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關(guān)鍵詞：工程；項目；進度；管理
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
建筑工程項目的進度管理是控制好工程項目各個階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系, 確認實際進度是否符合原計劃, 若出現(xiàn)偏差則應及時分析原因,實施補救或調(diào)整對策，保證工程如期交付。進度管理是保證項目按期完成、合理安排資源供應、節(jié)約工程成本的重要措施。
一、組建高效團隊,進行科學管理
要是項目成員工作效率不高, 組織機構(gòu)多卻不精,成員之間沒有溝通和合作,人員流動性大，就無法“人盡其能”,出現(xiàn) 一加一大于二的情況, 如此一來就無法實現(xiàn)人員、組織的合理配置，影響項目的正常實施, 阻礙到施工現(xiàn)場的管理,造成嚴重后果。因此，應當在項目啟動之時，組建一支高效率項目團隊——包括優(yōu)秀的項目經(jīng)理部領導和主要成員。當今社會企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭,尤其是施工企業(yè)中的項目經(jīng)理部,他們是進度管理的領頭者，必須做到人盡其才, 視實現(xiàn)項目目標為全團隊成員共同的最終目標。鼓勵成員之間互相了解，互相溝通，培養(yǎng)團隊合作精神, 構(gòu)建高素質(zhì)團隊組織，提升團隊的文化素養(yǎng)，增強管理知識的傳播。在高效團隊的基礎上, 再運用國內(nèi)外先進的項目管理模式和管理方法, 實現(xiàn)作業(yè)標準化和程序化，制定規(guī)范的規(guī)章制度, 規(guī)范成員的行為。以項目經(jīng)理作為進度管理的目標責任中心,合理分解進度目標,責任到人。建立完善的考核體系,有效激勵成員。下大力氣探尋管理理念和管理手段,實現(xiàn)科學的進度管理，營造一個積極向上的工作環(huán)境,實現(xiàn)原進度目標。
二、加強項目設計進度控制工作
一是制定明確的控制標準和進度管理理念，強調(diào)過程跟蹤和協(xié)調(diào)，細化管理流程和標準，以二級進度計劃為底限，以設計三級進度計劃為基準，扎實開展設計計劃的控制工作。二是對于計劃執(zhí)行中的偏差，加強與上下游單位和部門的協(xié)調(diào)溝通，定期進行偏差分析和協(xié)調(diào)，通過過程的跟蹤、分析、協(xié)調(diào)，確保設計計劃的可行可控。三是建立多層次接口控制手冊ICM和設計文件索引IED，細化進度條目，跟蹤進度落實，將進度要求具體化、清晰化，各方進度有效同意融合，加強了接換過程和文件提交進度的控制管理。實踐證明，通過多項措施的具體實施，設計進度得到有效控制，加強工程項目進度計劃的跟蹤和執(zhí)行，為項目的順利推進奠定了基礎。
三、工程項目進度管理經(jīng)濟措施
進度控制的經(jīng)濟措施包括經(jīng)濟獎勵、資金供應、資金需求計劃等。為確保實現(xiàn)項目進度目標，必須在第一時間收集、整理進度控制資料。進度計劃控制資料必須要有工程總體進度計劃和周、月、季進度計劃。及時調(diào)整和處理工程實施過程中與計劃有出入的部分，并整理歸檔，以便為以后的專項考評提供檢查資料，為獎罰提供有力依據(jù)，計入總項目評分中。
為實現(xiàn)工程項目進度計劃目標，應編制與之相適應的資源需求計劃，以明確反映工程各階段所需資源，為工程項目的融資提供重要依據(jù)；在進行工程預算時，應將加快工程進度所需的資金考慮在內(nèi)，其中包括為達到項目進度有效控制而配套的經(jīng)濟獎勵資金。一般而言，缺少一名技術(shù)人員按照每天2千元計算，缺少一臺機械設備按每天3千元處以違約金，每月完不成監(jiān)理或業(yè)主指令計劃按當月計劃任務造價1～2％處以違約金，連續(xù)兩個月完不成任務，而且項目部沒提交延期報告，監(jiān)理部應書面向業(yè)主建議解除施工合同，或進行指定分包，因指定分包發(fā)生的所有費用由施工單位承擔。
四、實施有效的項目進度管理方法
當前進度控制管理的方法主要有甘特圖法、S型曲線比較法、香蕉型曲線比較法、行政干預法和網(wǎng)絡計劃技術(shù)等方法。
（一）甘特圖法
甘特圖也叫橫道圖或條形圖, 因為其簡單明了、容易制作,應用于項目管理中接近2個世紀,主要應用于項目計劃和項目進度的安排。它用線條標出各項作業(yè)和工序的起、止時間和延續(xù)時間。甘特圖適用于工程規(guī)模小、工序簡單,工期短的項目,對于大型復雜的工程項目就明顯不適用。此外,當工程項目實際進度與原計劃有偏差,采用甘特圖法也難以進行重新調(diào)整安排。
（二）行政干預法
用行政方法控制進度,是指上級領導或本單位的領導, 利用其行政地位和權(quán)力, 通過進度指令, 進行指導、協(xié)調(diào)、考核。利用激勵手段(獎、罰、表揚、批評), 監(jiān)督、督促等方式進行進度控制管理。
（三）網(wǎng)絡計劃技術(shù)
網(wǎng)絡計劃技術(shù)是組織和安排工程項目工作活動的一種非常有效的方法, 這在實踐中已得到了很好的應用和證明。現(xiàn)在即使一個很簡單的項目也需要制定一份項目網(wǎng)絡圖,因為這將使項目的執(zhí)行變得更加容易。
項目網(wǎng)絡圖顯示了項目的路徑、 開始時間和結(jié)束時間,有的還注明了每項工作任務的負責人, 這對于一些不熟悉項目的人,如新增加的項目團隊隊員、新的項目管理者,只要稍加研究項目網(wǎng)絡圖,就能很快掌握項目計劃的整體狀況和目前的進展情況。
網(wǎng)絡技術(shù)是用工作、虛工作、結(jié)點和路線等元素來表示項目進度的一種計劃方法,成熟的理論有: 關(guān)鍵路線法、計劃評審技術(shù)、圖表評審技術(shù)等。借助網(wǎng)絡計劃技術(shù),可以計算出項目中各個工序的各種時間計劃參數(shù), 還可以進行項目進度偏差的調(diào)整,使工程項目的進度控制更加先進和合理。
五、主動與承包商溝通，協(xié)助承包商解決難題
在工程項目的執(zhí)行過程中，常常會遇到承包商解決不及時，執(zhí)行力不強的問題。對此，項目組應該主動與承包商分析問題和落實解決問題的措施，對經(jīng)驗不足的承包商給予具體幫助，有時還要協(xié)助推動分包商與分包商之間的溝通交流工作，及時解決他們的難題，切實推動項目進展。同時，務必要抓住工程關(guān)鍵路徑。我們以某導管架陸地建造為例，該工程工作量巨大，要分段分片組裝，施工順序環(huán)環(huán)相扣，關(guān)鍵路徑長，在鋼板普遍推遲2—3個月到貨的情況下，為了不影響施工周期，我們采取優(yōu)化施工設計，盡可能把已到貨鋼板的加工先調(diào)劑安排到關(guān)鍵路徑的工程上；在施工資源的投入上，也向關(guān)鍵路徑的工程傾斜，細化施工安排，并每周對加工設計、設備材料到貨情況和施工進度狀況進行檢查，及時調(diào)整施工安排，做到科學、合理、有序，同時，盡量避免非關(guān)鍵路徑的工作影響關(guān)鍵路徑工程的順利進展。
六、制定進度計劃
制定進度計劃是進行進度管理的重點內(nèi)容,計劃制定的好壞與后續(xù)各項工作是否能順利展開息息相關(guān)。很多承包商起初并沒有重視進度計劃的制定, 但為了滿足合同工期, 草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后,計劃就擱在一旁了, 根本沒有真正用計劃來指導工作，引起后續(xù)工作混亂無序, 進而不能正常開展工作。所以，開發(fā)商應該在工程開工前就編制一份詳細的、可行性的進度計劃。以施工進度計劃為主,制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應與支付計劃等。
七、加強工程項目進度監(jiān)理
首先，在各工程項目的總體進度計劃和已完工程數(shù)量的基礎上，計算工程剩余數(shù)量，若是施工單位進度比原計劃慢很多，應要求施工單位所報的進度計劃必須是修正后的，并根據(jù)施工單位的進度計劃和剩余工程量，以監(jiān)理通知的形式，每月按時下發(fā)進度計劃的要求，同時為保證該計劃的實現(xiàn)，要求施工項目部分解計劃，各工序配備的技術(shù)人員(不含行政后勤、材料、機務、會計等人員)、機械設備滿足進度需要。施工單位技術(shù)人員(指在施工單位總部拿工資、參加保險的人員) 數(shù)量應該是監(jiān)理人員數(shù)量的2～3倍，項目規(guī)模小，工藝簡單，等級低取低限，否則取高限。如施工項目部不能提供技術(shù)人員是施工合同簽訂單位的證據(jù)，監(jiān)理部應將審查結(jié)果書面向業(yè)主報告，并在報告中將項目部定性為涉嫌非法分包，轉(zhuǎn)包。
第二， 按照國家規(guī)定，監(jiān)理單位對施工單位派駐人員的素質(zhì)應進行管理，當發(fā)現(xiàn)施工單位人員不服從管理，公然違反監(jiān)理指令，可要求更換施工單位，各監(jiān)理部以書面形式向業(yè)主請示，以取得明確授權(quán)，如果不能得到業(yè)主明確授權(quán)，只要經(jīng)過請示，今后發(fā)生的類似事件即可直接以書面形式要求業(yè)主更換人員，并在建議中講明理由，明確指出如該人員不更換可能造成的影響。
參考文獻:
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關(guān)鍵詞：項目管理；進度管理；影響因素
Abstract: Due to the project management plan design, most of our construction, supervision departments do not establish systems and procedures, project management method is relatively backward, the lack of computer management system of engineering project advanced, design system, procedures, methods, and the international mode does not practice, therefore, in the process of project construction enterprises the management level is not high, if the future of consciously using scientific methods for project management, will greatly improve the level of project management, and bring more benefit to the development of enterprises, quality, speed.
Key words: project management; schedule management; influencing factors
中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）
工程項目進度管理是對工程項目各階段中的工作內(nèi)容、工作順序、持續(xù)時間及工作之間的相互搭接關(guān)系等進行計劃并付諸實施，在進度計劃實施過程中，定時檢查實際進度是否按計劃進行，并采取有效措施排除障礙或調(diào)整、修改原進度計劃后再付諸實施的過程。項目施工進度管理貫穿于工程施工過程和各個環(huán)節(jié)，從項目中標簽約開始到施工準備，現(xiàn)場施工，直到竣工都離不開進度管理工作。
1、項目進度管理的職責
1.1制定進度計劃。我們在工程投標時已經(jīng)按照招標文件或規(guī)定編制了粗略的施工方案和進度計劃，中標后又根據(jù)現(xiàn)場施工條件和合同中的工期，編制出詳細的施工進度計劃。計劃的內(nèi)容包括確定開工前的各項準備工作、選擇施工方法和組織流水作業(yè)、協(xié)調(diào)各個工種在施工中的搭接與配合、安排勞動力和各種施工物資的供應、確定各分部分項工程的目標工期和全部工程的完工時間等。
1.2組織進度計劃的實施。將施工進度計劃報業(yè)主審批后嚴格執(zhí)行。把進度計劃布置下去，調(diào)配人力、施工物資和資金，確保到位。及時檢查和發(fā)現(xiàn)影響進度的問題，并采取適當?shù)募夹g(shù)和組織措施，必要時修訂和更新進度計劃。
1.3與業(yè)主保持密切的溝通。定期向業(yè)主報告工程進展，對業(yè)主提出的“變更指令”和“趕工”或“加快指令”及時作出反應和處理。與業(yè)主的良好合作是順利實施進度計劃的一個重要條件。
1.4監(jiān)督各分包單位的工作，及時協(xié)調(diào)分包單位的施工配合。
2、工程項目的影響因素
工程進度管理的影響因素眾多而復雜，尤其是較大和復雜的施工項目、工期較長，影響進度因素較多，常見的影響因素有以下幾種情況：
2.1建設單位因素。提供的地質(zhì)勘查資料、控制水準點、坐標點不準確或錯誤；提供的圖紙不及時，不配套；依據(jù)客戶的要求而進行的設計變更；所提供的施工場地不能滿足工程施工的正常需要，在主體砼澆筑時需要辦理臨時占道手續(xù)不及時；資金不足，不能及時向施工承包單位或材料供應商按合同約定支付工程款等。
2.2勘查設計單位的因素?？辈熨Y料不正確，特別是地質(zhì)資料錯誤或遺漏；設計內(nèi)容不完善，規(guī)范應用不恰當，設計有缺陷或錯誤；設計對施工的可能性未考慮或考慮不周；施工圖紙供應不及時、不配套，或出現(xiàn)重大差錯；為項目設計配置的設計人員不合理，各專業(yè)之間缺乏協(xié)調(diào)配合，致使各專業(yè)之間出現(xiàn)設計矛盾等。
2.3施工單位的因素。施工單位管理水平低，經(jīng)驗不足，致使施工組織設計不合理、施工進度計劃不合理，采用的施工方案不得當；施工人員資質(zhì)、資格、經(jīng)驗、水平低，人數(shù)少，技術(shù)管理不足，不能看透圖紙、通曉規(guī)范、熟悉圖集，不能理解深層次的設計意圖，致使對設計圖紙產(chǎn)生歧義，形成質(zhì)量缺陷；技術(shù)交底不到位，自檢不到位，致使施工中存在質(zhì)量缺陷且對質(zhì)量缺陷的處理不及時等。
2.4材料設備因素。材料、構(gòu)配件、機具、設備供應環(huán)節(jié)的差錯，品種、規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量、時間等不能滿足工程的需要；特殊材料及新材料的不合理使用；施工設備不配套，選型失當，安裝有誤，有故障等。
2.5監(jiān)理單位因素。項目監(jiān)理部監(jiān)理人員的專業(yè)素質(zhì)、工作經(jīng)驗較差，或監(jiān)理人員人數(shù)較少，不能及時發(fā)現(xiàn)施工中存在的問題，不能及時協(xié)調(diào)解決施工中出現(xiàn)的問題，不能根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況及時采取有效措施保證工程按計劃施工等。
2.6其他影響因素。臨時停水、停電、斷路；重大政治活動、社會活動、節(jié)假日、市容整頓、交通道路的限制；復雜的地質(zhì)工程條件；地下埋藏文物的保護；洪水、地震、臺風等不可抗力等。
3、做好工程項目進度管理的對策
3.1成立強有力的項目管理團隊。一個項目能否順利實施，能否實現(xiàn)預定的工期、質(zhì)量、安全及成/本控制目標，與是否有一個強有力的項目管理班子密不可分?，F(xiàn)代社會的競爭主要是人才的競爭，項目經(jīng)理也不例外，要做到人盡其才，加強人員配備的公平公正，加強成員彼此之間的合作，培養(yǎng)團隊精神，構(gòu)建團隊文化，發(fā)揮團隊力量。要建立項目目標獎懲制度，對重點節(jié)點工期進行獎罰，對負責人的工作業(yè)績也進行獎罰，制定嚴格的考核體系，對成員進行有效激勵，調(diào)動起大家的工作積極性。
3.2注重進度計劃的編制工作。項目進度計劃前期策劃對項目施工進度影響很大，因此合理安排進度的工期十分重要?？梢酝ㄟ^分析同類或者相似工程項目的實際工期資料，并根據(jù)工程自身的特點推算。在使用這些資料時應該核查在當前項目條件下的適應性，并調(diào)整估計值。
3.3進度計劃的實施遵循預控為主、跟蹤檢查為輔的原則。必須對計劃的執(zhí)行進行跟蹤、檢查、對比、分析、協(xié)調(diào)和控制。實施進度計劃要盡量減少事后的補救和調(diào)整，側(cè)重預見和預警性的控制和現(xiàn)場協(xié)調(diào)。
3.4 編制施工進度計劃
施工項目進度控制的方法主要是規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。規(guī)劃是指確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標，并編制其進度計劃?？刂剖侵冈谑┕ろ椖繉嵤┑娜^程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取措施調(diào)整?？傔M度控制計劃編制要依據(jù)招標文件、圖紙、現(xiàn)場勘察情況并結(jié)合施工單位的實際施工經(jīng)驗，配備滿足進度計劃要求的勞動力、施工沒備，并充分考慮不利因素對施工的影響總進度控制計劃要從科學組織施工的目的出發(fā)，先化整體為分部施工，各分部間組織流水作業(yè)，保證分部內(nèi)工序銜接緊湊，充分利用勞動力和設備資源，既削減高峰強度，又避免待工。周計劃的制定是將分部計劃進一步細化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，應具備很強的針對性、操作性、及時性和可控性：周計劃的制訂最主要是切合現(xiàn)場實際需要，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給上述計劃以極大彌補。周計劃的上報時間是每周生產(chǎn)調(diào)度例會之前。
3.5加強建設各方的協(xié)調(diào)。工程項目的順利完工并不是業(yè)主方、承包商或者其他建設相關(guān)方所能夠獨立完成的，而是需要各方之間的相互配合。具體來講，施工總承包單位的項目經(jīng)理部要對工程的進度工期負責，對業(yè)主負責；因為它是與業(yè)主直接簽訂工程承包合同的，而其他的分包商、供應商、租賃商都與總承包商簽訂相應的合同，各方所站的利益角度是不同的，在具體施工過程中就難免發(fā)生一些沖突。因此對施工總承包商來說，要協(xié)調(diào)好各方面的利益關(guān)系，加強與其他建設相關(guān)方之間的合作，相互之間積極配合，減少沖突，以達到使各方取得共贏的目的。
總之，進度管理是項目管理的三大職能之一，它在項目管理中的地位和作用，不僅僅關(guān)系到施工進度目標能否實現(xiàn)，它還直接關(guān)系到工程的質(zhì)量和成本，工程項目能否在預定的時間內(nèi)交付使用，并直接關(guān)系到項目經(jīng)濟效益。因此，要從多方面因素進行分析影響施工進度的原因，為了規(guī)避進度風險、合理安排生產(chǎn)，對進度控制積極采取一些預防措施，從而達到項目管理進度有效的控制，保證項目目標順利實現(xiàn)。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：國際; 項目 ; 進度 ; 管理
中圖分類號：TL372文獻標識碼： A
1、計劃編制的重要性
目前，建筑施工企業(yè)是勞動力密集型企業(yè)，其主要任務是在總承包商或業(yè)主確定的時間內(nèi)完成業(yè)主建設投資，使項目盡快建成投產(chǎn)。項目的建設在立項、審批、采購、招投標和施工階段，計劃進度工作都十分重要，而在項目施工階段尤為突出，科學系統(tǒng)化的施工進度計劃能起到“龍頭”的作用。其好壞直接關(guān)系到項目能否順利進行和按期投產(chǎn)，關(guān)系到項目資金的回籠和其是否有經(jīng)濟效益。一個企業(yè)完整的施工計劃體現(xiàn)了其對所承攬項目的時間、資源和費用的詳細安排，無論是材料采購、資源調(diào)遣、現(xiàn)場施工安排和資金運用，均圍繞其進行。因此，是否有一個全面、優(yōu)質(zhì)和切實可行的進度計劃幾乎成為工程項目成功的關(guān)鍵。
2、P3 軟件應用于計劃進度管理
網(wǎng)絡計劃技術(shù)，特別是美國P3 軟件（Primavera Project Planner）在我國建筑業(yè)的引入與應用，使網(wǎng)絡計劃技術(shù)在工程項目控制管理中日益發(fā)揮重要作用。公司在投標約旦凱米拉復合肥工程、惠州殼牌乙烯等工程時，承包商規(guī)定必須使用P3系列軟件進行工程計劃進度、投資和合同事務等方面管理。作為計劃工程師不但要有工程方面專業(yè)知識，還要能夠運用現(xiàn)代項目管理軟件，編制的計劃進度要全面細致，確?？傮w進度目標及各工序目標與業(yè)主（總承包商）一致，合理配置項目施工資源，有效組織反饋控制，達到施工過程各階段性目標及各單元按計劃工期高標準交付業(yè)主的目的，并在進度計劃控制管理過程中完全符合業(yè)主對各類計劃進度報告的格式、內(nèi)容、涵義等項目規(guī)定的要求。計劃內(nèi)容主要包括以下幾方面:
2.1 . 項目總體計劃和里程碑計劃，它包括了工程設計、設備和材料采購、施工三部分。2.2.每部分主要內(nèi)容有每道作業(yè)的開始時間、完成時間、所需勞動力工種和消耗工日、總浮時、所需設備和機具等。
2.3.對每道工序進行資源和邏輯關(guān)系銜接，計算項目完成所需總工日和關(guān)鍵線路并進行優(yōu)化。
3、計劃分級管理內(nèi)容
編制國際工程項目計劃是一個龐大、系統(tǒng)工程，要考慮和準備的工作內(nèi)容：工程合同文件、總工期、里程碑、工程設計圖紙和設計文件，工藝流程，項目管理機制，施工用材料、設備、勞動力的來源及控制，施工組織措施和項目成本及項目所在地水文、地質(zhì)和氣象條件等。
項目開工前，計劃工程師要配合監(jiān)理工程師、業(yè)主建立一套清晰的工作包分解結(jié)構(gòu)（W B S ）編碼和組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）編碼，為網(wǎng)絡計劃編制、進度控制檢測和人力資源管理提供統(tǒng)一基準，并有效實現(xiàn)與業(yè)主、施工管理承包商的信息交流。計劃工程師依據(jù)項目特點，充分應用各種資源，使工程施工始終處于動態(tài)有序、合理緊湊的計劃控制之下，運用P3 軟件包，針對不同管理層及作業(yè)層，按施工進度計劃所起的作用及實施層次的不同分別制定控制計劃，實施四級計劃管理。
一級計劃：項目施工總體統(tǒng)籌網(wǎng)絡計劃。計劃工程師依據(jù)業(yè)主下達的控制計劃，結(jié)合設備、材料、設計資料以及人員情況，考慮現(xiàn)場條件按業(yè)主（總承包商）確定的WBS 編碼，編制施工總體統(tǒng)籌控制計劃，報業(yè)主（總承包商）批準，作為項目經(jīng)理控制總體進度及編制二級計劃提供指導依據(jù)。數(shù)字化工/2004.10 53劃運用P3 軟件進行編制，并進行項目設計、采購和施工各種資源加載，通過P3軟件進行自動計算，確定關(guān)鍵路徑。 二級計劃：項目總體實施網(wǎng)絡計劃。根據(jù)批準的一級控制計劃，按W B S 編碼第四級，由計劃工程師編制，各專業(yè)工程師配合，報業(yè)主（總承包商）批準。此計劃是加載各類資源和邏輯關(guān)系的目標工程計劃。根據(jù)此計劃繪制出執(zhí)行效果測量基準曲線( B C W S ) 。它是月、周計劃編制的依據(jù)，也是施工機具、人力資源調(diào)配的執(zhí)行依據(jù)，同時作為決策層、管理層各工作計劃制定和作業(yè)層進度控制的基準。三級計劃：月作業(yè)計劃。根據(jù)批準的二級計劃，以月為施工周期，按WBS 編碼第六級，從P3 計劃中截取，并根據(jù)施工現(xiàn)場設備、材料和圖紙到貨計劃，依據(jù)現(xiàn)場施工條件、各專業(yè)協(xié)調(diào)狀況、氣候條件和資源狀況進行計劃的修正和調(diào)整，與總體計劃進行比較，找出進度落后的原因和關(guān)鍵線路計劃執(zhí)行情況，作為周作業(yè)計劃的編制依據(jù)并下達到施工作業(yè)層進行實施。四級計劃：周作業(yè)計劃。根據(jù)下達的月作業(yè)計劃，按WBS 編碼第七級的詳細工作項，以天為時間單位，以總體計劃為依據(jù)，實行“三周滾動”，用橫道圖或報表形式截取周詳細作業(yè)計劃，下發(fā)具體作業(yè)班組執(zhí)行。周計劃的編制和實施必須服從總體計劃。
工作分解結(jié)構(gòu)W B S （W o r kBreakdown Structure）的劃分及其編碼，應遵循業(yè)主的劃分原則，根據(jù)工程狀況，按工作層次分級分解，將工程劃分成較小的相對獨立單元，具有一定可操作性和實施性。如第一級為某某工程、第二級為單項工程、第三級為單位工程、第四級為分部工程、第五級分項工程、第六級為專業(yè)、第七級為工作項。使用英文字母及阿拉伯數(shù)字的組合表示，通常采取七級編碼結(jié)構(gòu)進行工作包的逐級分解。
4、計劃的編制與修訂
項目總體實施計劃的編制，應在項目統(tǒng)籌計劃的基礎上，運用P3 軟件編制完整的項目總體實施計劃和設備、管道、電氣、儀表等專業(yè)實施計劃。
通過對計劃工期內(nèi)進度完成情況分析、研究采用前鋒線法找出進度差距，制定相應對策與補救措施，重新調(diào)整資源分配，合理進行作業(yè)交叉與局部調(diào)整，以扭轉(zhuǎn)局部不利因素對總體進度的影響，使其按既定總體進度安排繼續(xù)實施，完成預定計劃目標。
計劃的修訂周期是：月作業(yè)計劃依據(jù)周進度報告每周修訂一次，項目總體實施計劃依據(jù)月進度報告每月修訂一次，總體計劃的修訂必須得到業(yè)主（總承包商）的批準，對滾動期內(nèi)的其它工作計劃必須作相應的修訂。
5、計劃的組織與實施
以一級計劃為控制計劃，以二級計劃作為人力、設備、材料等施工準備工作執(zhí)行的依據(jù)，根據(jù)實際情況編制的月、周作業(yè)計劃，直接下達到作業(yè)層，由主管各專業(yè)的施工負責人組織實施，作業(yè)人員具體執(zhí)行作業(yè)計劃內(nèi)容。計劃工程師與進度管理人員對各項作業(yè)施工情況要深入現(xiàn)場，認真檢查、了解存在的問題，對照進度檢測報告，及時反饋信息，以便對計劃作進一步的優(yōu)化并提出修訂意見。
項目的全過程計劃進度管理，首先應使每一位參與者在既定目標下，統(tǒng)一思想認識，明確各自職責，制定和貫徹規(guī)范性程序化文件，形成以作業(yè)層操作、管理層協(xié)調(diào)、領導層決策的綜合進度管理體系。要對總體進度管理進行分層次、分結(jié)構(gòu)的縱向與橫向的具體計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制工作。
四級計劃管理中，二級計劃是對一級總體統(tǒng)籌計劃的進一步開展和確認，同時又是對三級詳細計劃的指導。三級計劃是準備執(zhí)行的近期計劃安排，相應的資源支持和保障計劃隨時處于待投入狀態(tài)，是管理層重點管理階段。四級計劃將三級計劃具體化，是指導作業(yè)層工作安排的任務書。
6、按工序權(quán)重進行進度檢測
由各專業(yè)工程師與相關(guān)人員按周進度計劃內(nèi)容，對日工作安排和施工內(nèi)容進行逐項檢查，提供每日施工進度、管理人員和勞動力資源、設備與材料到貨規(guī)格型號與數(shù)量、施工機具、天氣狀況、H S E 分析等相關(guān)報告，交計劃工程師或進度管理人員確認，檢查其真實性、完整性及有效性后進行匯總，按WBS 相應編碼形成綜合周進度報告，并對本月內(nèi)各周進度實際完成進度綜合匯總，同樣按WBS 相應編碼形成月進度報告，報業(yè)主（總承包商）和相關(guān)部門，作為調(diào)整和編制下期月計劃及完成進度確認的依據(jù)。進度檢測通常以工序權(quán)重作為計量依據(jù)，根據(jù)P3 總體計劃中各種資源狀況，結(jié)合各工序的工程數(shù)量和發(fā)生的機械、材料和人工及相關(guān)費用進行計算和平衡，將各個專業(yè)工程的內(nèi)容分解成工序，每個工序在專業(yè)工程中54 2004.10/ 數(shù)字化工技占的比重，以此來量化工程進度。工藝管道可采用DIN(Dameter Inch) 作計量依據(jù)。無論采取何種方式，都必須與業(yè)主（總承包商）的計劃系統(tǒng)相兼容，形成一個完整的計劃管理體系。
進度控制在整個施工過程中，對保證工期占非常重要的地位。在項目施工過程中，進度動態(tài)以實際進度統(tǒng)計為依據(jù)，從確定進度偏差開始，到制定糾正偏差措施，進行糾正偏差活動，到下一次進度檢測為結(jié)束，形成一個固定的周期性的循環(huán)過程。
進度檢測標準和進度檢測表，由各專業(yè)工程師提供每日現(xiàn)場施工進度，由計劃工程師或進度管理人員確認后進行匯總，計算出總進度百分比，繪制贏得值（B C W P ）曲線。并將B C W P曲線和BCWS 曲線進行比較、分析，計算出進度差異，形成進度報告。
7、進度報告的基本要求
進度統(tǒng)計要準確、真實地反映現(xiàn)場的實際進度。應用進度控制數(shù)學模型，繪制時間與完成加權(quán)值的關(guān)系曲線，曲線分總控制曲線和專業(yè)進度控制曲線。
正確確定偏差。實際進度與預控進度進行比較，確定偏差。確定偏差應使工作量和形象部位相結(jié)合。偏差的形象要詳細到每個工序，為制定糾偏措施提供依據(jù)。
正確分析偏差原因，分清是內(nèi)部原因還是外部原因。內(nèi)部原因通常是計劃安排不嚴格、交叉作業(yè)不協(xié)調(diào)、機具調(diào)度不合理、勞動力不足、遇到技術(shù)難題、發(fā)生安全或質(zhì)量事故等。外部原因除通常的設計、供料滯后外，還有同其他施工單位的銜接，要分析清楚，必要時應請業(yè)主（總承包商）協(xié)調(diào)解決。
根據(jù)偏差原因制定糾偏計劃，既更新計劃。以使工序作業(yè)交叉更為合理，并及時解決執(zhí)行計劃中的問題，保證更新計劃的順利實現(xiàn)。
8、計劃進度管理人員應具備的素質(zhì)
建筑業(yè)日趨國際化，項目管理水平在逐步提高，作為計劃進度管理人員，首先，英語水平要過關(guān)，因國際項目和眾多國內(nèi)合資項目的日常管理語言是英語，日常工作記錄、總體計劃P3的編制、會議記錄、計劃進度檢測、各種費用記錄和索賠等工作均通過書信往來和當面交談進行，用英語進行語言表達，對于計劃進度管理人員非常重要。否則，將無法單獨與外商進行業(yè)務溝通與信息交流。業(yè)務方面需要具備綜合素質(zhì)，包括供應、技術(shù)、經(jīng)營、合同管理和采購等方方面面的知識，尤其項目管理系列軟件P3 的應用，其功能和作用非常龐大，可以說包括項目管理的各個方面。
在一般工程建設中，進度管理同質(zhì)量管理、投資管理、安全管理一道構(gòu)成了工程管理的四大管理要素，而進度管理又在各管理因素中占據(jù)著很大的地位，往往成為投資主體的關(guān)注核心要素，因此，如何保證工程建設進度目標的順利實現(xiàn)就成了管理者的重要考慮因素。工程進度的管理分為業(yè)主的進度管理和承包商的進度管理，承包商的進度管理在一定程度上是業(yè)主的進度管理的保證，兩者相輔相成，因此，在這里我們主要結(jié)合業(yè)主的進度管理和承包商的進度管理來共同分析和討論，現(xiàn)在我們就工程進度管理過程中的一些因素進行探討。
一、影響工程施工進度的因素
1施工組織安排
對于承包商來說，拿到一個工程項目，首先要按合同要求進行任務分解，合理安排進度計劃，調(diào)配各種資源，組織各種人力、物力和資金，合理安排生產(chǎn)，并保證生產(chǎn)安全進行，在此過程，如果施工組織安排不當，就會造成工程進度延誤。例如，對施工任務的理解和分解不當、各施工班組的責任、目標不明確，勞力和施工機械調(diào)配不當，施工道路和場地布置不合理，各承包商和分包商之間施工干擾以及因勞動力工資問題影響工作積極性，出工不出力，甚至罷工等均會引起進度的延誤。在這其中，往往由于人力和材料的投入不足而造成進度延誤。
2施工管理水平
工程的非正常進行或工程進度的延誤，往往是和承包商的管理水平有著直接的關(guān)系。在一個工程項目中，往往存在若干承包商或分包商，而如何處理和其他承包商的關(guān)系或合理安排各分包商的工作任務就體現(xiàn)出承包商的管理水平，管理授權(quán)和統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮是保證工程進度的中樞，各自為戰(zhàn)和不聽指揮就意味著工程進度拖延的必然。
3施工技術(shù)或?qū)υO計圖紙的理解和把握
有時候承包商會低估施工技術(shù)的困難，或者對于沒有經(jīng)驗的承包商，沒有考慮到某些設計和施工問題的解決還需進行實驗檢驗或詳細的計算。所以對新技術(shù)、新材料、新工藝，如果沒有相當?shù)陌盐諄泶_保質(zhì)量、安全和進度的話，就不會冒然采用。對設計意圖和技術(shù)要求沒有全面理解，也會導致盲目施工，造成返工。
4不利的施工條件
在施工過程中可能會遇到合同中規(guī)定的不可抗力的情況，受不能控制的外部因素的影響，無法正常施工。施工進度計劃的順利實施不能只靠承包商，還涉及到業(yè)主、監(jiān)理單位、設計單位、物資設備供應商等各個部門的工作，任何一個方面的拖延和失誤都將對施工進度產(chǎn)生影響。在實際工程施工進行中，常發(fā)生發(fā)現(xiàn)地下障礙物，業(yè)主拖欠工程款，重大或過多設計變更，材料供應拖延或數(shù)量無法滿足施工強度等情況，從而影響工程進度的正常進行。
5業(yè)主的工作安排
在一些工程的進行過程中，甲方會有一些平行發(fā)包的專項工程來選定各承包商，各承包商的進場時間也有著合理的順序和時機，進場時間安排不當，會直接影響工程的正常進行，造成相關(guān)工作停滯，從而使進度延誤。例如，在各專業(yè)工程的發(fā)包招標過程中，業(yè)主一般是根據(jù)各專業(yè)隊伍進場的時機來安排招標工作，而每一個招標過程都需要一定的時間，如果業(yè)主在招標文件中設置的條件不當，就會排斥一些潛在的投標人，投標單位補足可能會造成流標，從而不能在合理的進場時機安排各承包商進場施工，工期也就無法得到保證。
6設計圖紙內(nèi)容是否錯誤和完善
如果一個工程項目的設計過程過于倉促或者設計水平有限，有必然會出現(xiàn)一些設計內(nèi)容上的錯誤或瑕疵，如果施工任務過重或者工期較緊，就可能有一些設計問題在圖紙會審時不被發(fā)現(xiàn)，在施工過程中才發(fā)現(xiàn)有許多錯誤需要等待設計修改或完善，這必然會影響工程的正常進行，對工程的進度管理也是不利因素。我所參與的一個工程就是因為設計倉促和多次修改設計方案，一致許多設計錯誤和遺漏在圖紙會審時沒被發(fā)現(xiàn)，導致施工過程中出現(xiàn)大量設計問題而影響工程進度。
二、工程進度管理的內(nèi)容與職責
建設項目進行進度管理的目的，是要按照業(yè)主期望或承包合同規(guī)定的進度和質(zhì)量要求完成工程建設任務，同時把項目費用控制在預算范圍內(nèi)。對于業(yè)主的進度管理來說，主要是各工作計劃的合理安排和銜接，配合承包商解決施工過程中出現(xiàn)的一些問題。對于承包商的進度管理來說，它是關(guān)系到業(yè)主投資計劃的落實的重要保證，也是整個進度管理的重要環(huán)節(jié)，我們所說的進度管理重點也是關(guān)注承包商的進度管理。一般地說，進度管理的內(nèi)容包括：
1制定工程進度計劃
無論是業(yè)主還是承包商，對于確定的一個工程項目，首先是要確定它有那些工作步驟和工作內(nèi)容，然后才能制定相應的進度計劃。工程進度計劃分為業(yè)主的進度工作計劃和承包商的施工進度計劃，兩者在一定程度上相輔相成，進度計劃也包括總進度計劃、年度進度計劃或月進度計劃。對于承包商來說，在工程投標時就應按照招標文件中的要求來編制粗略的施工方案和進度計劃，中標后根據(jù)現(xiàn)場施工條件和合同中的工期，編制出詳細的施工進度計劃，計劃的內(nèi)容包括確定開工前的各項準備工作、選擇施工方法和組織流水作業(yè)、協(xié)調(diào)各個工種在施工中的搭接與配合、安排勞動力和各種施工物資的供應、確定各分部分項工程的目標工期和全部工程的完工時間等。
2進度計劃的實施
制定了進度計劃之后，就是落實進度計劃的實施。施工進度計劃報業(yè)主和監(jiān)理審批后就應該嚴格執(zhí)行，把進度計劃貫徹到施工過程中，合理調(diào)配人力、物資和資金，并確保及時到位。及時檢查和發(fā)現(xiàn)影響進度的問題，并采取適當?shù)募夹g(shù)和組織措施，必要時修訂和更新進度計劃。
3項目參與各方保持密切的溝通
承包商定期向監(jiān)理和業(yè)主報告工程進展及施工過程需要解決的問題和困難，對工程變更及時做出相應和處理，當工程施工過程中出現(xiàn)影響施工的問題時及時溝通和做出相應的處理。設計對施工過程中出現(xiàn)的設計問題及時處理和反饋，一個承包商為另一個承包商提供必要的施工條件等等，項目參與各方的良好合作是順利實施進度計劃的一個重要條件。
4合理配置施工資源
說起資源配置，主要是指施工單位的資源投入，資源強度是指單位時段內(nèi)使用某種資源的數(shù)量，各種資源對其強度的限制和均衡有不同的要求。對人力資源來說，主要是某些技術(shù)工種的人力受到限制，然而人力資源在時間上的均衡更為重要，人力資源要隨工程進展及時增減或更換，以適應工程資源投入曲線的峰谷。對機械設備來說，隨著工程的進展，所需要的某些工程機械也不盡相同，如：對于房屋建筑工程，從基礎到主體的施工，可能需要挖運土方設備、樁機設備以及大型垂直運輸設備等等，施工機械的均衡和限制實際上是對大型施工機械而言，主要施工機械可能獲得的臺數(shù)或工作面可能布置的機械數(shù)量，常常決定了主要工程量可達到的最大施工強度。為此，在安排施工進度時需要考慮大型施工機械的及時轉(zhuǎn)移，使用同一種大型施工機械的各個工序上相互銜接，避免時間上的重疊。另一方面，施工強度的均衡也可使施工附屬系統(tǒng)規(guī)模減小。施工用電強度的限制取決于當?shù)仉娋W(wǎng)的供電能力，如施工用電強度經(jīng)均衡后仍然超過限制，可增加臨時發(fā)電機。主要材料及燃料等資源強度的限制不那么絕對，因為這些資源可以貯存，但在使用時間上的均衡可以減少庫存規(guī)模和存貯費用，并可減緩對外運輸線路的緊張。
關(guān)鍵詞：公路工程 進度 管理
任何一個建設項目在確定一個新的工程項目時，所有的工作都是為了能夠取得一個成功的項目。何謂成功的工程項目？通常一般都應該從宏觀和微觀兩方面滿足以下條件：
成功的項目從宏觀方面來說：①與環(huán)境相協(xié)調(diào)；②能合理有效充分地使用資源，項目具有可持續(xù)發(fā)展的能力和前景。微觀效果：①最終的目標的實現(xiàn)，包括成果目標、實踐目標和經(jīng)濟目標；②使與項目相關(guān)的主體利益得到滿足；③項目的滿意感高。因此，若想得到一個成功的項目參與各方對項目要有一個良好的管理。通常項目管理的目標主要為進度、成本和質(zhì)量目標，這三個目標共同構(gòu)成了項目管理的目標系統(tǒng)，互相聯(lián)系、互相影響制約，某一個目標的變化都必將引起其他目標的變化；同時，這個三個目標又是必須在項目的策劃、設計、計劃過程中經(jīng)歷由總體到具體，由概念到實施，由簡單到詳細的過程。三大目標的管理必須分解落實到具體的各個項目單元，只有這樣才能使得項目的整體目標得到實現(xiàn)，從而得到一個成功的項目。
而公路工程又因為其自身的特點――交通開放的需求，在保證質(zhì)量的前提下，建設單位更多的是希望最大限度的加快進度得到成功的項目。因此，進度管理在公路工程項目的建設過程中顯得尤為重要。
在工程項目進度管理中，通常簡單的把進度管理等同于工期管理，實際進度管理是一個綜合的管理，工期只是進度管理中的一個因素，除了工期以外，進度管理還包括工程量、資源的消耗量等各方面的因素，所以對進度狀況的分析必須是綜合的、多角度的。
項目進度是指工程項目建設過程中的進展情況，在工程項目建設過程中通過消耗的時間（工期）、人工、原材料、資金等完成項目的任務。公路工程項目進度管理的基本原理是通過計劃、控制和協(xié)調(diào)來實現(xiàn)項目的目標。
1 公路工程項目進度管理的計劃
對公路工程項目，為了如期的完成項目目標，項目的各參與方都應該制定一致協(xié)調(diào)的項目進度計劃。按照不同的標準，進度管理的計劃可以進行如下的歸類：
當項目管理的總目標確定之后，必須及時進行項目進度計劃編制，進度計劃編制前應該先做好如下的準備工作：①做進度計劃時必須根據(jù)實際情況確立目標。②明確計劃制定的指導思想，使得各方面的工作人員在計劃的編制和執(zhí)行過程中有總的指導方針。③制定計劃時，應對工程項目所處的宏觀和微觀環(huán)境進行詳細地調(diào)查，掌握一切可能對項目計劃的實施產(chǎn)生影響的各方面的因素。④在制定項目計劃時，將整個項目劃分為各個子目或子單元，然后對各個子目或子單元進行明確的定義。⑤必須對施工方案進行全面研究，以保證項目各項任務的順利成功完成。
做好計劃的前期準備之后，就應該制定具體的計劃內(nèi)容。當然不同的項目，不同的項目參與者，項目計劃的內(nèi)容都是不盡相同的，而且由于項目具有多目標，同時有許多項目要素，因此項目計劃既復雜同時內(nèi)容也很廣泛，但是主體內(nèi)容也是差不多的，主要包括：工期計劃、成本計劃、資源計劃、質(zhì)量計劃等。
確定計劃的主要內(nèi)容后，一般借助各種手段來實現(xiàn)。編制項目進度計劃運用的方法和技術(shù)包括橫道圖法、網(wǎng)絡計劃技術(shù)、流水作業(yè)圖、垂直圖法等。橫道圖法能直觀的反應工期進度、資源的消耗量等，但是不能反映工期未來的發(fā)展趨勢。網(wǎng)絡計劃技術(shù)普遍應用于公路工程項目計劃的編制，通過網(wǎng)絡計劃圖的形式對作業(yè)以及作業(yè)間的相互關(guān)系加以表示，并在此基礎上找出項目的關(guān)鍵作業(yè)和關(guān)鍵路徑，進一步對項目資源進行合理的安排，達到以最短的時間和最少的資源消耗來實現(xiàn)整個項目的預期目標，以取得良好的經(jīng)濟效益。
2 公路工程項目進度管理的控制
公路工程項目計劃制定之后，在計劃實施時，難免遇到?jīng)]有考慮的各種因素導致項目計劃無法按預定的軌道進行，因此必須要采取一定的措施進行控制，以免計劃偏移太嚴重以致項目無法正常進行。項目進度的控制應該從項目立項至項目正式完工投入運營整個過程。項目進度控制的措施主要有組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施。
2.1 組織措施
工程項目目標能夠?qū)崿F(xiàn)的關(guān)鍵性因素是組織，當制定進度糾偏措施的時候一定要結(jié)合組織措施。
2.2 管理措施
在進度管理過程中，管理措施應該注意以下幾個方面：①運用工程網(wǎng)絡計劃方法進行進度計劃的編制和實施控制；②應該選擇合理的合同結(jié)構(gòu)，確保合理的承發(fā)包模式；③應該根據(jù)工程所在地的自然地理環(huán)境、氣候和以往的施工經(jīng)驗認真仔細的分析工程可能的風險因素并采取相應的防范措施；④應該利用一切可以利用的信息技術(shù)，既可以提高工作效率，促進信息地交流，同時也可以是管理透明化。
2.3 經(jīng)濟措施
在編制進度計劃時，應同時編制與進度計劃相適應的資源使用計劃、資金計劃，反映工程各個階段的資源使用情況，并使在計劃實施的過程中一旦發(fā)現(xiàn)資源使用、資金使用偏離預定計劃時及時采取糾偏措施，以保證項目正常的進行。
2.4 技術(shù)措施
施工技術(shù)方案的確定對項目的完成有著決定性的作用，而且在確定施工技術(shù)方案時應考慮可能發(fā)生的風險而制定相應的備選方案，以便在風險來臨時，及時采取措施，使得風險損失降到最低。
3 公路工程項目進度管理的協(xié)調(diào)
現(xiàn)代工程項目由各種各樣的單位參與，參與的單位的數(shù)量也是相當多，最終形成了十分龐大的項目系統(tǒng)。而且，各個參與單位的任務、目標和利益不同，因此項目結(jié)構(gòu)更是十分復雜。由于工程項目自身的特點和項目組織結(jié)構(gòu)的復雜性給項目管理的溝通帶來艱巨的困難，因此協(xié)調(diào)是工程項目管理的一項十分重要且有意義的工作，同時也是項目進度管理中一項十分重要的工作平。通過協(xié)調(diào)，項目進度存在的矛盾得到調(diào)解，使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)不致失去均衡，從而保證項目實施和運行正常進度順利的進行，保證項目進度不致拖延而導致項目無法按時完工。
總之，因為公路工程項目的特點，公路工程項目進度管理在項目管理中十分重要，在保證工程質(zhì)量的前提下，加強進度管理，盡量縮短工期，使公路工程項目盡早完工投入運營。
參考文獻：
[1]丁士昭.建筑工程項目管理.北京：中國建筑工業(yè)出版社，1991.
進度、投資、質(zhì)量是工程項目的三大目標，它們之間有著相互依賴和相互制約的關(guān)系。工程項目進度控制是工程項目管理的重要組成部分，是保證工程項目目標控制是否完成實現(xiàn)的前提，是保證工程工期、資源合理利用、降低成本、提高整個工程項目管理效益的重要保障。
一、項目施工進度管理的重要性
工程管理的目標即實現(xiàn)工程項目的工期、質(zhì)量、成本等控制目標，其中進度管理與成本控制、質(zhì)量控制是對立統(tǒng)一的。一般情況下，進度快就要增加成本，但工期提前也會提高效益;進度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴格也可能影響進度，但如果質(zhì)量控制嚴格而避免了返工，又會加快進度。進度、質(zhì)量與投資三個目標是一個系統(tǒng)，工程管理人員的作用就是恰當處理三者的矛盾，實現(xiàn)投資少、質(zhì)量優(yōu)和進度快的管理目的。因此進度管理必須對施工單位的施工組織設計、施工工序及各工種的工作布置及時間排列等統(tǒng)籌安排，合理供應資源加快施工速度，提高工程質(zhì)量，確保施工安全，加強工程項目進度控制。
二、影響工程施工進度的因素分析
對于工程進度的影響因素，一般認為有人為因素、技術(shù)因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、環(huán)境因素等等，但由于人是一切活動的主體，人的因素是最主要的干擾因素。影響工程施工進度最常見的有兩種情況：一是工程管理人員對項目的特點與項目實現(xiàn)的條件認識不清。比如過低地估計了項目的技術(shù)困難，沒有考慮到設計與施工中遇到的問題既需要資金也需要時間;對建設條件事先沒有搞清楚，如對項目的交通、供水、供電問題不清楚，對于施工物資的供應安排不清楚。二是項目配合部門的工作失誤。如設計變更工作拖拉，決策部門不能及時決策;招采部門對施工單位、材料供應商及其他分包單位的選擇失誤。
三、工程施工進度控制的步驟
進度控制的實施分計劃、控制、調(diào)整、協(xié)調(diào)四大步驟。?
1、計劃。根據(jù)合同要求，確定工程項目建設的總工期以及各單位工程和分部分項工程的持續(xù)時間和搭接關(guān)系，編制出合理且經(jīng)濟的進度計劃。
2、控制。在工程項目建設過程中，通過線性圖控制法(橫道圖、S 型曲線圖)和網(wǎng)絡圖控制法對實際進度與計劃進行比較。發(fā)現(xiàn)進度偏差并及時采取相關(guān)措施糾正偏差，盡可能地保證原進度計劃的完成。?
3、調(diào)整。當實際進度比計劃進度提前，或原計劃有誤和實現(xiàn)條件不具備時，需要對進度進行及時調(diào)整。
4、協(xié)調(diào)。在工程項目建設過程中，協(xié)調(diào)好各參與單位之間的進度關(guān)系，以保證總進度目標的順利實現(xiàn)。
四、項目施工進度管理的主要措施
施工項目進度管理采取的主要有組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息管理措施等。
1、嚴格按照《管理規(guī)范》建立項目管理模式與組織架構(gòu)。一個成功的項目，要有一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務制度和明確的管理目標。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)應最大限度地優(yōu)化配置項目管理組織機構(gòu)人員，制定規(guī)章制度，明確有關(guān)人員的職責，確定管理總目標和階段目標，進行目標分解，制定總體控制。項目成員必須樹立工程項目進度管理新觀念，將參與項目的各方工作都納入到進度計劃表中，不能遺留;把工程項目實施中的方方面面因素全部考慮到進度表中，不能殘缺;從工程項目的開始到項目交工為止，不能讓個別施工過程處于不受控狀態(tài)。
2、建立一個嚴密的合同網(wǎng)絡體系。一個較大的工程，是由很多的參建單位參加的共同體，這就需要有一個嚴密的合同體系，調(diào)動各方的積極性，以避免相互拆臺扯皮。
3、編制施工進度計劃。施工項目進度控制的方法主要是規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。規(guī)劃是指確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標，并編制其進度計劃?？刂剖侵冈谑┕ろ椖繉嵤┑娜^程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取措施調(diào)整?？傔M度控制計劃編制要依據(jù)招標文件、圖紙、現(xiàn)場勘察情況并結(jié)合施工單位的實際施工經(jīng)驗，配備滿足進度計劃要求的勞動力、施工設備，并充分考慮不利因素對施工的影響。周計劃的制定是將分部計劃進一步細化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃。其制定最主要是切合現(xiàn)場實際需要，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給上述計劃以極大彌補。
4、施工內(nèi)部合同的簽訂。包含分包單位的選擇，材料、設備的供貨合同的簽訂，合同中應規(guī)定參建各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規(guī)定，在合同中均應規(guī)定有對應、明確的獎懲措施。
5、工程前期政府手續(xù)的辦理以及市政配套工程的安排需要派專人協(xié)助業(yè)主與政府機關(guān)進行充分溝通，并建立良好關(guān)系，確保項目順利完成。
6、建立和完善工程例會制度。大型工程每周召開一次均由各單位工程負責人參加的生產(chǎn)調(diào)度例會;單位工程每三日召開一次本單位的生產(chǎn)調(diào)度例會，匯報施工進度、材料用量、機械種類等。必要時召開有關(guān)進度問題的專題會議。
關(guān)鍵詞：施工項目；進度控制；關(guān)鍵問題
進度、投資、質(zhì)量是工程項目的三大目標，它們之間有著相互依賴和相互制約的關(guān)系。工程項目進度控制是工程項目管理的重要組成部分，是保證工程項目目標控制是否完成實現(xiàn)的前提，是保證工程工期、資源合理利用、降低成本、提高整個工程項目管理效益的重要保障。
一、項目施工進度管理的重要性
工程管理的目標即實現(xiàn)工程項目的工期、質(zhì)量、成本等控制目標，其中進度管理與成本控制、質(zhì)量控制是對立統(tǒng)一的。一般情況下，進度快就要增加成本，但工期提前也會提高效益；進度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴格也可能影響進度，但如果質(zhì)量控制嚴格而避免了返工，又會加快進度。進度、質(zhì)量與投資三個目標是一個系統(tǒng)，工程管理人員的作用就是恰當處理三者的矛盾，實現(xiàn)投資少、質(zhì)量優(yōu)和進度快的管理目的。因此進度管理必須對施工單位的施工組織設計、施工工序及各工種的工作布置及時間排列等統(tǒng)籌安排，合理供應資源加快施工速度，提高工程質(zhì)量，確保施工安全，加強工程項目進度控制。
二、影響工程施工進度的因素分析
對于工程進度的影響因素，一般認為有人為因素、技術(shù)因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、環(huán)境因素等等，但由于人是一切活動的主體，人的因素是最主要的干擾因素。影響工程施工進度最常見的有兩種情況：一是工程管理人員對項目的特點與項目實現(xiàn)的條件認識不清。比如過低地估計了項目的技術(shù)困難，沒有考慮到設計與施工中遇到的問題既需要資金也需要時間；對建設條件事先沒有搞清楚，如對項目的交通、供水、供電問題不清楚，對于施工物資的供應安排不清楚。二是項目配合部門的工作失誤。如設計變更工作拖拉，決策部門不能及時決策；招采部門對施工單位、材料供應商及其他分包單位的選擇失誤。
三、工程施工進度控制的步驟
進度控制的實施分計劃、控制、調(diào)整、協(xié)調(diào)四大步驟。
1、計劃。根據(jù)合同要求，確定工程項目建設的總工期以及各單位工程和分部分項工程的持續(xù)時間和搭接關(guān)系，編制出合理且經(jīng)濟的進度計劃。
2、控制。在工程項目建設過程中，通過線性圖控制法(橫道圖、S 型曲線圖)和網(wǎng)絡圖控制法對實際進度與計劃進行比較。發(fā)現(xiàn)進度偏差并及時采取相關(guān)措施糾正偏差，盡可能地保證原進度計劃的完成。
3、調(diào)整。當實際進度比計劃進度提前，或原計劃有誤和實現(xiàn)條件不具備時，需要對進度進行及時調(diào)整。
4、協(xié)調(diào)。在工程項目建設過程中，協(xié)調(diào)好各參與單位之間的進度關(guān)系，以保證總進度目標的順利實現(xiàn)。
四、項目施工進度管理的主要措施
施工項目進度管理采取的主要有組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息管理措施等。
1、嚴格按照《管理規(guī)范》建立項目管理模式與組織架構(gòu)。一個成功的項目，要有一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務制度和明確的管理目標。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)應最大限度地優(yōu)化配置項目管理組織機構(gòu)人員，制定規(guī)章制度，明確有關(guān)人員的職責，確定管理總目標和階段目標，進行目標分解，制定總體控制。項目成員必須樹立工程項目進度管理新觀念，將參與項目的各方工作都納入到進度計劃表中，不能遺留；把工程項目實施中的方方面面因素全部考慮到進度表中，不能殘缺；從工程項目的開始到項目交工為止，不能讓個別施工過程處于不受控狀態(tài)。
2、建立一個嚴密的合同網(wǎng)絡體系。一個較大的工程，是由很多的參建單位參加的共同體，這就需要有一個嚴密的合同體系，調(diào)動各方的積極性，以避免相互拆臺扯皮。
3、編制施工進度計劃。施工項目進度控制的方法主要是規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。規(guī)劃是指確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標，并編制其進度計劃?？刂剖侵冈谑┕ろ椖繉嵤┑娜^程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取措施調(diào)整。總進度控制計劃編制要依據(jù)招標文件、圖紙、現(xiàn)場勘察情況并結(jié)合施工單位的實際施工經(jīng)驗，配備滿足進度計劃要求的勞動力、施工設備，并充分考慮不利因素對施工的影響。周計劃的制定是將分部計劃進一步細化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃。其制定最主要是切合現(xiàn)場實際需要，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給上述計劃以極大彌補。
4、施工內(nèi)部合同的簽訂。包含分包單位的選擇，材料、設備的供貨合同的簽訂，合同中應規(guī)定參建各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規(guī)定，在合同中均應規(guī)定有對應、明確的獎懲措施。
5、工程前期政府手續(xù)的辦理以及市政配套工程的安排需要派專人協(xié)助業(yè)主與政府機關(guān)進行充分溝通，并建立良好關(guān)系，確保項目順利完成。
6、建立和完善工程例會制度。大型工程每周召開一次均由各單位工程負責人參加的生產(chǎn)調(diào)度例會；單位工程每三日召開一次本單位的生產(chǎn)調(diào)度例會，匯報施工進度、材料用量、機械種類等。必要時召開有關(guān)進度問題的專題會議。
五、項目進度計劃的檢查與評價
在項目實施中，由于受到各種干擾，經(jīng)常出現(xiàn)實際進度與計劃進度不一致的現(xiàn)象。我們通常采用對進度計劃的執(zhí)行情況進行專人跟蹤檢查，采用時標網(wǎng)絡計劃和橫道圖比較法對照工程的實際執(zhí)行狀況與計劃目標的差異。當工程進度出現(xiàn)大于3天以上的偏差時，我們一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影響到后續(xù)工作和總工期，采取調(diào)整工作順序、改變某些工作的邏輯關(guān)系、縮短某些工作的持續(xù)時間等方法，用工期優(yōu)化的方法對原網(wǎng)絡計劃進行調(diào)整。
參考文獻：
[1]周建國.《建設工程項目管理》,青島:中國海洋大學出版社，2006.
