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隨著市場環(huán)境的變化，我國保險公司面臨的市場競爭日益激烈，在這種激烈的競爭中，保險公司除了要不斷提高業(yè)務服務水平，還需要加強內部管理。而開展預算管理可有效提高保險公司的內部管理水平。但預算管理工作并非那么簡單，在實踐中仍然存在很多問題。
一、保險公司預算管理概述
（一）預算管理的涵義
預算管理是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效手段。具體指的是，籌劃公司的未來經(jīng)營活動，預測財務結果，并通過監(jiān)控來對預算執(zhí)行過程進行合理的調整，從而促進目標預算的實現(xiàn)，并提高公司經(jīng)營水平。
（二）保險公司預算管理的重要性
1. 提高保險公司的經(jīng)營效益
保險公司預算管理主要從業(yè)務發(fā)展和成本管控兩個方面著手，業(yè)務發(fā)展包含保費規(guī)模、險種分類以及渠道分類等進行預算。而成本管控包含對日常運營成本、職場費用、市場費用、理賠費用及人力成本進行預算。通過預算管理，可使保險公司朝著目標預算進行經(jīng)營，通過有效的監(jiān)控，來提高保險公司業(yè)務水平，保證業(yè)務達到預算目標，并通過監(jiān)管來對該階段的經(jīng)營成本進行有效控制，避免出現(xiàn)資金浪費等現(xiàn)象的發(fā)生，從而提高保險公司的經(jīng)營效益。
2. 優(yōu)化保險公司的資源配置
在現(xiàn)如今保險行業(yè)激烈的市場競爭下，保險公司做好資源配置有利于經(jīng)營效率的提高，并促進保險公司的發(fā)展。而通過預算管理，可對目前保險公司擁有的資源進行統(tǒng)一調配，根據(jù)實際業(yè)務需求和經(jīng)營需要來配置資源，避免過去階段中資源配置不合理導致的資源閑置以及浪費等行為的發(fā)生。
3. 提高保險公司各部門之間協(xié)調的一致性
在保險公司開展預算管理的同時，還需要所有部門和全體員工共同參與進行，在全體員工共同參與進來的同時，會明確各崗位職工在預算管理中的權責，并通過績效考核以及獎懲機制來把自身利益和公司利益綁在一起，促進了保險公司內部凝聚力的提高。同時，通過預算管理，可促進保險公司內部各部門之間的交流和溝通，并在預算管理過程中積極配合，并通過努力來實現(xiàn)目標預算。
4. 提高保險公司的績效管理水平
過去中，保險公司開展績效管理存在很多問題，其主要問題就是缺乏一個統(tǒng)一合理的考核標準，這樣就導致無法客觀真實的評價各部門和各崗位的實際績效情況。而開展內部控制，可提高保險公司績效管理水平。以目標預算作為績效考核的標準，便于績效考核工作的開展，并建立完善的績效考核體系，從而提高績效考核結果的真實性、合理性。
5. 有利于激勵機制的實施
基于績效管理水平的提高，開展預算管理有利于保險公司激勵機制的有效實施。根據(jù)績效考核結果開展獎懲，通過物質層面以及精神層面的雙重激勵，來提高員工的工作熱情，使員工意識到自身利益是和公司利益綁在一起的。同時，通過激勵機制有利于員工自身價值的實現(xiàn)，提高員工對公司的歸屬感。通過激勵機制還可以促進公司內部良性競爭風氣的構建，促進員工業(yè)務水平的提高。
二、保險公司預算管理體系
預算管理體系指的是將各項預算管理工作組織在一個框架下運行的管理體系，包含預算編制、預算執(zhí)行以及預算考核等要素，具體如下：1.預算編制。預算編制指的是對目標預算調整和編制的過程，主要內容包含對未來經(jīng)營成果的預測、預算資金的分配等。保險公司的預算編制工作，首先需要各部門上報預算計劃，由財務部門進行審核，并根據(jù)歷史經(jīng)營成果以及未來市場變化來進行相應的調整。2.預算執(zhí)行。預算執(zhí)行指的是預算的實施過程，主要目標就是為了實現(xiàn)目標預算。通常通過自我控制和外部控制來提高預算執(zhí)行力度，如建立相匹配的責任制度和監(jiān)督機制。3.預算考核。預算考核指的是對預算執(zhí)行結果的評價，包含對保險公司經(jīng)營成果以及預算執(zhí)行者執(zhí)行結果這兩個部分。前者目的在于讓保險公司管理者掌握本公司的經(jīng)營現(xiàn)狀、市場環(huán)境、未來發(fā)展趨勢等等，后者目的在于評價執(zhí)行者業(yè)績，從而為激勵、約束工作提供依據(jù)。
三、保險公司實施預算管理面臨的問題
（一）保險公司對預算管理的認識程度不高
目前，很多保險公司對預算管理的認識程度不高，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1.保險公司決策層對預算管理的認識程度不高，很多保險公司決策層認為提高公司市場競爭力的關鍵是提高業(yè)務服務水平，而并非加強內部管理，忽視了預算管理對于提高公司經(jīng)驗效益的作用。認為開展預算管理是沒必要的工作，不僅浪費資源以及精力，還起不到實際的功效。2.各部門領導對預算管理的認識程度不高，在預算執(zhí)行中，存在消極執(zhí)行或不執(zhí)行的現(xiàn)狀，難以保證預算管理有條不紊的開展。同時，在預算編制過程中，一些部門根本沒有積極參與進來，或參與過程中，存在討價還價等現(xiàn)象，阻礙預算編制工作的進行。3.保險公司員工對預算管理的認識程度不高，由于公司未能有效的開導員工，導致很多員工產(chǎn)生了較為嚴重的抵觸心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的l展。
（二）保費收入方面的預算管理不完善
保費收入是預算管理中的重要內容。而目前，很多保險公司在開展預算管理過程中，保費收入方面的預算管理并沒有做到位。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1.保費收入方面的預算不夠合理，制定的目標脫離實際。沒有考慮到未來市場變化以及自身的發(fā)展需要，這樣一來，編制的預算自然難以有效執(zhí)行。2.不合理的目標預算還會導致保險公司業(yè)務人員一味的追求業(yè)績的提升，而忽視了服務質量方面，這樣就導致保險公司逐漸喪失市場競爭力，對公司發(fā)展有很大的阻礙。
（三）預算執(zhí)行過程中的偏差沒有及時調節(jié)
在保險公司預算執(zhí)行過程中，會存在很多不定因素導致執(zhí)行結果偏離預期軌道。如保險公司保費業(yè)績會隨著市場環(huán)境變化而變化，同時也會隨著季節(jié)的變化而變化，這種不定因素，都會導致實際業(yè)績和預期目標出現(xiàn)一點偏差。而如果在出現(xiàn)這種偏差時，保險公司未能有效的進行調整，那么該階段的預算執(zhí)行結果就會難以達到目標預算。目前，很多保險公司都是較長時間才進行以此預算方面的調整，這種調整機制，難以滿足實際預算管理的需要，使預算管理的作用難以有效發(fā)揮。
（四）未能建立完善的考核體系
績效考核是預算管理中的重要環(huán)節(jié)，可評價出該預算階段各部門及全體員工的實際預算執(zhí)行情況。而目前，很多保險公司未能建立起較為完善的考核體系，導致實際考核工作的開展未能實現(xiàn)預期效果，不能客觀、公平公正的評價各員工的績效情況。一方面，很多保險公司績效考核側重點在于保費業(yè)績方面，而對成本方面的績效考核沒有提高重視，這樣一來，很難提高保險公司的經(jīng)營效益。另一方面，很多保險公司僅僅只是針對主營業(yè)務來展開績效考核，而忽視了管理方面和其他業(yè)務的績效考核。同時，在現(xiàn)有的考核體系中，往往不會對員工進行業(yè)績考核，這樣一來，無法提高員工的積極性，使員工認為績效考核和自己沒有關系，難以實現(xiàn)全員參與這一標準。
（五）預算管理工作缺乏有效的協(xié)調配合
目前，很多保險公司認為預算管理只是財務一個部門的工作，而忽視了其他部門在預算管理中的權責。同時，未能建立起完善的預算管理組織構架。如預算編制和執(zhí)行監(jiān)管工作都由一組員工負責，而這樣一來，很難提高預算管理的效率和質量，使預算管理難以實現(xiàn)應有的作用。
四、改進保險公司預算管理效果的措施
（一）加強保險公司對預算管理的認識
想要改進保險公司預算管理工作，首先需要加強保險公司對預算管理的認識。一方面，加強決策層對于預算管理的重要性認識，加強資源及精力投入。另一方面，提高各部門領導和員工對于預算管理的認識，消除員工抵觸心理，積極開展激勵工作，提高員工參與并執(zhí)行預算的積極性。
（二）建立科學的保費收入預算體系
建立科學的保險收入預算體系首先需要建立合理地預算編制辦法。在預算編制過程中，需要集合保險行業(yè)未來市場變化，找準市場變化規(guī)律，并結合自身的經(jīng)營需求和發(fā)展需要，來制定出符合實際的保費收入預算。
（三）優(yōu)化預算調整機制
保險公司可建立動態(tài)的預算調整機制，移除過去那種定期進行預算調整的模式。開展對預算執(zhí)行結果實時分析，嚴格把控好預算執(zhí)行方向，對預算執(zhí)行結果和目標預算出現(xiàn)的偏差進行有效分析，找到存在的問題，并制定有效的方法來改善這些問題，必要時可通過調整預算來保證目標預算的實現(xiàn)。
（四）改善考核體系
改善考核體系可從以下幾個方面出發(fā)：1.建立起崗位責任制度，明確全體員工在預算管理中的不同權責。2.提高考核標準的科學合理性，如在開展保費業(yè)務時，不僅需要考慮保費業(yè)績，還需要考量成本方面，評價出綜合效益。
（五）加強預算執(zhí)行力度
建立獨立的預算執(zhí)行監(jiān)督崗位，并開展對預算執(zhí)行過程的實時監(jiān)督，從而全面掌握公司內部的預算執(zhí)行情況，并為調整舉措提供良好的依據(jù)。同時，還需要加強業(yè)務各環(huán)節(jié)的相互制約，通過相互制約來提高整條業(yè)務鏈的經(jīng)營效率，提高預算的執(zhí)行力度，從而促進保險公司實現(xiàn)目標預算。
參考文獻：
[1]李秀麗.淺析全面預算管理在人壽保險公司的應用[J].企業(yè)研究，2014（06）.
[2]梁沖.淺析保險公司的全面預算管理[J].時代金融，2014（29）.
[3]崔玲玲.淺談保險公司的全面預算管理[J].經(jīng)營管理者，2013（19）.
[4]蘇衍慶.新時期保險公司全面預算管理問題研究[J].時代金融，2014（35）.
[5]王芳婧，章一帆.保險公司全面預算管理中存在的問題及解決對策――基于中國人壽保險公司懷寧支公司的分析[J].營管理者，2015（07）.
關鍵詞：保險公司；預算管理；績效；措施
隨著市場環(huán)境的變化，我國保險公司面臨的市場競爭日益激烈，在這種激烈的競爭中，保險公司除了要不斷提高業(yè)務服務水平，還需要加強內部管理。而開展預算管理可有效提高保險公司的內部管理水平。但預算管理工作并非那么簡單，在實踐中仍然存在很多問題。
一、保險公司預算管理概述
（一）預算管理的涵義
預算管理是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效手段。具體指的是，籌劃公司的未來經(jīng)營活動，預測財務結果，并通過監(jiān)控來對預算執(zhí)行過程進行合理的調整，從而促進目標預算的實現(xiàn)，并提高公司經(jīng)營水平。
（二）保險公司預算管理的重要性
1.提高保險公司的經(jīng)營效益保險公司預算管理主要從業(yè)務發(fā)展和成本管控兩個方面著手，業(yè)務發(fā)展包含保費規(guī)模、險種分類以及渠道分類等進行預算。而成本管控包含對日常運營成本、職場費用、市場費用、理賠費用及人力成本進行預算。通過預算管理，可使保險公司朝著目標預算進行經(jīng)營，通過有效的監(jiān)控，來提高保險公司業(yè)務水平，保證業(yè)務達到預算目標，并通過監(jiān)管來對該階段的經(jīng)營成本進行有效控制，避免出現(xiàn)資金浪費等現(xiàn)象的發(fā)生，從而提高保險公司的經(jīng)營效益。2.優(yōu)化保險公司的資源配置在現(xiàn)如今保險行業(yè)激烈的市場競爭下，保險公司做好資源配置有利于經(jīng)營效率的提高，并促進保險公司的發(fā)展。而通過預算管理，可對目前保險公司擁有的資源進行統(tǒng)一調配，根據(jù)實際業(yè)務需求和經(jīng)營需要來配置資源，避免過去階段中資源配置不合理導致的資源閑置以及浪費等行為的發(fā)生。3.提高保險公司各部門之間協(xié)調的一致性在保險公司開展預算管理的同時，還需要所有部門和全體員工共同參與進行，在全體員工共同參與進來的同時，會明確各崗位職工在預算管理中的權責，并通過績效考核以及獎懲機制來把自身利益和公司利益綁在一起，促進了保險公司內部凝聚力的提高。同時，通過預算管理，可促進保險公司內部各部門之間的交流和溝通，并在預算管理過程中積極配合，并通過努力來實現(xiàn)目標預算。4.提高保險公司的績效管理水平過去中，保險公司開展績效管理存在很多問題，其主要問題就是缺乏一個統(tǒng)一合理的考核標準，這樣就導致無法客觀真實的評價各部門和各崗位的實際績效情況。而開展內部控制，可提高保險公司績效管理水平。以目標預算作為績效考核的標準，便于績效考核工作的開展，并建立完善的績效考核體系，從而提高績效考核結果的真實性、合理性。5.有利于激勵機制的實施基于績效管理水平的提高，開展預算管理有利于保險公司激勵機制的有效實施。根據(jù)績效考核結果開展獎懲，通過物質層面以及精神層面的雙重激勵，來提高員工的工作熱情，使員工意識到自身利益是和公司利益綁在一起的。同時，通過激勵機制有利于員工自身價值的實現(xiàn)，提高員工對公司的歸屬感。通過激勵機制還可以促進公司內部良性競爭風氣的構建，促進員工業(yè)務水平的提高。
二、保險公司預算管理體系
預算管理體系指的是將各項預算管理工作組織在一個框架下運行的管理體系，包含預算編制、預算執(zhí)行以及預算考核等要素，具體如下：1.預算編制。預算編制指的是對目標預算調整和編制的過程，主要內容包含對未來經(jīng)營成果的預測、預算資金的分配等。保險公司的預算編制工作，首先需要各部門上報預算計劃，由財務部門進行審核，并根據(jù)歷史經(jīng)營成果以及未來市場變化來進行相應的調整。2.預算執(zhí)行。預算執(zhí)行指的是預算的實施過程，主要目標就是為了實現(xiàn)目標預算。通常通過自我控制和外部控制來提高預算執(zhí)行力度，如建立相匹配的責任制度和監(jiān)督機制。3.預算考核。預算考核指的是對預算執(zhí)行結果的評價，包含對保險公司經(jīng)營成果以及預算執(zhí)行者執(zhí)行結果這兩個部分。前者目的在于讓保險公司管理者掌握本公司的經(jīng)營現(xiàn)狀、市場環(huán)境、未來發(fā)展趨勢等等，后者目的在于評價執(zhí)行者業(yè)績，從而為激勵、約束工作提供依據(jù)。
三、保險公司實施預算管理面臨的問題
（一）保險公司對預算管理的認識程度不高目前，很多保險公司對預算管理的認識程度不高，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1.保險公司決策層對預算管理的認識程度不高，很多保險公司決策層認為提高公司市場競爭力的關鍵是提高業(yè)務服務水平，而并非加強內部管理，忽視了預算管理對于提高公司經(jīng)驗效益的作用。認為開展預算管理是沒必要的工作，不僅浪費資源以及精力，還起不到實際的功效。2.各部門領導對預算管理的認識程度不高，在預算執(zhí)行中，存在消極執(zhí)行或不執(zhí)行的現(xiàn)狀，難以保證預算管理有條不紊的開展。同時，在預算編制過程中，一些部門根本沒有積極參與進來，或參與過程中，存在討價還價等現(xiàn)象，阻礙預算編制工作的進行。3.保險公司員工對預算管理的認識程度不高，由于公司未能有效的開導員工，導致很多員工產(chǎn)生了較為嚴重的抵觸心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的發(fā)展。（二）保費收入方面的預算管理不完善保費收入是預算管理中的重要內容。而目前，很多保險公司在開展預算管理過程中，保費收入方面的預算管理并沒有做到位。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1.保費收入方面的預算不夠合理，制定的目標脫離實際。沒有考慮到未來市場變化以及自身的發(fā)展需要，這樣一來，編制的預算自然難以有效執(zhí)行。2.不合理的目標預算還會導致保險公司業(yè)務人員一味的追求業(yè)績的提升，而忽視了服務質量方面，這樣就導致保險公司逐漸喪失市場競爭力，對公司發(fā)展有很大的阻礙。（三）預算執(zhí)行過程中的偏差沒有及時調節(jié)在保險公司預算執(zhí)行過程中，會存在很多不定因素導致執(zhí)行結果偏離預期軌道。如保險公司保費業(yè)績會隨著市場環(huán)境變化而變化，同時也會隨著季節(jié)的變化而變化，這種不定因素，都會導致實際業(yè)績和預期目標出現(xiàn)一點偏差。而如果在出現(xiàn)這種偏差時，保險公司未能有效的進行調整，那么該階段的預算執(zhí)行結果就會難以達到目標預算。目前，很多保險公司都是較長時間才進行以此預算方面的調整，這種調整機制，難以滿足實際預算管理的需要，使預算管理的作用難以有效發(fā)揮。（四）未能建立完善的考核體系績效考核是預算管理中的重要環(huán)節(jié)，可評價出該預算階段各部門及全體員工的實際預算執(zhí)行情況。而目前，很多保險公司未能建立起較為完善的考核體系，導致實際考核工作的開展未能實現(xiàn)預期效果，不能客觀、公平公正的評價各員工的績效情況。一方面，很多保險公司績效考核側重點在于保費業(yè)績方面，而對成本方面的績效考核沒有提高重視，這樣一來，很難提高保險公司的經(jīng)營效益。另一方面，很多保險公司僅僅只是針對主營業(yè)務來展開績效考核，而忽視了管理方面和其他業(yè)務的績效考核。同時，在現(xiàn)有的考核體系中，往往不會對員工進行業(yè)績考核，這樣一來，無法提高員工的積極性，使員工認為績效考核和自己沒有關系，難以實現(xiàn)全員參與這一標準。（五）預算管理工作缺乏有效的協(xié)調配合目前，很多保險公司認為預算管理只是財務一個部門的工作，而忽視了其他部門在預算管理中的權責。同時，未能建立起完善的預算管理組織構架。如預算編制和執(zhí)行監(jiān)管工作都由一組員工負責，而這樣一來，很難提高預算管理的效率和質量，使預算管理難以實現(xiàn)應有的作用。
四、改進保險公司預算管理效果的措施
（一）加強保險公司對預算管理的認識想要改進保險公司預算管理工作，首先需要加強保險公司對預算管理的認識。一方面，加強決策層對于預算管理的重要性認識，加強資源及精力投入。另一方面，提高各部門領導和員工對于預算管理的認識，消除員工抵觸心理，積極開展激勵工作，提高員工參與并執(zhí)行預算的積極性。（二）建立科學的保費收入預算體系建立科學的保險收入預算體系首先需要建立合理地預算編制辦法。在預算編制過程中，需要集合保險行業(yè)未來市場變化，找準市場變化規(guī)律，并結合自身的經(jīng)營需求和發(fā)展需要，來制定出符合實際的保費收入預算。（三）優(yōu)化預算調整機制保險公司可建立動態(tài)的預算調整機制，移除過去那種定期進行預算調整的模式。開展對預算執(zhí)行結果實時分析，嚴格把控好預算執(zhí)行方向，對預算執(zhí)行結果和目標預算出現(xiàn)的偏差進行有效分析，找到存在的問題，并制定有效的方法來改善這些問題，必要時可通過調整預算來保證目標預算的實現(xiàn)。（四）改善考核體系改善考核體系可從以下幾個方面出發(fā)：1.建立起崗位責任制度，明確全體員工在預算管理中的不同權責。2.提高考核標準的科學合理性，如在開展保費業(yè)務時，不僅需要考慮保費業(yè)績，還需要考量成本方面，評價出綜合效益。（五）加強預算執(zhí)行力度建立獨立的預算執(zhí)行監(jiān)督崗位，并開展對預算執(zhí)行過程的實時監(jiān)督，從而全面掌握公司內部的預算執(zhí)行情況，并為調整舉措提供良好的依據(jù)。同時，還需要加強業(yè)務各環(huán)節(jié)的相互制約，通過相互制約來提高整條業(yè)務鏈的經(jīng)營效率，提高預算的執(zhí)行力度，從而促進保險公司實現(xiàn)目標預算。
作者:甘春 單位:紫金財產(chǎn)保險股份有限公司廣西分公司
參考文獻：
[1]李秀麗.淺析全面預算管理在人壽保險公司的應用[J].企業(yè)研究,2014(06).
[2]梁沖.淺析保險公司的全面預算管理[J].時代金融,2014(29).
[3]崔玲玲.淺談保險公司的全面預算管理[J].經(jīng)營管理者,2013(19).
[4]蘇衍慶.新時期保險公司全面預算管理問題研究[J].時代金融,2014(35).
關鍵詞:保險公司;財產(chǎn)保險;全面預算
當前保險行業(yè)競爭激烈，保險公司為提升綜合競爭力，不斷探索加強經(jīng)營管理的方法，全面預算管理作為一種戰(zhàn)略導向管理工具，成為保險公司不可或缺的管理抓手。尤其是隨著財政部印發(fā)的《管理會計基本指引》和《管理會計應用指引》的陸續(xù)推出，全面預算管理在保險公司得到了普遍推廣和運用。然而，實際運用過程中還存在一系列問題，導致全面預算管理未能充分發(fā)揮其功效，還需不斷探索完善全面預算管理的方法。
一、保險公司全面預算管理的特點
全面預算管理是指以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，通過預算對企業(yè)內部各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，提前預測、編制企業(yè)在未來一定時期內經(jīng)營收入、生產(chǎn)成本、利潤等關鍵指標，組織和協(xié)調企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。全面預算管理中的“全面”體現(xiàn)在三個方面，即“全員”參與，業(yè)務范圍“全面”覆蓋，管理流程“全過程”跟蹤。保險作為一種特殊的商品，其經(jīng)營具有特殊風險性、業(yè)務分散性、成本核算特殊性、影響廣泛性等特點。保險公司全面預算管理則是結合其經(jīng)營特性，一般以總公司各職能部門、分公司以及下轄機構為預算單位，以整體戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，結合公司風險偏好，統(tǒng)籌規(guī)劃未來一定時期內經(jīng)營、投資、財務等活動，并綜合考慮各類風險影響，促進經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。保險公司全面預算管理由業(yè)務預算、資本性支出、投融資預算和財務預算等組成。業(yè)務預算主要包括保費收入、再保、賠付、費用預算等，資本性支出預算包括固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)預算等，投融資預算包括投融資產(chǎn)品結構、投資收益等方面的預算，財務預算主要包括資產(chǎn)負債預算、利潤預算、現(xiàn)金流預算。
二、保險公司全面預算管理的現(xiàn)狀及問題
保險公司在全面預算管理運用中，一般會結合自身特點制定全面預算管理制度，按照公司法規(guī)定設立預算組織架構，明確預算編制內容、方法，并對預算結果進行考核、評價。但部分公司運用成效一般，成本管控出現(xiàn)異常，甚至持續(xù)虧損、偏離經(jīng)營目標。保險公司在運用全面預算管理過程中主要存在以下問題。
(一)全面預算管理體系不健全1．預算制度不完善受公司規(guī)?；蚬芾砟Ｊ剿?，有些公司預算管理集中在總部，僅總部有制定全面預算管理制度，分公司未結合自身經(jīng)營目標構建本級及下轄機構制度;制度內容陳舊、更新不及時。比如，在公司架構改革、內外部環(huán)境變化的情況下，未對預算編制主體、分工、目標等方面及時更新制度。2．預算理念淡薄全面預算理念宣導覆蓋面不足、預算制度宣導不及時，比如僅宣導至總公司、分公司職能管理部門或預算編制人員，未全面覆蓋至下轄機構、業(yè)務人員等，導致部分員工不了解公司預算目標、缺乏預算理念。3．預算組織架構不健全受傳統(tǒng)預算理念影響，存在財務一部全管的現(xiàn)象，而財務在業(yè)務、權限等方面存在局限性，可能非財務指標易缺失或業(yè)務指標可行性不足;管理體系中各層級、部門間不協(xié)調，預算分解與整體預算存在差異，比如年度預算中各險種間成本率預算均低于整體預算，導致公司整體預算無法達成。
(二)全面預算管理編制存在問題1．預算偏離戰(zhàn)略目標及外部環(huán)境全面預算編制未結合公司戰(zhàn)略目標。比如公司戰(zhàn)略為盈利兼擴大市場份額的市場滲透戰(zhàn)略，但預算編制側重于控成本，結果雖盈利但市場份額未提升或下滑;當外部環(huán)境變化時未及時反映階段性的市場需求，未充分考慮天災影響、國家扶持方向、監(jiān)管部門政策變更等。2．預算指標體系不健全預算主體各自為政，全面預算指標缺乏關聯(lián)性、完整性，口徑不唯一、指標間不匹配。比如投資部門僅考慮收益率指標，業(yè)務預算編制時未考慮再保、精算影響;保費收入指標未明確是起保還是簽單口徑。3．預算編制方法不科學預算編制方法不科學，過于單一、編制工具落后或過度依賴歷史數(shù)據(jù)，未考慮新產(chǎn)品及賠付、費用新管理模式，忽略業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀。比如僅采用增量預算法，未細分或新舊拆分編制，可能部分產(chǎn)品增速高，僅以增速作為依據(jù)，賠付、費用成本預測會可能偏高。
(三)全面預算管理執(zhí)行存在問題1．預算執(zhí)行監(jiān)控乏力預算執(zhí)行過程缺乏有效監(jiān)控，分析、預警體系不健全，比如職能部門僅重視預算結果，忽略執(zhí)行過程;費用預算執(zhí)行差異分析時，未對費用結構變化分析，可能銷售費用擠占固定費用;執(zhí)行者與管理者博弈時，執(zhí)行單位為預算目標采取短期過激、投機行為，比如為達成保費預算，忽略業(yè)務品質，甚至違規(guī)操作，不顧效益及經(jīng)營風險。2．預算調整不規(guī)范全面預算管理制度中未明確預算調整事項，預算調241整流程不規(guī)范，預算調整未經(jīng)預算管理委員會、預算調整缺乏充分評估，導致預算追加、預算外申請頻繁，調整隨意性較大，或者調整偏于短期行為偏離戰(zhàn)略目標。
(四)全面預算管理考核存在問題1．考核體系不完善預算考核體系不健全或考核指標不全面，考核未能與各部門、機構的經(jīng)營目標相結合，考評方法缺乏個性，未起到明顯的激勵效果，可能導致員工輕視預算管理，不利于預算管理理念的推廣。比如考核偏于業(yè)務，管理部門未考核;業(yè)務部門僅以保費考核，忽略應收、賠付、費用成本，可能導致業(yè)務品質下降。2．考核動態(tài)性、例外性不足預算考核僅以半年度、年度為單位，削弱了考核作用;或考核時未考慮預算調整，缺少例外性，可能導致預算執(zhí)行單位之間互相推諉、應付，甚至部分預算主體放棄考核績效，影響整體預算達成。
三、加強保險公司全面預算管理的對策
針對保險公司全面預算管理存在的問題，本文提出如下優(yōu)化對策。
(一)健全全面預算管理組織體系1．健全預算制度根據(jù)戰(zhàn)略目標建立全面預算管理制度，并及時更新制度，通過制度規(guī)范職能部門參與度、規(guī)范預算管理人員及執(zhí)行單位行為。全面預算管理制度應逐層細化，各層級有相應實施細則。2．增強預算理念通過會議、培訓加強制度宣導，提升全面預算理念;加強公司部門間溝通，在溝通中大力宣傳全面預算管理意識，形成良好的全員參與氛圍;加強對基層的監(jiān)督和考核激勵，激發(fā)基層員工參與全面預算的積極性。3．完善預算組織架構首先，結合公司規(guī)模、組織架構設置總、分公司、三級機構全面預算組織機構，明確職責權限、授權批準程序、工作協(xié)調機制;各預算管理、執(zhí)行部門、機構之間對接時，注意平行部門間需協(xié)調且權利互制，上下級間需上通下達，避免官僚化、形式化。其次，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，全面預算管理機構中的工作人員由各職能部門專業(yè)人員組成，涵蓋人力、銷售、技術等部門，建立定期交流制度，確保全面預算運行實時跟蹤、監(jiān)控。
(二)優(yōu)化全面預算編制1．預算匹配戰(zhàn)略目標及環(huán)境首先，全面預算編制以戰(zhàn)略目標為導向，結合公司風險偏好，明確經(jīng)營計劃，精細化層層分解編制。其次，結合SWOT分析法，合理預判內外部環(huán)境的變化、保險產(chǎn)品、市場的變化，適時調整業(yè)務結構，對保費收入、費用等預算實行與戰(zhàn)略、償付能力等掛鉤的動態(tài)管理方式，實現(xiàn)預算匹配戰(zhàn)略，確保預算可執(zhí)行、戰(zhàn)略可落實。2．建立預算指標體系收集各項預算指標，建立指標庫，明確指標定義及口徑，定期查驗指標合理性、可用性。預算指標體系龐大、計算過程復雜，可建立全面預算預測、分析模型，減少手工計算，并根據(jù)指標定義編制邏輯校驗，提升指標準確性及工作效率。3．優(yōu)化預算編制方法根據(jù)業(yè)務險種、新舊產(chǎn)品、核算特點等盡量細化維度，選擇適宜的預算編制方法，比如對新產(chǎn)品和新機構，編制時可參考市場或同類產(chǎn)品、同規(guī)模機構情況并配合公司相關管理，將增量預算法、零基預算法、彈性預算充分組合。預算執(zhí)行過程中可實行滾動預算法，以預算初期制定的業(yè)務預算為基準，利用滾動預算進行下階段預算管理，促進業(yè)務與預算管理有效結合，實現(xiàn)動態(tài)反映市場、跨期綜合平衡。
(三)強化預算執(zhí)行力度1．加強預算執(zhí)行管控建立預算執(zhí)行實時監(jiān)控制度，建立預算預警機制，科學選擇預警指標，合理確定預警范圍，及時風險預警，并建立應急預案機制，適時調整預算;同時形成預算執(zhí)行內部報告制度，及時將執(zhí)行進度、差異及其對預算目標的影響反饋至預算管理委員會及各預算執(zhí)行單位，確保預算執(zhí)行信息傳輸及時、暢通，預算執(zhí)行過程痕跡化。比如對重大項目、新產(chǎn)品建立專項管控，密切跟蹤業(yè)務投產(chǎn)情況，監(jiān)測指標執(zhí)行情況。2．規(guī)范預算調整流程全面預算管理制度中應明確預算調整規(guī)則及流程，即明確預算調整受內外部環(huán)境變化、組織架構改革、重大事件影響范圍、調整次數(shù)等;預算調整流程標準化;預算調整后及時修正相關預算考核。
(四)建立科學的預算考核體系1．完善預算考核體系全面預算考核指標設定應全面且有差異。例如，考核后線管理部門時，可根據(jù)部門在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略中的作用，加入部門關鍵指標，比如財務設置稅務指標;考核業(yè)務部門、機構績效時，應充分考慮業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀，對于市場份額、增速，設定折扣系數(shù)，前期發(fā)展快的可加成，系數(shù)高，前期發(fā)展慢的打折考核。2．建立預算動態(tài)考核機制全面預算考核需建立動態(tài)考核機制，考核動態(tài)化、持續(xù)化，比如設年初設立開門紅獎勵、設立季度獎、增速獎、考核與職位掛鉤等，細化獎懲措施，預算調整后應及時修正考核指標。
（一）全面預算管理理念不夠成熟
保險公司分支機構的各部門在編制自身預算時，往往缺乏一種正確的理念，而是與預算管理部門“討價還價”，爭取盡量多的資源，以其獲得較為寬松的預算環(huán)境。而預算管理部門不可能全部了解所有部門的資源需求情況，做到準確、合理的分配資源。帶來的后果可能是獲得資源多的部門沒有達成目標，資源消耗掉了，而獲得資源少的部門由于資源不夠也達不成目標，最終導致分支機構的發(fā)展與公司戰(zhàn)略目標偏離。
（二）保費收入預算管理不夠科學
作為從事經(jīng)營活動的保險公司分支機構，保費收入的預算及考核占據(jù)主要的地位，是各保險公司分支機構的主要工作任務。但在保費收入預算管理中也存在目標過緊、脫離市場環(huán)境及自身能力等問題。保險公司分支機構的保費收入預算目標并不是一般的努力就可以達到的，“以保費收入論英雄”的現(xiàn)象在保險公司分支機構普遍存在，而忽略了市場環(huán)境和保險公司分支機構自身發(fā)展能力。過大的預算考核壓力和過快的業(yè)務增長速度，可能會給保險公司帶來業(yè)務質量和客戶滿意度的下降，不利于公司整體戰(zhàn)略的實施。
（三）費用預算執(zhí)行偏差調整頻率低
保險公司分支機構的費用預算比較特殊，是按照保費的一定比例及考慮賠付率情況計算預算年度的可用費用預算的。在實際中，整個公司的年度經(jīng)營戰(zhàn)略在不同的銷售季節(jié)或階段，有不同的側重點，所以保費收入的進賬和賠款的支出在一年的各個月份必定是不均衡的。因此，費用預算的執(zhí)行在每個階段也必然存在偏差，如果不及時調整，則可能會與全年的預算目標產(chǎn)生偏離。經(jīng)調研，一些壽險大公司的分支機構，一年也只調整一次預算，調整頻率過低，不利于根據(jù)實際分配財務資源。
（四）固定資產(chǎn)投資預算缺乏可靠依據(jù)
生產(chǎn)企業(yè)的固定資產(chǎn)投資，是可以通過凈現(xiàn)值等方法計算項目可行性和投資回報率的。而保險企業(yè)的固定資產(chǎn)投資預算編制的動機往往為了管理的需要和提升公司形象，例如：保險公司分支機構辦公大樓的建設、分支機構車輛的配備、營業(yè)柜面的裝修、電腦的購置等等。這些固定資產(chǎn)投資項目難以用準確的方法衡量其產(chǎn)生的價值，那么保險公司在編制項目預算時的依據(jù)是什么？預算管理部門該根據(jù)什么標準審批固定資產(chǎn)投資預算項目？這是目前保險公司分支機構普遍存在的一個問題。投資多了怕效益受損、得不償失；投資少了怕影響公司形象，從而削減公司競爭力。
（五）預算考核體系不完善
保險公司分支機構在預算考核時存在幾方面問題。一是重保費收入、輕費用控制。保費收入是公司生存發(fā)展的根本，很多保險公司分支機構為了達成保費收入預算目標，經(jīng)營者殫精竭慮的拓展業(yè)務，忽略了成本控制，費用預算嚴重超支。但在考核中，不完成保費收入預算的考核要比費用預算超支的考核要嚴重得多，這種考核導向增加了公司達成費差益的難度，影響公司實現(xiàn)更大價值。二是重展業(yè)部門、輕職能部門。保險公司分支機構一般都會對展業(yè)部門的費用預算控制有所考核，但其他職能部門（如：辦公室）的預算執(zhí)行情況則無相應的考核。職能部門隨意超支將不利于公司從整體上規(guī)劃和調整資源分配，資源的利用效率將會降低，導致公司效益下降。三是重公司責任、輕個人責任。保險公司分支機構達不成預算目標，一般只考核分支機構和經(jīng)營者，更多的普通員工并沒有切身體會，員工對全面預算管理的參與度不高，預算考核對普通員工沒有激勵和評價作用，離開了廣大員工的參與，公司全面預算管理目標將難以實現(xiàn)。
二、保險公司分支機構全面預算管理對策
（一）樹立正確的全面預算管理理念
保險公司分支機構應在編制預算之前樹立正確的預算理念，即“我們要達到什么目標，如何實現(xiàn)目標，為實現(xiàn)目標我們需要什么資源”。確定了預算目標后，應分析資源的來源，由預算管理委員會牽頭溝通、組織、協(xié)調、平衡分支機構各部門間的資源需求，采用“至下而上”與“至上而下”相結合的預算編制方法，以“收支平衡，收大于支”為展業(yè)部門的預算審核標準，以“作業(yè)成本法”審核職能部門的資源消耗預算，做出最合理的資源分配預算方案，將資源利用效率最大化，從而確立與公司總體發(fā)展戰(zhàn)略方向一致的全面預算管理目標。
（二）建立科學的保費收入預算管理機制
從長遠看，保險公司分支機構應深入分析所處地區(qū)宏觀經(jīng)濟環(huán)境等因素并結合自身的能力將當?shù)乇ｋU市場進行細分，實施差異化經(jīng)營戰(zhàn)略。例如：在常駐人口較少的地級市主要經(jīng)營效益型險種，在編制保費收入預算目標時應適當減少甚至舍棄規(guī)模型險種的預算目標；在金融投資環(huán)境相對較好的城區(qū)，經(jīng)營規(guī)模型險種，滿足人們除保險保障之外投、融資的需求。保險公司分支機構應從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，認真研究市場環(huán)境和人們需求的變化，認清自身能力和發(fā)展?jié)摿Γ贫鞔_、合理的戰(zhàn)略目標，以戰(zhàn)略目標為原則建立科學的保費收入預算管理機制時，避免短視行為。
（三）完善費用預算分析調整模式
保險公司分支機構應建立和完善“動態(tài)”的費用預算分析調整模式，而不是人為的規(guī)定一個時點進行調整。即根據(jù)分支機構在預算年度內業(yè)務發(fā)展的規(guī)律，結合市場環(huán)境以及行業(yè)情況，分項目、分階段及時分析費用預算執(zhí)行情況，并通過一定程序對執(zhí)行偏差進行調整，使有限的資源在每個時期得到更合理的分配和使用，避免費用預算執(zhí)行的失控和超支。例如：在年初“開門紅”時期，業(yè)務發(fā)展的規(guī)律和特點是量大、集中，各保險公司競爭激烈。這時應在對市場做出充分估計的基礎上，做出“開門紅專項預算”，集中優(yōu)勢資源拓展業(yè)務。在“開門紅”結束后，要對專項預算進行分析，檢驗是否達成預算目標、資源配置是否合理，并據(jù)以調整全年的預算目標和政策，為以后預算編制和調整積累數(shù)據(jù)和經(jīng)驗。
（四）建立固定資產(chǎn)投資模型
保險公司分支機構應建立一套科學合理的固定資產(chǎn)投資模型，用于指導固定資產(chǎn)預算的編制和審批。具體可以從以下幾個方面進行考慮：一是國家、政府對保險公司分支機構所在區(qū)域的發(fā)展政策；二是保險公司分支機構所在地的經(jīng)濟發(fā)展指數(shù)及同業(yè)數(shù)量；三是當?shù)厝丝跀?shù)量及構成；四是當?shù)乜蛻粝M習慣和服務要求，可以用險種保費及賠款占比進行統(tǒng)計分析；五是保險公司分支機構在上一級機構的保費占比；六是保險公司分支機構在上一級機構的創(chuàng)費占比；七是保險公司分支機構的員工和營銷員人數(shù)等，將這些因素加上一定的權數(shù)相加得出相應的分值，再套用對應的固定資產(chǎn)配置標準，如：得分在75到85間的為二類公司，可配置5輛業(yè)務用車；每5年可以獲得裝修指標50萬等。通過建立科學合理的固定資產(chǎn)投資模型，可以增強保險公司分支機構對固定資產(chǎn)投資的預期和控制，在一定程度上有促進發(fā)展、增強公司整體實力的作用。
（五）完善預算考核機制
保險公司分支機構應建立以責任中心為考核對象的預算考核機制，并盡量將目標分解到每一位員工。對于展業(yè)部門，不應單獨考核其保費收入預算完成情況，還應將保費收入、創(chuàng)費目標和費用開支聯(lián)系起來，形成一個或幾個類似會計利潤的預算考核指標，嚴格進行考核，以避免“拿錢堆業(yè)務”的短視行為；對于其他職能部門，應嚴格按照年初費用預算目標進行控制，并按進度進行考核，年末超支的應做出明確規(guī)定對相關責任人予以懲罰,預算外開支應通過一定程序由預算委員會審批通過后方可列支；對于預算控制相關責任人應將本單位或部門的工作目標分解到每一位員工，再分配相應的資源支持員工完成工作目標，并在期末對其績效結合整個部門或單位的預算目標完成情況進行考核，調動和激發(fā)員工參與全面預算管理的積極性，讓全面預算管理意識深入每一位員工，從而形成合力達成公司全面預算管理目標。
三、結束語
關鍵詞:保險公司全面預算管理對策企業(yè)內控
一、保險公司加強全面預算管理的意義
(一)高效的利用公司的資源
預算對于公司的管理只非常重要的，它能夠形象直觀的表現(xiàn)出資源的需求以及對需求的利用情況。這可以看做是良好利用企業(yè)資源的起點。通過全面的預算管理，達到各部門之間的平衡，以致企業(yè)可以對有限的資源加以更加良好的安排與使用，并且間接的使收入得到提升，成本得以節(jié)約。從而避免了資源不必要的浪費和運用的低效率?？梢娙骖A算管理對于公司的資源利用幫助頗大。
(二)有利于經(jīng)營業(yè)績的考核和評價
在全面預算的考核與獎懲制度的共同作用下，可以激勵員工更好的為企業(yè)服務，也更大的發(fā)掘了員工的潛力，進而形成收入增長和成本降低的趨勢。在預算過程中做出的理智分析，更使企業(yè)的利潤增長和成本節(jié)約計劃變得切實可行。通過各個預算單位的實際與預算的對比，分析與實際的偏離程度，找出不完善的地方并加以改進，劃清責任，落實獎懲，真正的做到業(yè)績的直線增長。
(三)管理方式的精細化
我國對于保險行業(yè)的門檻設置相對較高，使得一般的企業(yè)組織體系十分復雜，總公司對于子公司及其附屬部門的精細化管理難度很大，有時更會出現(xiàn)管理脫節(jié)的現(xiàn)象。所以，在公司內采用全面預算管理的管理方式，進而對各個方面的工作狀況進行有效的管理，另外還應該不定時的健全和完善管理預算機制，使管理過程得到優(yōu)化，進而增加收益，在促進企業(yè)精細化管理上起到?jīng)Q定性的作用。
二、當前保險公司全面預算管理存在的不足之處
(一)全面預算管理意識淡薄.
對全面預算管理的重要性認識嚴重不足，根據(jù)普華永道2013年中國壽險行業(yè)預算管理與費用調研報告，雖然很多的公司都有制定預算管理計劃，但是能夠落實到工作中的企業(yè)卻不足一半。另外全面預算管理思想原則不科學，是企業(yè)與市場需求和客戶導向脫節(jié)的一個重要原因，因而導致企業(yè)經(jīng)營管理活動只重短期收益，只重優(yōu)質客戶，只重售前的服務。
(二)對預算執(zhí)行結果的考核流于形式
出現(xiàn)這種情況的主要原因是不能科學的確定預算指標，另外對此的控制也不是很嚴格。由于缺少充分的調查分析，對于實際的預算目標也就不準確，不準確的預算在落實到日常的生活實踐中造成了一些實施上的困難。然后是現(xiàn)在許多公司仍然使用比較過時的預算管理手段，一直以以往的眼光來審視當今的市場動態(tài)。另外還有就是預算管理的激勵作用不能夠充分的發(fā)揮出來，盡管一些公司現(xiàn)在已經(jīng)設立了一些考核標準，但是由于本身的預算管理存在漏洞，存在著分配不均的惡性現(xiàn)象，也難以有效的激發(fā)員工自覺、主動的執(zhí)行預算管理。
(三)預算編制方法不科學
預算是公司管理的一種手段，它能夠直接影響到公司對各個部門的管理，但是預算編制方法的不合理、不科學同樣會對預算造成很大的影響。在大多數(shù)企業(yè)中使用的是增量與固態(tài)預算，這種預算的弊端是容易忽略可能出現(xiàn)的意外情況。這兩種方法雖然能夠適合大部分的普通項目，但是在遇到一些特殊現(xiàn)象、突發(fā)問題或者市場環(huán)境變化發(fā)生劇烈變動時，很少容易造成預算出現(xiàn)偏差。目前，只有少數(shù)的企業(yè)中存在彈性預算和零基預算，這兩種預算相對于前者是比較科學比較合理的，但只是片面的采取這種方法也不是長久之計，不能僅僅依賴這些，否則容易出現(xiàn)編制周期長、資源的不良消耗和各部門之間難以協(xié)調等一系列的問題。
三、加強保險公司全面預算管理的對策
(一)全面提升預算管理意識
意識是行動的先導者，沒有意識就沒有行動，更不會有成績。加強保險公司的全面預算管理的首要措施就要先全面提升預算管理意識。當然這首先要從領導階層做起，領導階層應該充分重視預算的編制和預算的管理，熟練的知曉公司管理制度上的各項政策。其次是公司的工作人員，實行不定期的思想指導，不斷地培養(yǎng)預算管理的意識，從而在公司整體上提升預算管理意識。
(二)嚴格落實績效評價管理
首先是評價指標體系的構建，除了傳統(tǒng)的產(chǎn)出指標、效率指標等等，還可以依據(jù)自身的情況來適當?shù)奶砑又笜恕＿€有就是評價結果的運用，要選擇多種透明公開的渠道進行獎懲結果的公布，豐富激勵體制，使員工積極提升自我。
四、結束語
綜上所述，隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，保險行業(yè)也在不斷壯大，市場的競爭也愈發(fā)的激烈，當今企業(yè)若想要長久的立足于市場就要良好利用和完善全面預算管理。在工作過程中充分提高思想認識，努力更新管理模式，探索管理體制，為國家的經(jīng)濟發(fā)展和人命的生活水平的提高做出貢獻。
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（一）全面預算管理基礎薄弱
在全面預算的管理上，保險公司由于重視程度不足，甚至是未能明確全面預算管理的主體，造成了全面預算管理職責模糊。一些保險公司在全面預算的管理上缺乏公司內部各個部門之間的協(xié)調配合，僅僅是由財務部門負責，由于橫向以及縱向的溝通協(xié)調困難，導致全面預算管理工作在保險公司內部開展落實困難。
（二）全面預算的編制不科學
一些保險公司在全面預算管理的實施上既沒有結合保險公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，也缺乏全員配合，造成了預算編制不能夠切合實際，整體全面預算計劃沒有依據(jù)標準。而且，預算編制項目上雖然涵蓋了保費收入、成本和費用預算，但是對于重大投資項目預算管理沒有全面編制。此外，全面預算計劃中缺乏相應的彈性指標，不能及時的針對市場變化進行調整，造成了全面預算管理的不全面。
（三）全面預算的執(zhí)行效果不佳
在保險公司的全面預算執(zhí)行過程中，對于全面預算執(zhí)行過程中的相關信息的收集、篩選、分析以及處理信息能力不足，未能及時準確的掌握預算計劃的執(zhí)行情況。而且對于全面預算的執(zhí)行情況缺乏差異性的分析，全面預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題也缺乏溝通協(xié)調，造成了全面預算計劃實施過程中推進困難，降低了全面預算管理的效果。
二、保險公司全面預算管理實施措施分析
（一）合理的設置保險公司全面預算管理機構
對于保險公司全面預算管理的組織實施，首先應該明確全面預算管理的基本原則，即遵循戰(zhàn)略導向、切實可行、全員參與、權責對等以及以收定支的原則，明確全面預算管理工作的工作目標以及內容。為了確保保險公司全面預算管理高效的組織實施，應該在保險公司內部設立相應的預算管理委員會，全面負責保險公司的全面預算管理工作。同時應該明確保險公司全面預算管理委員會的職責，即公布預算管理制度，審查協(xié)調各部門的預算申報、完成預算審批，開展預選執(zhí)行與考核。
（二）完善全面預算的編制
全面預算計劃的編制主要有自上而下、自下而上以及上下結合三種模式，現(xiàn)階段在保險公司的全面預算編制上，主要采取上下結合的預算編制模式。具體的編制流程為，首先根據(jù)保險公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標初步確定預算目標，之后組織預算編制的各部門進行溝通協(xié)調，進而一般是由財務部門負責牽頭匯總調整，再交由預算管理委員會進行審批后，最終形成全面預算計劃。在全面預算的編制方法上，對于費用變化不大的辦公類費用支出項目可以采取增量預算的方式進行預算編制，對于與業(yè)務相關變化較大的費用支出則應該采取零基預算的編制防范，確保全面預算計劃編制的準確合理。
（三）提高全面預算的執(zhí)行效果
首先，應該按照全員參與的相關要求，明確全面預算的執(zhí)行程序，一般是按照審批權限確定、費用支出申請、支出審批確認、下發(fā)執(zhí)行費用、預算外申請以及預算核銷等流程開展全面預算的執(zhí)行管理。在全面預算的執(zhí)行過程中，為了準確的掌握預算執(zhí)行情況，應該依靠保險公司的信息管理系統(tǒng)，強化預算執(zhí)行過程中的信息收集反饋。對于保險公司的預算分析而言，重點在費用傭金收支、保費收入預算以及財務狀況等方面進行分析，進而為管理層提供全面準確的信息，確保及時的調整經(jīng)營管理策略。
（四）完善預算的考評
確保全面預算管理工作能夠得到公司內部各個部門的協(xié)調配合，必須建立完善的全面預算考評機制，督促各部門積極參與預算管理。對于保險公司的全面預算考核指標主要有保費收入預算執(zhí)行、賠付支出預算執(zhí)行、業(yè)務及管理預算執(zhí)行、資本性支出預算、利潤實行狀況、現(xiàn)金流量貢獻等，通過對考核指標的計算量化，通過差異性的分析，對各個參與部門的全面預算管理完成情況進行掌握，并配合相應的激勵考核措施，確保全面預算管理目標的實現(xiàn)。
三、結語
保險公司加強對財務預算管理的實施，將有助于提高公司的經(jīng)營效率，防范經(jīng)營風險及財務風險，最終促使公司完成其持續(xù)發(fā)展目標。保險公司加強財務預算管理具有重要的意義，需要從預算編制、預算執(zhí)行以及績效考核等多個方面進一步加強完善預算管理。
關鍵詞：
保險公司；財務預算管理；問題；建議
一、保險公司加強財務預算管理的意義
財務預算管理是現(xiàn)代企業(yè)行之有效的管理方式，對保險公司而言，能夠將公司的財務管理工作進一步系統(tǒng)化規(guī)范化，通過對預算的編制、對預算的執(zhí)行以及預算結果的分析反饋等多個環(huán)節(jié)加強預算管理，實現(xiàn)保險公司更有效的成本控制和財務管理，財務預算的實施對保險公司的經(jīng)營管理具有重要的意義。
二、保險公司實施財務預算管理過程中存在的問題
(一)預算編制科學性不足保險公司在預算編制工作中還存在著不足，尚需改進，預算編制缺乏科學性會嚴重影響保險公司實施財務預算管理的效果。預算編制的不足主要體現(xiàn)在編制方法的選擇上，不管保險公司實行增量預算、還是零基預算、還是固定預算或者彈性預算，每一種預算編制方法都有其各自的缺陷，因此保險公司現(xiàn)行的預算編制在穩(wěn)定狀況之外，如遇到突況、市場環(huán)境的急劇變化，預算極易脫離實際導致無效率，因此對預算的編制方法還需進一步研究。單一的預算編制方式安排一方面不能完全適應保險公司的預算管理的要求，并且不能有效彌補某種方式存在的缺陷，另一方面，保險公司如果不根據(jù)自身的實際情況安排預算編制的方式，其預算管理將難以達到好的效果。
(二)預算執(zhí)行控制力度不足在預算的編制基礎上，預算管理的重點在于有效的執(zhí)行，這樣才能有效保證保險公司的財務預算管理的實施效果。保險公司的財務預算管理在執(zhí)行控制方面存在的不足，主要體現(xiàn)在以下幾個方面，一是對預算的執(zhí)行力度不到位，財務預算管理名義上實施但實際的效果有限，比如在審核發(fā)票時雖然有嚴格的制度規(guī)范，但實際操作中并沒有對報銷的事項是否與發(fā)票事項嚴格匹配審核，以及對發(fā)票的真實性合理性合規(guī)性進行審核，因此這些對預算的執(zhí)行控制力度不足的問題會影響預算管理的效果并增加保險公司的實際成本。二是對保險公司的預算執(zhí)行缺乏監(jiān)督，這也導致了預算的執(zhí)行力度不足，部分保險公司將精力較多地放在財務預算的編制上，但對預算的執(zhí)行卻重視程度不夠，僅有合理的預算編制，但是預算的執(zhí)行落實不到位，同樣將對保險公司的財務預算管理產(chǎn)生消極的影響。
(三)預算的績效考評制度不完善保險公司對其財務預算管理的績效考評以及對預算過程的分析評價不足，難以從預算的管理過程中提取出有效的信息進一步對預算管理進行完善。首先在考核機制的設置上，沒有針對不同的部門不同的崗位相應安排合適的績效指標，由此客觀的績效評價機制也就沒有建立起來，從而對預算管理機制難以形成有效的反饋信息，是不利于預算管理的改進的。其次是由于沒有加強對績效的考核，可能會導致保險公司的超額支出現(xiàn)象嚴重，如將各險種按一定數(shù)額的費用率包干給業(yè)務人員，這一方面不利于提高對其的激勵，另一方面也降低了保險公司預算管理對成本的控制。
三、加強保險公司財務預算管理的對策
(一)提高保險公司預算編制的科學性保險公司建立健全其預算體系，首要的一步是完善預算的編制工作，以科學系統(tǒng)嚴謹?shù)念A算編制方式來提高保險公司實施財務預算管理的效果。首先從預算編制方法的選擇上，單一的預算編制方式安排因為都有其各自的缺陷，所以不能完全適應保險公司的預算管理的要求，反映保險公司資金的真實需求情況，因此保險公司結合自身的實際情況靈活安排預算編制的方式，尤其重要。此外，在預算編制的流程中，各部門細化分工，根據(jù)公司的經(jīng)營目標制定各項目具體的預算，通過上下結合的方式使公司整體來協(xié)調完成預算的編制工作。
(二)加強對預算執(zhí)行的控制力度保險公司需在預算的科學編制基礎上，將更多的精力放在財務預算的有效的執(zhí)行中，以保證保險公司的財務預算管理的實施效果。要提高保險公司的財務預算管理的執(zhí)行控制力度，需要在以下幾個方面加強工作，首先是提高預算執(zhí)行的規(guī)范管理，將相關的預算管理規(guī)范落到實處而不是流于形式，提高政策執(zhí)行的剛性和嚴肅性，以從執(zhí)行上加強保險公司財務預算實施的效果，比如對發(fā)票的審核管理，不僅要從制度規(guī)范上落實管理，完善相關的管理規(guī)定，更要從執(zhí)行操作中加強力度保證預算管理的完成，對報銷事項與發(fā)票內容是否相匹配審核，對報銷事項是否擠占、調劑使用其他費用科目進行審核，對發(fā)票真實性合理性合規(guī)性進行審核等都需落實到位。其次需加強內部審計，協(xié)助管理層對保險公司預算執(zhí)行的監(jiān)督管理，這也將有效提高公司財務預算管理的執(zhí)行和效率。
(三)進一步完善預算的績效考評制度保險公司應完善對其財務預算管理的績效考評，并加強對預算過程的分析反饋，從預算的管理過程中提取相應的反饋信息，進一步對預算管理進行完善。在績效的考核機制的設置上，針對不同的部門不同的崗位相應安排合適的客觀的績效指標，從而形成建立起有效的績效評價機制，提高預算對公司員工的激勵作用。并且加強對公司預算執(zhí)行的績效考核，如加強對各業(yè)務渠道各險種的激勵作用，不僅需對銷售人員的底薪及獎金安排進一步的完善管理，另一方面有利于提高保險公司預算管理對成本的控制。
四、結語
綜上所述，要加強保險公司的財務預算管理，需要提高保險公司預算編制的科學性，加強對預算執(zhí)行的控制力度，進一步完善預算的績效考評制度，最終使保險公司建立健全其預算體系，實現(xiàn)持續(xù)長期的發(fā)展目標。
參考文獻：
[1]張莉莉.如何加強保險公司財務預算管理[J].科技視界,2013(13).
