時的信息溝通，才會導致其三個部門同時對一家公司授信，從而導致授信額度過大，進而承擔了較大的風險。此外，醫(yī)貿公司內部控制制度對多頭授信無明確規(guī)定，甚至還存在未授信就發(fā)貨的情況。這在一定程度上說明其授信管理是較為混亂的，存在一定的制度缺失。不僅如此，醫(yī)貿公司在授信額度上也沒有明確的規(guī)范，導致授予客戶授信額度過大。（2）應收賬款管理的缺陷。由于山東欣康祺醫(yī)藥有限公司因涉嫌卷入非法吸收公眾存款案被濟南市公安局立案偵查，欣康祺醫(yī)藥等5家公司欠新華制藥子公司的貨款6073.省略info.省略.
【關鍵詞】中小企業(yè) 內部控制 風險管理 內部控制體系
一、研究背景及意義
我國中小企業(yè)存在著經營規(guī)模小和技術含量比較低的一系列短板，直接導致了企業(yè)的管理制度不規(guī)范、不透明，內部控制制度不全面且執(zhí)行力度弱。我國的內部控制規(guī)范體系己經基本建立，但是該套體系主要適用于大中型企業(yè)或上市公司。研究中小企業(yè)內部控制的現狀及問題，并尋求影響內部控制有效性的因素，對癥下藥完善內控制度，具有一定的必要性。
Y公司是一家民營中小企業(yè)，成立于2004年，處于穩(wěn)定上升的發(fā)展階段。本文從Y公司內部控制的現狀入手，分析了該公司內部控制的優(yōu)劣勢并提出相關建議。
二、文獻綜述
2009年，COSO在《內部控制系統(tǒng)監(jiān)控指南》（Guidance on Monitoring InternalControl Systems）中，構建了一個有效的監(jiān)控模型，為保障企業(yè)決策信息的可靠性和內部控制的有效性提供更具操作性的手段。
2013年5月14日，COSO更新了《內部控制――整體框架》（Internal Control-Integrated Framework）。一起的還有《評估內部控制系統(tǒng)和對外財務報告內部控制有效性的說明性工具――方法和范例匯編》，以幫助使用者評估其內部控制系統(tǒng)是否符合新版框架的要求。
2006年7月，企業(yè)內部控制標準委員會成立，此后一直致力于企業(yè)內部控制基本規(guī)范的編寫，直到2008年6月，《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》得以。
2010年4月6日，《企業(yè)內部控制配套指引》問世，至此我國企業(yè)內部控制規(guī)范體系得以基本建立。
綜上所述，大批國內外的專家學者對企業(yè)內部控制進行了大量的研究，政府也出臺了很多政策。這些理論研宄和政策幾乎都借鑒了 COSO的《內部控制――整體框架》，以“三個目標”和“五個要素”為框架。雖然自1992年以來，COSO對《內部控制――整體框架》做過多次修訂，但從來不曾改變內部控制的內核，五個要素貫穿于整個內部控制體系之中。本文正是以內部控制的五個要素為基本框架，對Y公司的內部控制進行分析研究，并試圖針對該公司存在的內控問題提出合理建議。
三、案例分析
（一）Y公司簡介
Y公司是位于重慶市偏北的一家小型工業(yè)企業(yè)，于2004年注冊成立，注冊資本為4712萬元，公司性質為有限責任公司，主要經營光電材料等光學光電產品的研發(fā)、生產、銷售。到2013年12月31日為止，公司的總資產達到5170萬元，營業(yè)收入約為4910萬元，營業(yè)利潤約為1718萬元，企業(yè)現有職工約為79人。
（二）Y戰(zhàn)略定位
Y公司清晰了戰(zhàn)略定位。經過市場調研，公司將產品定位為銷量較好的電子產品（如相機、攝影器材），將銷售對象定位為國內外知名生產商，對市場占有率較高。但是生產互補戰(zhàn)略是一把雙刃劍，它同時也給Y公司帶來了一定的風險，當出現金融危機或全球經濟下滑的時候（如2008年金融危機），終端產品市場就會因此受牽連，因此生存互補戰(zhàn)略下的“一榮俱榮，一損俱損”效應依然不容小覷。
（三）風險點與控制點分析
Y公司屬于技術密集型企業(yè)，主導客戶為國外、境外企業(yè)，系統(tǒng)性風險較大 ，因此，Y公司采取了相應的措施予以應對，具體表現為
1.產量的制定依據為市場
2.開拓市場，分散系統(tǒng)性風險
（四） 公司內部控制管理也還存在一些不足，具體包括：
第一，財務管理水平較低。根據定性財務風險指標評價體系表分析，Y公司在專門財務機構的設置、內部審計制度方面不夠完善。
第二，資金管理存在巨大風險，應收賬款的監(jiān)管還不完善。Y公司沒有對應收賬款實施壞賬準備計提管理。Y公司認為其應收贓款一般能于40天內收回，故沒有計提壞賬準備的計劃，因此筆者認為該公司存在巨大的內部控制隱患。因此，筆者的建議是：企業(yè)應取壞賬管理措施，認真執(zhí)行應收賬款賬齡分析，對延期的款項計提壞賬準備。
第四，在經營風險管理方面，治理結構和機構設置存在不合理之處。雖然實施了內部控制管理，但Y公司的“一人主導模式”仍然比較明顯，從而導致了所有權和經營權的高度集中，治理結構不完善，因此筆者建議：通過引進職業(yè)經理人，有效激活企業(yè)的管理模式，充分發(fā)揮中層管理人員的主動性，在職能機構設置上，分散供銷菅業(yè)部和人事財務部的權責，明確分工，嚴格遵循不相容職務分離的原則，從而有效地改善內部控制。
四 總結
企業(yè)需通過對自身發(fā)展情況和生產經營面臨的具體風險的識別和分析，建立對風險點有針對性管理作用的內部控制制度。中小企業(yè)在構建基于風險管理的內部控制體系的過程中應該注意如下幾個方面：
（1）內部控制的構建應與企業(yè)實踐緊密結合
（2）管理者應對企業(yè)內部控制保持足夠的重視
（3）企業(yè)應重視內部控制制度有效性的驗證
當前，國內外對中小企業(yè)內部控制與風險管理的結合研究還很不足，因此對以風險管理為核心的中小企業(yè)內部控制體系的研究是學者和企業(yè)實踐者們未來需要長期努力的方向。
參考文獻：
[1]COSO.Internal Control-Integrated Framework Guidance on Monitoring Internal Control Systems [R]，2009.
[2] COSO. Internal Control-Integrated Framework [R]，2013.
【關鍵詞】Y集團 內部控制 案例分析
Y集團是于1988年創(chuàng)建于廣州，2003年將總部遷至上海并更名為“Y集團有限公司”的中國首批5A級“綜合服務型物流企業(yè)”。公司是以為鐵路運輸、公路快運、航空海運、城際配送、倉儲貨貸及物流方案策劃等業(yè)務為主導，集實業(yè)投資和國際貿易為一體的綜合性現代化企業(yè)集團。具備“以鐵路干線運輸為基礎，公路快運為延伸，區(qū)域配送為深度滲透”的多層次、廣覆蓋的物流網絡，形成了獨具特色的運輸服務網絡體系。
一、Y集團內部控制的現狀和存在問題
（一）控制環(huán)境方面
集團尚未按照上市公司治理要求，制定完善的組織架構。公司尚未對制度文件實施定期審核。例如，有很多掛網文件可能已過時或失效。Y集團制定了《崗位職責說明》，對各崗位職責進行規(guī)范。然而，在實際操作過程中，很多工作都是本著大家庭的原則，由很多員工共同處理完成的。例如，集裝箱操作人員可能與箱管人員交叉工作，都會制作集裝箱的分理班列清單、分理日報表等。
（二）風險防范方面
公司經營管理層具有一定的風險防范意識和風險辨識能力，主要表現在重大項目的投資決策和重要的管理決策上，同時，在對經營風險和財務風險的防范上，公司也建立了較為完善的制度，但在日常管理上，公司的風險防范還有問題。如Y集團成都分公司各基地倉庫都未安裝攝像頭，由于東站使用開放式倉庫，貨物經常被盜。倉庫的基礎設施建設也需要加強，如東站倉庫的頂棚被雷雨掀翻，可能造成貨損貨差。
（三）控制活動方面
總的來講，公司控制活動存在的主要問題是缺乏系統(tǒng)規(guī)范的內部控制制度和程序。在一些關鍵的管理活動上公司建立了較為明確的制度體系，但在其他某些方面，還沒有建立明確的內部控制制度和程序。如收入確認的相關控制方面，到站公司單證操作員在Y集團業(yè)務系統(tǒng)中點擊客戶簽收后，即在業(yè)務系統(tǒng)中確認該筆收入。在此過程中，缺乏相應的控制確保到站公司單證操作員及時在系統(tǒng)中點擊確認。運作職責分工的相關控制方面，集團規(guī)定只有調度員才有調度的權限，但是由于綜合運輸部調度員人手有限，且晚上不下班，集團給綜合運輸部單證員開通了調度權限，職責分工存在缺陷。
（四）信息溝通方面
信息部尚未建立信息系統(tǒng)風險的識別與評估制度和流程體系，也未對信息部門組織架構、人員或關鍵系統(tǒng)應用發(fā)生重大變動時進行風險評估與應對。集團對遠程登錄企業(yè)內部網絡及系統(tǒng)缺乏有效控制。遠程登錄賬號的申請主要是在立項報告內申報審批，不做單獨申請；同時，現階段信息部僅對下級公司遠程登陸異常進行處理，未對遠程登錄賬號實施定期審核的控制。
（五）內部監(jiān)督方面
公司設有內控部門，但是目前內控部人員對公司運作規(guī)范以及公司信息披露等相關知識了解較少。Y集團內控部作為企業(yè)內部監(jiān)督機構，同時負責企業(yè)管理制度的制定，不符合職責分工的原則。加上管理層對內部控制重視度不夠，內控人員的專業(yè)勝任能力有待提高，使得審計機構缺乏應有的獨立性。
二、Y集團內部控制存在問題導致的風險和影響
（一）控制環(huán)境方面
未建立完善的上市公司治理架構，未明確管理層和治理層的監(jiān)管職責，可能導致整體控制環(huán)境失效，進而影響所有控制活動的實施，同時上市公司治理架構的不完善將直接影響公司上市進程。大家庭原則可能在一定程度上提高了工作效率，但同時也增加了權責不清、職責分工不當、職責分工的控制被逾越的風險。
（二）風險防范方面
日常管理中的風險問題不容小覷。倉庫自身安全不盡如人意，倉庫人員較為雜亂，沒有門禁，任何人都可以進入。且一個倉管員可能看管兩個或兩個以上倉庫，若對倉庫貨物的存放沒有監(jiān)控，可能會大大增加貨物失竊的風險。若倉庫頂棚整體被風雨掀翻，影響較大，造成的經濟損失我們無法估量。
（三）控制活動方面
缺乏系統(tǒng)規(guī)范的內部控制制度和程序對企業(yè)帶來的風險和損失可能不可估量。例如，若單證操作員未及時在系統(tǒng)中確認客戶簽收，可能增加少確認收入的風險；對職責分工缺乏控制，可能增加權責不清、職責分工不當、職責分工的控制被逾越的風險；同時，對職責分工缺乏控制，可能增加舞弊的風險；內控部缺乏獨立性，可能會導致內部監(jiān)督機制無效。
（四）信息溝通方面
缺乏信息系統(tǒng)風險評估程序，可能導致公司對原有發(fā)現的風險或新增的風險防范不足或不及時，進而可能影響業(yè)務經營目標的實現。遠程訪問賬號不當授權或非法訪問可能增加關鍵業(yè)務系統(tǒng)和業(yè)務數據未經授權訪問的風險。系統(tǒng)資源不足或功能不完善，無法有效支撐公司業(yè)務數據的處理與傳遞，可能增加公司決策失誤、經營效率低下等風險。
（五）內部監(jiān)督方面
內控部缺乏獨立性，可能會導致內部監(jiān)督機制無效。管理層對內控的重視程度不夠容易使內控人員出現倦怠心理，對工作缺乏熱情和積極性，不利于有效地展開工作。內控人員的專業(yè)勝任能力若無法滿足企業(yè)要求，其監(jiān)督力度尤其是對高級管理人員的監(jiān)管力度必將大大受到限制。
三、Y集團內部控制的完善
（一）控制環(huán)境方面
Y集團應該盡快根據上市公司的治理要求，完善公司組織架構。在公司組織架構完善后，建立相應的制度和流程，明確管理層的管理職能和治理層的決策職能。特別地，在組織架構完善后，公司需按照上市公司治理的要求，定期或不定期開展董事會、監(jiān)事會及董事會下屬委員會會議，并保留相應的會議記錄。
（二）風險防范方面
公司經營管理層不僅在重大項目的投資決策和重要的管理決策上要具有一定的風險防范意識和風險辨識能力，在對經營風險和財務風險的防范上也要建立完善的制度，日常管理中的風險更要防范。例如，管理層可以考慮為Y集團成都分公司各倉庫安裝攝像頭，加強倉庫的基礎設施建設，考慮租賃牢固的倉庫，或堅固倉庫頂棚，同時對發(fā)現的偷竊等惡意破壞行為進行嚴厲懲罰。
（三）控制活動方面
為了有效規(guī)避由系統(tǒng)規(guī)范的內部控制制度和程序缺陷帶來的風險和損失，Y集團應該在各項管理活動中建立明確的內部控制制度和程序。例如，增加對收入確認相關的控制，同時管理層將財務截止的概念宣貫至業(yè)務部門，并考慮對系統(tǒng)錄入的及時性進行檢查和考核。加強職責分工的相關控制，可以考慮使用對每個崗位定義A/B角色的方法，代替目前權責劃分不清晰的方法。
（四）信息溝通方面
為了防范信息溝通方面的風險，管理層可以考慮定期（建議每年）對公司及業(yè)務經營層面的主要信息技術風險進行評估，調整相關的防范措施以應對仍然存在的缺陷?？梢钥紤]要求網絡管理負責人定期（建議每三個月）審核用戶遠程登錄賬號是否合理，以及是否存在無人使用的用戶賬號，審核完成后審核結果需填寫在《遠程登錄權限檢查表》中，并由實施檢查人員予以簽字確認。同時，加強應用系統(tǒng)的功能開發(fā)和上線進度以更好的支撐業(yè)務發(fā)展；在系統(tǒng)無法支持的情況下，管理層可以考慮明確并優(yōu)化倉儲數據歸集、計算、傳遞的過程，以增加倉儲數據傳遞的及時性和有效性。
（五）內部監(jiān)督方面
通用汽車公司成立于1908年9月16日，自從威廉?杜蘭特創(chuàng)建了美國通用汽車公司以來，先后聯(lián)合或兼并了別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐帝亞克、克爾維特等公司，擁有鈴木、五十鈴和斯巴魯的股份。使原來的小公司成為它的分部。從1927年以來一直是全世界最大的汽車公司。公司下屬的分部達二十多個，擁有員工266000人，截至2007年，在財富全球500公司營業(yè)額排名中，通用汽車排第五。
通用汽車公司是美國最早實行股份制和專家集團管理的特大型企業(yè)之一。通用汽車公司生產的汽車，是美國汽車豪華、寬大、內部舒適、速度快、儲備功率大等特點的經典代表。而且通用汽車公司尤其重視質量和新技術的采用。因而通用汽車公司的產品始終在用戶心中享有盛譽。在2008年以前，通用連續(xù)77年蟬聯(lián)全球汽車銷量之冠。 2009年6月1日，由于經營管理失誤以及債務等問題，美國通用汽車公司正式遞交破產保護申請。這是美國歷史上第四大破產案，也是美國制造業(yè)最大的破產案。
二、內部控制分析
（一）內部控制含義
內部控制制度是企業(yè)為了保證業(yè)務活動有效進行，保護資產的安全和完整防止、發(fā)現、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策與程序。
（二）炔靠刂埔素分析
通用汽車破產事件暴露了制造業(yè)存在的種種問題，同時也可以看出通用汽車在內部控制方面的缺陷。下面我們從COSO內部控制五要素來分析通用汽車失敗的原因。
1.控制環(huán)境
控制環(huán)境提供企業(yè)紀律與架構，塑造企業(yè)文化，并影響企業(yè)員工的控制意識，是所有其它內部控制組成要素的基礎。所以內部環(huán)境是企業(yè)建立與實施有效控制的基礎。上層的治理和基層的管理在內部控制中都有很重要的作用。通用汽車旗下品牌包括別克、凱迪拉克、雪夫蘭、GMC、霍頓、歐寶、龐蒂亞克等二十多個品牌，通過以銷售任何價格、任何用途的汽車為目標。第一：內部所設定的目標較為龐大，過于寬泛，目標雖然具有長期性，宏觀性，和可挑戰(zhàn)性但違背了可接受性。所收購的企業(yè)分散在各地，缺少生產和研發(fā)中心的有效資源整合。一個企業(yè)的的目標過大過多，并且沒有考慮到當前的政治經濟環(huán)境。2008年的金融危機導致很多購買高端汽車的車主無法償還貸款，進而影響了資金的回籠和循環(huán)。第二：忽略了對汽車消費趨勢和消費者需求的研究對市場需求，判斷不準側重于大型車、SUV產品忽視小型車發(fā)展輕視燃油經濟性。
2.風險評估
風險評估就是分析和辨認實現所定目標可能發(fā)生的風險。也是建立與實施有效控制的重要環(huán)節(jié)。
（1）通用公司的許多車種燃效較低，隨著汽油價格的不斷飆升，其銷售量也迅速滑落。去年秋天以來金融危機愈演愈烈，更是給通用造成致命一擊，資金鏈因此斷裂。通用乃至整個美國汽車業(yè)都失去了創(chuàng)新精神。汽車新品種確實不少，但卻高動力，高耗油量，忽略了此時消費者傾向于小型、高效能的汽車，這種美式車型逐步失去了市場。
（2）將管理層的獎金提高到創(chuàng)紀錄的水平之后，1990年又簽下了公司史上最昂貴的雇工合同。受汽車行業(yè)利潤暴漲和管理層高額獎金的誘惑，通用工會提出漲薪談判。新的工資合同包括漲薪水、漲養(yǎng)老金、增加健康保險為工人子女上學提供補貼等。由于工資福利的剛性規(guī)律，一旦上漲就很難降低，當初并沒有評估這部分福利所帶來的風險。這為通用最后走向破產埋下了隱患。
3.控制活動
控制活動是確保管理階層的指令得以執(zhí)行的政策及程序。有助于保證采取必要措施來管理風險以實現企業(yè)目標?？刂苹顒优c之相關目標的性質可分為三類：經營性目標、財務報告、遵循性目標。通用汽車經營性目標的設立有一些問題。就在通用申請破產進入緊鑼密鼓之際，奧巴馬公布了美國汽車節(jié)能減排計劃，要求從2012年開始實施并逐年提高標準，目標是到2016年美國境內新生產的客車和輕型卡車每100公里耗油不超過6.62升，二氧化碳排放量也比現有車輛平均減少三分之一。在全球范圍內百分之二十的二氧化碳由汽車產生。而2004年的一份統(tǒng)計數據指出，只占世界人口百分之五的美國人擁有著占世界總量百分之三十的汽車，其二氧化碳排放量占全球汽車排放總量的百分之四十五，僅通用車在美排放量就達到9900萬噸，占全美汽車排放量的百分之三十一。通用汽車應該早些研發(fā)節(jié)能減排的汽車，并制定生產計劃，其經營理念也應該與時俱進，從長期發(fā)展的角度來為公司制定經營性目標，因為未來的發(fā)展趨勢是節(jié)能減排，故而最終奧巴馬政府也沒能批準通用汽車重組的申請。
4.信息的溝通與交流
信息與溝通系統(tǒng)是圍繞在控制活動周圍的，它們使企業(yè)內部的員工能取得在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)經營過程所需的信息，并交換這些信息，對出錯的業(yè)務采取矯正措施。而通用汽車公司顯然是沒有做到這一點。通用汽車的職員們幾乎每家都有一輛車，而在美國受金融危機等經濟方面的影響，大多數家庭還是會擇先選擇耗油量少的中低端汽車，這種信息應該做到上行溝通，讓上級領導了解這部分人所傾向購買汽車的類型，而決策層領導也應該進行下行溝通，將最新的決策傳達給下面的人，聽聽大家的意見。而當發(fā)現職工福利已然成為企業(yè)的絆腳石甚至是負擔時，應該與職工代表們進行交流，達成協(xié)議，幫助企業(yè)渡過難關，這方面的溝通與交流也沒有做好。
5.監(jiān)控
監(jiān)控是由適當的人員，在適當及時的基礎下，評估控制的設計和運作情況的過程。內部監(jiān)控可以保證內部控制制度持續(xù)有效的運作。不論是經營層或是其他控制人員，只要發(fā)現內部控制的缺陷，都應當及時地向適當的管理層報告，并使其到果斷處理。通用汽車的監(jiān)控系統(tǒng)沒有做到對內部控制的支持作用。高級管理層忽略了電動車領域的發(fā)展。為了融資出售上海通用汽車公司的控股權。2006年通用面臨現金困境，于是將上海通用汽車百分之五十一的股權以74億美元現金以及另外66億美元的階段性款項，出售給私募股權基金瑟伯羅斯資本管理公司。董事會的監(jiān)控沒有起到作用，導致最終喪失策略靈活性。
三、案例啟示
通用汽車于上個世紀初葉誕生，那時的汽車工業(yè)是朝陽產業(yè)，曾經帶動美國經濟走向繁榮。通用生產的汽車以寬大豪華、動力強、排量高為特征，如別克、凱迪拉克、悍馬等，是美國汽車的典型代表。這種發(fā)展模式適應了低油價時代的市場需求，成就了美國式顯擺強勢的汽車夢。然而，進入21世紀以來，隨著高油價時代到來和環(huán)境危機的威脅，傳統(tǒng)汽車產業(yè)面臨深刻的危機，通用這個汽車產業(yè)領軍人宣布破產，說明傳統(tǒng)汽車產業(yè)開始走下坡路了。當今世界是節(jié)能減排的時代，低碳經濟是當代人理性的選擇。以通用為代表的高耗能、高排放汽車發(fā)展模式是不可持續(xù)的，汽車產業(yè)的出路在于節(jié)能減排，加強技術創(chuàng)新，開發(fā)新能源汽車，多生產經濟型小排量汽車。所以，當取得一定成就是不能沾沾自喜，盲目自大，不斷創(chuàng)新才是硬道理，要根據科技的進步和時代的發(fā)展并以國家政策的導向性為基礎，不斷和創(chuàng)新發(fā)展才能立于不敗之地。
四、建議
企業(yè)應充分認識到戰(zhàn)略決策的重要性，企業(yè)的戰(zhàn)略決策應以企業(yè)的核心競爭力為基礎，加強企業(yè)戰(zhàn)略控制。在企業(yè)發(fā)展過程中必然伴隨組織結構的變化，企業(yè)此時應避免組織結構的過度膨脹和組織間的協(xié)調危機，建立適合組織發(fā)展的組織結構是企業(yè)目標實現的前提?？刂颇鼙ＷC企業(yè)目標的順利實施，建立一個高效的控制體系應是企業(yè)高度關注的。一個有效的控制必須以計劃的正確性為前提，注重點，講時效，還應建立一個高效的信息傳遞與反饋渠道。從企業(yè)集團的高度出發(fā)，完善財務預算控制、資金運行控制、管理體制控制。加強員工的職業(yè)道德建設，大力提倡愛崗敬業(yè)、互相服務、顧全大局等職業(yè)道德，鼓勵員工的團隊精神。企業(yè)在實行一個政策時，要對其進行充分的風險評估，要規(guī)劃其對未來幾十年的影響。企業(yè)要重點關注國家政策的導向性，要適應國家未來發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)要不斷創(chuàng)新以達到長久可持續(xù)發(fā)展。
【參考文獻】
[1] 張先治.內部管理控制論.
[2] 唐燁.透視美國通用汽車破產風波.解放日報.2009.4.14.
[3] 梅新育.通用汽車破產的警示.
關鍵詞：加強；內部控制；措施
隨著美國金融界中的龐然大物安然公司的陡然破產，引起人們對企業(yè)內部控制的重新認識和重視。在我國也有一些企業(yè)如銀廣夏、鄭百文等，因內部控制不健全造成對企業(yè)本身和社會的損害。在當前金融危機的新形勢下，國家財政部于2008年5月制定了《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》先行在上市公司范圍內實行。而對于一般中小企業(yè)，其內部控制也是非常必要的。筆者將結合經歷過的一件企業(yè)實例對內部控制中出現的一些問題和解決方案予以討論。
筆者所在的A公司為一家水處理設備公司，除總部在深圳外，全國大部分省會城市設有分支機構進行銷售和售后服務。在一次年末的內部控制核查中發(fā)現了B分支機構的以下問題：
一、采購環(huán)節(jié)缺少監(jiān)控機制
除主要產品和配件由總部提供外，B機構還在當地自行購買一些消耗性輔料及辦公用品。在采購過程中，B機構分支經理以提高效率之名，包辦了采購過程中的詢貨、購買、驗貨、付款全過程。經審核，采購商品價格平均高于市場價20％-30％。而且質量不穩(wěn)定。如按照會計內控的要求，根據崗位分離原則，在采購當中是不能由一人完成采購的全過程。
二、成品出庫到銷售到貨幣回籠缺乏稽核
本案例中通過內部會計核查發(fā)現B機構分支經理通過少開發(fā)票，賤賣商品的方法，截留貪污了銷售款累計上百萬元，并通過下面市縣級的合作單位將貪污的貨款轉移到了其私人開的企業(yè)。調查中還發(fā)現，該分支財務管理混亂為經理貪污行為大開了方便之門：財務人員根據經理單方面提供的清單開具銷售發(fā)票。沒有同業(yè)務記錄進行復核；B分支經理領用的免費保修配件也沒有附保修情況記錄。另外，B分支財務對應收賬款的管理缺乏控制，沒有及時與銷售單位對賬，并進行款項催收。使得分支經理可以輕易地偷逃銷售收入，隨意地劃撥資金，把應屬于公司的貨款轉移到自己的賬戶上。如此肆無忌憚地造假和轉移資金是與B分支沒有建立健全應收賬款管理機制和缺乏對貨幣資金的嚴格控制有直接的關系。
三、沒有執(zhí)行成本管理和存貨清查制度
B分支機構的庫存成本呈現居高不下，只要進行庫存盤點和資產清查就能發(fā)現其中的異常情況。然而該分支各部門居然都視而不見，特別是倉儲人員沒有按公司制度履行到自己的基本職責：沒有庫存明細帳以及相應的進出庫記錄，以至庫存商品賬混亂不清。倉庫部分貨品核算只有金額賬，沒有庫存明細數量帳；貨物進出庫記錄沒有登記數量明細，銷售成本按估算的毛利率倒擠計算，導致最后庫存盤點，實物結存數量與按產成品總帳計算出的產品單位成本超出了銷售價格。在核算機構成本、利潤時，財務人員沒有按照公司財務規(guī)定核實成本按實際結算，而是倒擠成本核算；從而少計成本。掩蓋了矛盾。
從以上案例還可以看出缺乏內部控制，將導致企業(yè)資產的安全性得不到保障，對管理者缺少必要的約束機制，將無法保證業(yè)務活動的有效進行、無法及時發(fā)現和糾正錯誤與舞弊，確保企業(yè)經營活動正常進行。因此，建立一個科學嚴密的內控控制系統(tǒng)和控制環(huán)境刻不容緩。為充分發(fā)揮會計控制的有效性，筆者結合上述案例，談談強化企業(yè)內部控制的幾項具體舉措：
第一，建立多級次的會計控制制度，明確各層次會計控制的具體目標。企業(yè)有著自己的經營目標。也應有明確的內部控制目標。當前我們企業(yè)內部控制的目標應是合理保證企業(yè)經營管理合法合規(guī)、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業(yè)實現發(fā)展戰(zhàn)略。為了確?？傮w目標的實現，應在統(tǒng)一認識、明確總體目標的基礎上，將目標責任層層分解、細化，確立各層次會計控制的具體目標，形成一個明確、具體、完整的目標體系；建立多層次的會計控制體制，使每個群體和個人的行為都處在他人的監(jiān)督之下，同時以利于不同的人從不同的視角關注企業(yè)內控的不同方面，使內部控制目標具體化，以保證總體控制目標的實現。
第二，按照全面控制，突出重點，保持穩(wěn)定、兼顧適用的原則，建立科學的內控制度體系。內控制度是內控目標得以實現的充分必要條件。建立相關的內控制度，健全有效的內控運行機制是實現內控目標的重要保障，也是各企業(yè)管理層的基本職責。當前企業(yè)應根據及財政部《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，按照分工牽制、授權制約原則，結合自身經營的規(guī)模和業(yè)務特點，制定科學合理的內控制度，并制定內控制度實施細則，使內控制度形成體系。
內控制度無論是單獨設置還是融入到會計制度中體現，設計時均應充分考慮制度的嚴密性、有效性、先進性和可操作性。在設立制度時，要掌握以下原則。首先，是全面性原則：內部控制應當貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，覆蓋單位及所屬機構的各種業(yè)務和事項。其次是重要性原則：內部控制應當在全面性原則的基礎上，關注重要業(yè)務事項和高風險領域。第三是制衡性原則：內部控制應當在治理結構、機構設置及權責分配、業(yè)務流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。第四是適應性原則：內控應當與單位經營規(guī)模、業(yè)務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化及時加以調整。最后還要講究成本效益原則，內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。
第三，掌握重點控制環(huán)節(jié)。完善會計核算程序。企業(yè)應根據業(yè)務的特點及自身實際情況來制定各項措施進行內部控制，并掌握重點控制環(huán)節(jié)。在處理業(yè)務流程方面。要注意設置不相容職務的分離控制，避免一個人擔任極可能發(fā)生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和舞弊行為的職務。眾所周知的例子就是出納人員不得兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權債務賬目的登記工作。此外，單位在辦理各項經濟業(yè)務時，必須經過規(guī)定程序的授權批準，也就是要建立授權審批控制制度。在記錄會計信息方面，要保證會計信息的真實性、合法性和一貫性，保證會計系統(tǒng)控制。在財產的記錄和保管方面，企業(yè)要建立財產日常管理制度和定期清查制度，定期盤點和賬實核對。同時嚴格限制未經授權人員接觸和處置財產。對于業(yè)務內容復雜，業(yè)務量大的企業(yè)還可以通過編制預算和檢查預算的執(zhí)行情況。比較、分析內部各機構未完成預算的原因來實行預算控制，提高公司經營效率。管理層還應當綜合運用生產、購銷、投資、籌資、財務等方面的信息，通過因數分析、對比分析、趨勢分析等方法，定期開展運營情況分析，發(fā)現問題、解決問題，實現運營分析控制。在績效考核方面，要求企業(yè)建立和實施績效考評制度，科學設置考核指標體系，對企業(yè)內部各責任單位和全體員工的業(yè)績進行定期考核和客觀評價、實現績效考評控制。最后，企業(yè)還應當建立重大風險預警機制和突發(fā)事件應急處理機制，明確風險預警標準，對于可能發(fā)生的重大風險或突發(fā)事件制定應急預案、明確責任人員，規(guī)范處置程序，確保突發(fā)事件得到及時處理。
第四，按照自律、激勵與控制原則，強化人員素質和行為準則。一切好的會計內部控制制度與方法最終還是要由人去執(zhí)行，否則再好的制度也難以發(fā)揮效用，對企業(yè)管理人員和操作人員的控制是內部控制的核心。結合前述案例及目前實際情況看，一些企業(yè)出現問題的關鍵不是沒有制度而是制度不落實。因此，一要不斷提高會計人員素質，強化會計人員行為準則，形成會計職業(yè)道德的自律機制；二要運用激勵與約束原則，在人員配置上，一方面充分調動會計人員積極性，另一方面合理分工、相互牽制。強化對會計人員的業(yè)務操作的過程控制；三要加強企業(yè)內部控制與管理，可采用對會計人員信用等級評估等方法，變對會計人員的事后監(jiān)督為事先預警，做到事后、事中、事先三管齊下使會計內部控制機制得以有效運行。
第五，建立風險測量機制，健全內控評價指標。企業(yè)經營風險是客觀的、普遍存在的，完全沒有風險是不可能的，關鍵是如何有效地防范、控制和化解風險，將風險造成的損失控制在最小的可預見、可接受的范圍內。因此，要建立風險測定機制，在業(yè)務開展之前，應先測定風險指標或比例，在業(yè)務發(fā)生之后，也應對其風險狀況進行跟蹤監(jiān)測，并在定量分析風險的基礎上制訂應對措施，規(guī)避或控制可能出現的風險損失。
關鍵詞：地質勘查單位 風險導向 內部控制審計案例 審計建議
中圖分類號：F239.45 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）12（b）-0214-02
1 審計背景情況
根據某地勘局開展關于管理提升，內部控制、風險防范的工作要求，某地勘局組成審計組于2015年8月12～13日對所屬某地勘隊進行了內部控制審計。該次審計以促進被審計單位加強內部控制體系建設，強化管理，控制風險，以規(guī)范內部控制流程，提升內部控制管理為目的的審計。
2 審計初步溝通、審計范圍及方法運用
2.1 通過溝通、搜集資料
審計組與被審計單位管理層進行初步溝通，了解被審計單位內部控制制定和運行的基本情況，擬定內部控制審計實施方案，明確審計目的、重點審計內容、制定審計程序、審計組人員具體分工，召開審計進點會，向被審計單位傳達審計實施方案及內容。
2.2 審計時段及范圍
審計時段：2014年1月1日至2014年12月31日。審計內容包括：貨幣資金管理、債權債務管理、固定資產管理、物資管理。評價業(yè)務流程包括：財務部門人員崗位職責、資金管理流程、財務管理流程、債權管理流程、固定資產管理流程、物資管理流程、會計核算及制度執(zhí)行流程等方面。
2.3 審計方法運用
被審計單位某地勘隊已對其提供資料的真實性、完整性做出了書面承諾。在地勘隊領導和有關部門的支持和配合下，審計組采用了必要的審計程序及方法，重點從單位管理環(huán)節(jié)及財務資料入手，通過查看、現場訪談、證據檢查、抽樣、穿行測試、分析性復核等方法實施了審計。
3 被審計單位簡介
某地勘隊成立于1974年9月，隸屬于某地勘局，屬于三級單位，地質勘查行業(yè)，具有獨立事業(yè)法人資格。主要經營范圍：主要從事區(qū)域地球物理調查、礦產異常查證、水文地質地球物理勘查、地球物理勘查及綜合測繪資料收集分析處理、地球物理勘查技術研究開發(fā)、地質測繪儀器應用研究、地形測量、地籍測量、地理信息系統(tǒng)應用、衛(wèi)星全球定位系統(tǒng)測量、地下管線探測、水文地質工程地質環(huán)境地質調查、地質鉆探，工程測量及相關工程勘察。
某地勘隊機關機構設置：行政辦公室、黨委辦公室、企管部、市場部、財務部、勞動人事部、生產技術部及三標辦公室、技術部、武裝保衛(wèi)部、工會。
某地勘隊現有職工總人數425人，其中：在職199人（在崗155人）；離退休（含內退）226人。
4 內部控制審計情況及評價
4.1 財務情況
2014年末某地勘隊：資產6 380.43萬元，負債4 748.27萬元，所有者權益1 632.16萬元。
4.2 資產狀況
2014年末某地勘隊：資產總額6 380.43萬元，流動資產5 454.57萬元，非流動資產925.86萬元。其中：
（1）2014年期末應收賬款賬面情況。
應收賬款余額3 949.43萬元，應計提壞賬準備77.55萬元，實際計提壞賬準備77.55萬元，應收賬款凈額為3 871.88萬元。應收賬款周轉率為2.55次，周轉天數為143 d，占流動資產比重70.98%。
（2）2014年期末存貨415.93萬元。
（3）2014年期末固定資產凈值925.86萬元，記錄反映了現有固定資產狀況。
4.3 審計評價
該次審計主要是內部控制審計，審計組認為，某地勘隊建立了較為完善的內控管理制度，制定了如《資金管理暫行辦法》《應收賬款管理辦法》《設備管理辦法》《資產損失責任追究辦法》《項目部（經營實體）管理辦法》等內部控制管理制度，資產管理基本能夠按照相關規(guī)章制度執(zhí)行，能夠及時對資產進行核算和報告；能夠不定期進行現金抽查盤點，確?，F金賬實相符；應收票據的審核、保管、貼現、背書轉讓處理流程清晰；財務印章管理合規(guī)，財務核算比較規(guī)范。
5 審計發(fā)現的問題及缺陷
依據管理提升和全面風險管理內部控制工作底稿進行評價后，認為在以下方面應當引起管理層關注。
5.1 貨幣資金管理
（1）個別大額資金的支付管理流程中制度落實不到位，沒有嚴格按照文件相關規(guī)定執(zhí)行。如，被審計單位制定的《某地勘隊項目部（經營實體）財會管理補充規(guī)定》（某地勘隊發(fā)【2013】13號）文件中第六條：對于土地、青苗及房屋賠償等支付較大金額現金（1 000元以上）業(yè)務往來，做到“三人知、兩人辦”。在處理此項業(yè)務時，審計沒有看到相關人員的審核、監(jiān)督記錄。見憑證：2014.4.23轉26#，摘要：辦寺河項目青苗賠償118.13萬元，只有經辦人簽字，沒有其他人員簽字的記錄。
（2）日常項目和鉆機人員備用金借款打入銀行卡，銀行卡存在公私混用，項目結束后沒有對銀行卡進行明細核對和利息結算的流程。
（3）備用金沒有嚴格執(zhí)行限額管理制度，日常一次支付金額較大，備用金清理、核對、報銷不及時，年末個別人員備用金余額較大；多年遺留備用金貸方余額沒有清理；備用金使用范圍不夠規(guī)范，用于日常各種代扣款如保險、個人所得稅等。
（4）對于野外項目施工費的核算不規(guī)范，雇傭民工放線的勞務費用，通過發(fā)放臨時工工資的核算方式。
5.2 債權管理
（1）應收賬款增速較快，2014年期末數比上年期末增加較大，占總資產比例60.68%；2014年應收賬款回收率較低，營運資金緊張。
（2）審計發(fā)現，應收賬款確認手續(xù)不規(guī)范，年末個別項目確認應收賬款和工程結算為單位自制結算單，沒有項目雙方的工程結算單。
（3）審計核實應收賬款函證，應收賬款函證不全。
5.3 固定資產管理
（1）審計人員經過審查，認為有較健全的設備管理制度，能夠按規(guī)定辦理設備購置手續(xù)，年終有固定資產盤點表，但沒有形成書面報告。
（2）審計人員現場盤點固定資產發(fā)現，部分設備存放雜亂，管理人員不能準確說出設備存放地點，對設備的管理業(yè)務不熟悉。
（3）固定資產建立了臺賬，但登記臺賬不及時，不能準確及時掌握固定資產的增減變動情況，沒有資產變動手續(xù)辦理的流程。
5.4 物資管理
（1）沒有專門物資管理部門和專職物資管理人員，物資保管人員與設備管理員為同一人，材料會計由財務人員兼任，物資管理沒有嚴格執(zhí)行驗收、保管、發(fā)放的流程。
（2）物資的核算不規(guī)范，有時不驗收直接計入成本，物資分配不能按月歸集分配，物資分配表編制為財務人員，崗位職責和權限不規(guī)范。
6 提出審計建議
6.1 資金管理審計建議
（1）資金管理嚴格按照《資金管理暫行辦法》和被審計單位制定的《某地勘隊項目部財會管理補充規(guī)定》文件執(zhí)行，規(guī)范現金支出業(yè)務。
（2）規(guī)范備用金使用范圍，加強備用金日常的核對、清理、盤點及限額管理的內控程序，重視資金的關鍵控制。
（3）完善項目外部施工費用的核算，合理控制稅務和其他資金風險。
（4）完善日常資金計劃的編制流程，形成紙質材料，明確資金計劃審批權限，便于資金使用的審核、監(jiān)督、控制。
6.2 債權管理審計建議
（1）嚴格執(zhí)行《應收賬款暫行管理辦法》，加強應收賬款管理，建立應收賬款臺賬，完善日常管理流程，做好應收賬款清收、函證、核對工作。
（2）在目前經濟下行的情況下，實行應收賬款全過程控制，高度重視催收工作，落實責任，確保實現的收入及時足額流入企業(yè)，避免營運資金風險。
（3）針對單位發(fā)展中存在的應收賬款回收率低，項目儲備不足的短板問題，采取積極有效措施，使薄弱環(huán)節(jié)有針對性地彌補和提高。
6.3 固定資產、物資管理審計建議
（1）嚴格執(zhí)行《設備管理制度實施細則》，加強固定資產采購、驗收、維護、保養(yǎng)、報廢處置等制度運行流程的檢查和監(jiān)督，完善固定資產卡片、臺賬的登記，明確固定資產管理部門及人員的職責、權限，建立崗位權力制衡制度，提高人員業(yè)務水平。
（2）定期組織設備科、財務科、審計科等職能部門進行固定資產、物資清查盤點，形成盤點報告，對于固定資產、物資的盤虧、盤盈、毀損程度、報廢及積壓等情況，及時查明原因、落實責任，上報主管領導審批處理，盤活資產，確保資產、物資的真實可靠和安全完整。
經過這一內部控制審計案例發(fā)現，該地勘隊雖然制定了內部控制制度，但在內部控制制度的健全和運行方面還存在缺陷，健全性還需完善，制度執(zhí)行還不到位，對執(zhí)行內部控制制度的職能部門和人員缺乏獎懲和追責措施，審計結束后與被審計單位地勘隊管理層進行細致溝通，內部控制審計評價及建議得到認可，管理層及時制定了具體的整改計劃，審計組整理匯總審計資料，出具了審計報告，同時內部審計安排跟蹤被審計單位的整改完善工作。
基于風險導向內部控制審計不但能夠有效發(fā)現缺陷和漏洞，發(fā)現和減少舞弊行為，還能實現內部控制目標，提高內部控制評價結果，提供更相關、符合管理層需要的確證信息，確保地勘單位經營目標的實現，提高對內部控制的促進作用。
以上僅是地勘單位內部審計部門實務操作的一個案例，如有不當之處，敬請批評指正。
參考文獻
[1]程安林，梁芬蓮.舞弊風險導向的內部控制行為模式的轉換[J].中國內部審計，2013（11）：47-52.
[關鍵詞]銷售；應收賬款；內部控制設計
一、案例簡介
據東方新聞網報道。在上海市某物業(yè)有限公司任房租收款員的黃某為求暴富，侵吞居民房租12萬元用于購買彩票，日前被上海市楊浦區(qū)檢察院以涉嫌職務侵占罪批準逮捕。
從1998年8月至案發(fā)，他通過截留后面收的欠款來填補前面被侵吞的漏洞，在一式兩聯(lián)的房租單據上，給居民的單據如實蓋上收銀章，但在另一張回執(zhí)上卻不蓋章，將這筆錢做周轉之用，等手頭寬裕時再將這筆錢補進去，并在單據上蓋章上繳財務。除了將居民的房租據為己有，還將售后房屋管理費予以侵吞，至案發(fā)時，他侵占居民上繳的房租等費用共計12萬余元。
二、案例分析
由以上關于銷售預算應收賬款內部控制環(huán)節(jié)及要點的分析，在結合本案例，我們可知，此案例是一種服務銷售的應收款環(huán)節(jié)的內部控制問題。對于銷售而言，應收款是非常重要的環(huán)節(jié)，收款也是整個銷售最后的環(huán)節(jié)和保證公司持續(xù)發(fā)展的環(huán)節(jié)，若此環(huán)節(jié)得不到保證，那么整個生產銷售以及公司的生存都會面臨重大威脅，因此對于應收賬款的控制應當非常嚴格。
依我來看，就本案例而言，之所以發(fā)生收款人員挪用所收款項的現象，主要是由于其內部控制存在以下幾個方面的問題：
(一)應收賬款憑證管理制度存在問題
一般而言，企業(yè)銷售和收款業(yè)務循環(huán)中，應由會計部門將事先連續(xù)編號的銷售發(fā)票提供給開票人。使用和保留連續(xù)編號的發(fā)票(包括作廢的發(fā)票)，通常被看作是開票人員應負的一種會計責任。對填制發(fā)票的控制，是通過對開票的授權來進行的。
在銷售大量采用賒銷形式的情況下，應收賬款在企業(yè)的資產中占有相當大的比重。由于應收賬款是一種記錄在賬上的債權而不是一種存在于公司的實物性資產，它較容易被不法職員用來掩蓋其貪污或挪用公司財產的行為。此外，應收賬款記錄也是信用部門確定信用能否繼續(xù)、信用限額能否增加的一個因素。所以，應收賬款的控制是整個銷售環(huán)節(jié)中的一個控制重點。
結合本案，會計部門應該對房租收款員授權開票風險予以關注，因為開票人與收款人合二為一。正是由于這一看似簡化了工作流程的改動，造成了內部控制的缺陷，致使黃某能截留房租，造成了公司的損失。
物業(yè)管理公司應建立嚴格的憑證管理制度。并且仔細記錄憑證由誰領取領用數量是多少以及領用日期等信息。如果領用人員領用的憑證損壞、丟失，應該詢問原因并且做出相應記錄，對交回的憑證應該進行核對，這樣能嚴格控制領用憑證人員利用憑證進行舞弊行為。
(二)職務分離制度
在收款職務分離制度中要求應收賬款的記賬員不能同時成為應收賬款的核實人員，銷售發(fā)票的開列人員一般不宜直接收款；接受客戶訂單的人不能同時負責最后核準付款條件。
對上述開列發(fā)票會計責任的控制也應由獨立于發(fā)運貨物和開單的職員定期地檢查事先連續(xù)編號的銷售發(fā)票和發(fā)貨通知單來實現。如果收款人員和記錄人員為同一人員的話，那么該人員就可以在記錄上做手腳，比如少計或者不計或者不按照實際收款日期記賬，從而利用這個空檔挪用所收款項。在本案例中，收款事務由黃某一人負責，黃某在幾次未上繳應收取的房租后，負責記錄該收款與會計賬薄的物業(yè)公司財務人員卻沒有及時對開列的發(fā)票進行定期檢查，致使黃某截留房租款幾年后才被發(fā)現。
(三)可靠的人事和明確的責任
要想進行成功的控制，最重要的一個因素就是人的因素。不合格和不誠實的員工會削弱一個系統(tǒng)的作用。雇用、訓練、激勵和管理員工是一項基礎工作。必須視個人的能力、興趣、經驗和可靠程度的不同，分別授予他們權利、責任、和義務。責任意味著將任何一項行為都盡可能地追溯到底，這樣，其結果就同個人聯(lián)系在一起了。將責任固定下來，還可對雇員產生心理影響，促使他們不得不小心行事和注重效率。
三、銷售與應收賬款內部控制流程圖
我們在對企業(yè)內部控制進行評價及設計時首先應該了解內部控制失效可能引起的弊端，從而針對這些弊端設計出健全、有效的內部控制制度。那么針對銷售和應收賬款的內部控制應該設計什么樣的呢?考慮到其內部控制有關的環(huán)節(jié)和要點，我覺得設計銷售和應收賬款類似案例的內部控制時應如下圖示：
我們知道，賒銷是當前經濟生活中普遍采用的銷售方式，而應收賬款主要就是由于企業(yè)提供賒銷方式而產生的。大量的應收賬款無法及時清理，一方面會影響企業(yè)的資金周轉，另一方面，有可能給企業(yè)造成較大的經濟損失。對于應收賬款，我國財務制度明確規(guī)定：企業(yè)可以按照賒銷金額的一定比例計提壞賬準備，以便沖銷確實無法收回的應收賬款，同時對于壞賬的確認條件也有明確規(guī)定。
作為企業(yè)，怎樣才能加強應收賬款的管理，最大限度地減少壞賬發(fā)生的可能性呢?我認為，應收賬款的管理應與企業(yè)的銷售、收款業(yè)務循環(huán)相結合，健全其內部控制制度。強化銷售、收款業(yè)務循環(huán)的內部控制，能起到相互制約、減少錯誤、防范舞弊的作用，同時，也有利于應收賬款的回收清理，可最大限度地減少企業(yè)的財務風險。
參考文獻：
